«Цель — развитие неатомного направления к 2030 году»

По итогам 2020 года структура «Росатома» — «АЭМ-технологии», специализирующиеся на атомном машиностроении, — в 67 раз увеличила чистую прибыль, доведя ее до 5,3 млрд руб. Выручка составила 24,9 млрд руб. (+22%); более 70% всего ее объема обеспечил волгодонский филиал компании — завод «Атоммаш». По словам гендиректора АО Игоря Котова, цель до 2030 года — развитие неатомного направления, включая выпуск продукции для нефтегазового сектора.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

— Как повлияла пандемия COVID-19 на вашу работу?

— Конечно, пандемия стала для нас, как и для всех, наверное, полной неожиданностью; этого «черного лебедя» никто не ждал. Наши производственные филиалы — «Атоммаш» и «Петрозаводскмаш» — вошли в российский список системообразующих предприятий. Мы продолжили работать, но нам пришлось серьезно адаптироваться к экстремальным условиям.

Когда начался локдаун, около 70% офисных сотрудников мы сразу перевели на удаленку. Понадобилось обеспечить людей техникой для работы из дома и оперативно создать новые протоколы взаимодействия с работающим производством, поскольку основных рабочих на удаленку не переведешь. Для тех, кто непосредственно занят в производственном процессе, в целях обеспечения их безопасности необходимо было совершенно по-новому организовать вход на предприятия. Обеспечить работающих масками и санитайзерами. Мы изменили режим работы столовой, организовали регулярную дезинфекцию рабочих мест. Все это было вполне оправданно, ведь всего один положительный тест в бригаде означал отправку на карантин 14 человек — сразу всех ее работников.

Но мы с ситуацией справились. В общей сложности в прошлом году мы произвели 3 ядерных реактора и 18 парогенераторов АЭС. Такого результата не было даже в советское время, это производственный рекорд.

— Насколько существенными были издержки на обеспечение безопасности персонала в этот период?

На самом деле, эти затраты были не такими уж большими — особенно если учесть, что они позволили нам не уйти в простой. В противном случае мы продолжали бы платить зарплату, не производя продукт. Из-за этого конечный покупатель не получил бы заказы в срок. При этом важно учитывать, что все текущие контракты «АЭМ-технологий» в атомной энергетике, кроме договора по Курской АЭС-2, подписаны в рамках межправительственных соглашений и «Росатом» дает иностранным, как правило, государственным заказчикам определенные гарантии — с точки зрения сроков и стоимости. Так что наши дополнительные затраты на противоэпидемиологические меры — около 100 млн руб. — действительно очень и очень небольшая цена. Кроме того, надо понимать, что у нас длинноцикловое производство, которое полностью загружено заказами на среднесрочный период. До 2023 года, например, нам надо сделать еще 7 реакторов. Заниматься ими вплотную необходимо уже сегодня.

— Как сказалось на вашем взаимодействии с заказчиками закрытие границ?

— Конечно, проблема возникла и полностью ситуация не нормализовалась до сих пор. У нас — индийские заказчики, китайские, турецкие. Возможности свободно пересекать границы у них до сих пор сильно ограничены. При этом в ходе работы их присутствие требуется регулярно — в так называемых точках останова.

Работает это следующим образом. На начальном этапе мы создаем планы качества и по заготовкам, и по оборудованию. С этими планами мы отправляемся к инозаказчику; он их внимательно изучает и либо подтверждает, что его все устраивает, либо вносит корректировки.

В каждом плане предусмотрено определенное количество контрольных точек. Скажем, мы заварили шов — инозаказчик должен приехать, осмотреть его и подтвердить, что качество работы его устраивает. Только после этого мы можем производить следующую операцию. Таких точек инозаказчик имеет право определить столько, сколько посчитает нужным; и все эти точки должны быть пройдены.

Бывает так, что реактор фактически изготовлен, но его план качества закрывается еще 2-3 месяца. В течение этого времени представители инозаказчика изучают качество работы, задают вопросы, получают дополнительные данные.

При этом во всех точках останова представители инозаказчика присутствуют лично.

Когда началась пандемия, мы вплотную занимались индийским заказом. Но представителя заказчика не было на месте. В то же время в Волгодонске находился представитель китайского заказчика, производством для которого компания должна была заняться только в 2021 году. И нам пришлось корректировать производственные приоритеты, учитывая реалии, в пользу китайского проекта.

Мы предлагали индийцам удаленную приемку: готовы были обвешать все камерами, создать для них виртуальную реальность. Но атомная энергетика — очень консервативная сфера, и в большинстве случаев заказчик считает личное присутствие на точке принципиальным и обязательным.

Даже бумажный паспорт объекта на данный момент мы не можем заменить электронным, заказчики на это пока не соглашаются. И мы продолжаем делать бумажную версию: 4 экземпляра, больше 3000 листов. Ими можно набить «Газель».

Конечно, все это влияет на сроки и денежный поток. Например, из-за корректировок в индийском контракте мы недополучили около 2 млрд руб., заложенных в плане на прошлый год.

— С какими финансовыми результатами вы завершили прошлый год?

— В 2020 году компания планировала нарастить выручку на треть — до 28 млрд руб. Фактически этот показатель составил 24,9 млрд руб. Это меньше плана, но на 22% больше, чем годом ранее. Доля «Атоммаша» — почти 18 млрд руб., больше 72%.

Снижение выручки к плану для компании означает, что в следующем году мы должны наверстать упущенное. Оптимистичный прогноз на этот год — 31,5 млрд руб. К 2023 году выручка должна составить более 42 млрд руб.

— По данным «СПАРК-Интерфакса», в 2020 году вы в 67 раз увеличили чистую прибыль, доведя ее до 5,3 млрд руб. Какие факторы обусловили динамику?

— 25-30% роста обеспечила большая доля экспорта. Помимо этого, сыграла роль высокая загрузка мощностей, что позволило нивелировать существенные накладные расходы, которые всегда есть в атомном производстве.

Динамику чистой прибыли обусловило и то, что в 2019 году мы рассчитались по долгам: «Атоммаш» и «Петрозаводскмаш» покупались на заемные средства.

Сейчас у «АЭМ-технологий» остались только операционные займы. Был момент, когда мы с кредитной нагрузкой на уровне 10 млрд руб. имели выручку в 9 млрд руб. Сегодня займов у компании — около 2,9 млрд руб.

Помимо этого, мы внедрили ряд эффективных решений для снижения издержек. Если раньше мы изготавливали корпус реактора 760 дней, то сейчас — 574 дня. Производство парогенератора занимало 877 дней; сегодня — 453.

Мы существенно уменьшили потери. Больше не лежат просто так заготовки возле станка; нет лишних перемещений инструментов, оснастки и людей. Чтобы сделать 45 нормо-часов в неделю, надо, чтобы человек действительно приходил на работу и работал, а не простаивал из-за нехватки электрода или инструмента.

Вопросы о скачке (выручки. — “Ъ-Юг”) задаете мне не только вы. Руководство тоже интересуется. Говорит: подожди, а что же до этого было, где деньги? (Смеется.)

— Что представляет собой сегодня ваш портфель заказов?

— Общий портфель заказов до 2025 года — 193 млрд руб. К этому времени мы должны отгрузить заказчикам 14 атомных реакторов и 57 парогенераторов. Подавляющее большинство контрактов — около 90% — заключены с зарубежными компаниями, они валютные. Наши контрагенты — из Турции, Египта, Венгрии, КНР, Индии.

Российский сегмент портфеля не такой большой. Сейчас в нем — 2 блока для Курской АЭС-2.

Дорожная карта подробно расписана до 2025 года: мы точно знаем, что и для кого должны изготовить в течение этого времени. Затем начнет действовать российская дорожная карта. План по ней — 2 блока в год. Помимо этого, на тех российских АЭС, где заканчивается срок службы парогенераторов, мы планируем замещать оборудование.

— С чем связываете перспективы?

— «Атоммаш» ориентирован на выпуск сложных крупных сосудов, работающих под давлением. Помимо атомной энергетики, они используются в газнефтехимии. На этом рынке мы ни в России, ни за рубежом активно не представлены. Это связано с тем, что на ближайшие годы у компании большая производственная программа в рамках атомного направления.

При этом госкорпорацией перед нами поставлена стратегическая цель — довести соотношение атомного и неатомного направлений до уровня 50/50 к 2030 году. Текущий показатель «АЭМ-технологий» — примерно 75/25. Мы производим, в частности, колонны для НПЗ и арматуру трубопроводов для транспортировки нефти и газа.

С 2022 года мы намерены активно заключать контракты: с 2024 года у нас начинается небольшое падение по атомке — нужно будет загрузить высвободившиеся мощности.

50% от 25 млрд руб. — это более 12 млрд руб. Спроса в таком объеме в России на новые неатомные продукты сегодня нет. Одна из задач — понять, на какие еще рынки мы можем выйти. Перспективное направление — плавучие АЭС, малая атомная энергетика. Впереди — освоение Северного морского пути, там в большом объеме потребуются металлоконструкции и емкости.

Помимо этого, мы видим, что многие из свернувших свои инвестпрограммы нефтедобывающих и нефтеперерабатывающих компаний потихоньку к ним возвращаются.

Доля продаж новых продуктов должна стать сопоставимой с выручкой от двух блоков, о которых я сказал выше.

— Кто ваши главные конкуренты?

— Компания «АЭМ-технологии» — единственный в России производитель, способный поставлять полные комплекты оборудования ядерного острова для АЭС. Мы изготавливаем и реакторы, и парогенераторы, и другое оборудование для ЯППУ, но сам блок продает «Росатом» — контракты заключает «Атомстройэкспорт». Внешняя конкуренция — это компетенция госкорпорации.

Как производитель могу только сказать, что все блоки, которые мы хотели законтрактовать — от заказчиков из Индии, Китая, Египта — «Росатом» законтрактовал.

Что касается рынка газнефтехимии, то в России есть еще два завода, способных делать такие же сосуды, как и мы: «Ижорские заводы» и «Волгоградхиммаш». По мощностям они схожи с «Атоммашем». Наше производство чуть больше, оно — более поздней постройки и более современное. Но станочный парк у всех примерно одинаков: все занимаются модернизацией и покупкой новых станков.

— На сколько сегодня загружены мощности «Атоммаша»?

— Проектная мощность, заложенная при строительстве «Атоммаша», 8 блоков в год. Поэтому у него такие площади — почти 170 гектаров территории. Но фактически максимальный объем не производился никогда.

Сейчас мы загружены в соответствии с планом и все производим в одном корпусе. Программа, рассчитанная на 4 блока в год, позволит нам выполнить дорожную карту. Выпускать больше просто нет необходимости.

— Второй корпус арендует «НоваВинд»?

— Да, они работают во втором корпусе площадью примерно 30 тыс. кв. м. Выпускают комплектующие для ВЭС.

— Как развитие зеленой генерации влияет на планы вашего развития?

— Никак не влияет. Я не считаю, что строительство ВЭС и СЭС сейчас или в ближайшей перспективе может повлиять на развитие нашей отрасли.

Как бы то ни было, за атомной энергетикой будущее. Речь и о дальнейшем освоении космоса, и о радионуклидах для медицины, и о многом другом. Кроме того, с точки зрения выбросов в атмосферу атомная энергетика также зеленая.

— Несколько лет назад вы говорили о намерении создать индустриальный парк на базе «Атоммаша». Приблизились к реализации?

— Идея осталась, но реализовать проект в полном объеме пока не удалось. Действительно, когда мы оценили свободные площади предприятия, возникла такая задумка. Зачем что-то строить в чистом поле, когда есть вся необходимая инфраструктура, своя котельная, цеха, оборудование? С точки зрения компании логично все «заселить», ведь мы так или иначе несем расходы на содержание этих объектов.

Мы обсудили идею с губернатором Василием Голубевым, и он счел ее перспективной. Вскоре мы сами сдали часть площадей в аренду двум входящим в «Росатом» компаниям — «Атомтрубопроводмонтажу» и «НоваВинду». Других арендаторов пока нет.

Идея также подразумевала, что мы как инвестор можем получить ряд льгот. Фактически получили льготу на налог на инвестиции. При покупке новых станков нам не начислялся налог на имущество. Вполне естественно, что мы рассчитывали на эти льготы, поскольку сразу показали себя как серьезный инвестор и крупный налогоплательщик. Мы сразу стали вкладывать в предприятие серьезные средства, набирать людей, платить налоги. Только за прошедший год мы выплатили в региональный бюджет более 253 млн руб. налогов и еще более 78 млн руб. — в местный бюджет.

— Что представляет собой инвестпрограмма «Атоммаша»?

— Ее общий объем — 5,5 млрд руб., программа рассчитана на три года. В 2020 году в предприятие было инвестировано 1,5 млрд руб. План на этот год — 2 млрд руб. При этом надо учитывать, что еще до начала реализации этой инвестиционной программы — с 2012 до 2018 годы — мы уже вложили в предприятие 2,8 млрд руб.

В 2015 году мы сделали первые после перезапуска завода парогенераторы. Затем произвели реактор для белорусской АЭС. После этого появилась дорожная карта «Росатома». Когда нам показали запланированные объемы, стало ясно, что «Атоммаш» не в состоянии справиться с ними.

Мы рассчитали инвестиционную и производственную программы, пришли в госкорпорацию и объяснили, что если на пике запланированы 4 блока в год, то понадобятся инвестиции.

Средства мы направляли на модернизацию имеющихся станков, повышение их точности и производительности и установку ЧПУ. Кроме того, покупали новые станки и ставили их рядом, создавая дублирующие мощности: во время вывода станка в модернизацию производство не должно останавливаться.

— Насколько активно идет цифровизация завода?

— Я очень горд тем, что мы сделали на «Атоммаше» в этой области. Во-первых, начали работать с зарубежной платформой для имитационного моделирования процессов. Она понадобилась на этапе, когда мы получили дорожную карту и попытались понять, в состоянии ее выполнить или нет.

Когда в первый раз загрузили программу, рассчитанную до 2025 года, система показала, что последний реактор будет фактически изготовлен в 2047 году. Мы поняли, что план необходимо скорректировать.

Со временем мы дошли до цифрового сменно-суточного задания и достигли такой степени интеграции системы, что теперь производитель платформы показывает нас в качестве примера другим заказчикам: завод полностью работает по плану.

Эта система помогает объяснить заказчику, почему его заказ может быть готов к определенному времени и никак не раньше, даже если он очень настаивает.

И совещания в «Росатоме» стали проходить по-другому. Раньше — как повелось с советских времен — руководство действовало с убеждением, что если пригрозить производственникам, то они сделают быстрее. А теперь я просто показываю расчет программы и спрашиваю, какой из заказов можно не выполнить или перенести, чтобы получилось быстрее. Вопрос снимается. Споры на эту тему вообще прекратились.

Мы совместно с командой АО «ПСР» (производственной системы «Росатом». — “Ъ-Юг”) проанализировали рынок и убедились, что в данном сегменте отечественные аналоги отсутствуют. При этом мы активно развиваем отечественные решения. Используем в том числе систему планирования и оперативного управления производством на базе «1С», а также решения «АСКОН-СЗ» и «ИНТЕРМЕХ»: автоматизированную систему конструкторско-технологической подготовки производства и управления жизненным циклом изделий.

В тот момент, когда будет представлена отечественная платформа по имитационному моделированию производственных процессов, мы обязательно оценим возможности ее использования.

— С какими еще цифровыми решениями вы связываете перспективы?

— Мы развиваем вибродиагностику станков. Сейчас на всех основных станках установлены специальные датчики. Сотрудник подключается к станку, и, если вибрация одного из узлов вызывает вопросы, мы принимаем решение о ремонте.

Раньше каждый станок останавливали, когда положено по определенному плану, чтобы, например, смазать. А теперь — нет. Теперь станок останавливается только тогда, когда в этом действительно есть реальная необходимость. Благодаря этому коэффициент готовности станочного парка увеличился с 0,6 до без малого 0,9.

Такие решения позволяют нам стать цифровым заводом: управлять и принимать быстрые и обоснованные, а не интуитивные решения. В пандемию это очень сильно помогло нам — и с точки зрения планирования работы, и в плане управления человеческими ресурсами.

Сейчас мы очень активно работаем и над виртуальной приемкой заказов. Как я уже говорил, ситуации, когда мы по объективным причинам не можем сдать точку, для нас означают простой и весьма серьезные задержки на протяжении всего большого цикла производства. И дело тут не только в пандемийных ограничениях. Постоянное перемещение специалистов, которых постоянно не хватает, на очень большие расстояния — это в современных условиях очень дорого и не очень рационально. Современные технологии могут реально решить эту проблему, хотя мы понимаем, что приемлемость этого решения для заказчиков нам еще предстоит доказать. Это, действительно, может стать очень значимым для отрасли цифровым прорывом.

И конечно, самый амбициозный цифровой проект — это внедрение в работу электронной версии паспортов изделий.

Конечно, мы понимаем, что в такой отрасли, как наша, полностью отказываться от бумаги сейчас невозможно, да, наверное, и не нужно. Но электронный паспорт — это возможность аккумуляции в едином пространстве и протоколе, гораздо большего объема данных по любому изделию, чем это возможно при обычных носителях. А такая база — это основа для следующего шага — возможность практически для любого варианта цифрового анализа на основе аккумулированной информации. Фактически это уникальная база дальнейшего развития отрасли, которую не придется искать в пыльных архивах.

— Есть ли в ваших планах расширение штата сотрудников «Атоммаша»?

— Да, до 2023 года мы планируем увеличить численность персонала компании на 20%. В целом у нас работают почти 4600 человек, из них почти 3200 — на «Атоммаше». То есть в общей сложности около 1000 человек нам еще предстоит нанять. Львиную долю — на «Атоммаш». В этих вопросах мы, в частности, сотрудничаем с филиалом МИФИ в Волгодонске.

Беседовала Елена Шепелева