«Не то, не так, не там и не вовремя»
Владимир Верхошинский, главный управляющий директор Альфа-банка
Зачем в эпоху цифровых технологий наращивать сеть офисов, почему правильнее окружить клиента не экосистемой, а вниманием и какой результат дают неожиданные рекламные ходы, “Ъ” рассказал главный управляющий директор Альфа-банка Владимир Верхошинский.
Фото: Дмитрий Лебедев, Коммерсантъ
Фото: Дмитрий Лебедев, Коммерсантъ
— В отличие от конкурентов ваша стратегия предполагает увеличение сети — почему? Вы планируете расти органически или, в частности, за счет слияний и поглощений?
— Действительно, некоторые банки говорят, что никогда не откроют отделения, другие сокращают свои сети. И мы этому, честно говоря, рады. Phygital-отделения — наше сильное преимущество в борьбе за «сердца и души» клиентов. Помимо текущих регионов в ближайший год наши «шоурумы» появятся в десяти новых субъектах РФ и в 30 новых городах.
Альфа-банк — единственный, кому удалось создать реально работающий формат отделений нового поколения. Мы ускоренными темпами разворачиваем по всей стране Phygital-сеть. Сегодня клиент, который не только пользуется цифровыми каналами, но иногда заходит в отделение, приносит в несколько раз больше дохода, чем чисто «цифровой» клиент. Но для меня главное даже не это, такой клиент гораздо более удовлетворен и лоялен, он остается с банком надолго.
Phygital-отделения — это также и визитная карточка Альфа-банка. Посмотрите на Apple, эта компания может продавать все продукты онлайн, но их модные магазины захватили лучшие места во всех крупных городах.
На M&A мы всегда смотрим оппортунистически, но для развития сети такие сделки нам не нужны.
— Вы намерены перевести в течение двух с половиной лет всю сеть в новый формат, во сколько это обойдется, как быстро окупится?
— Затраты на строительство новых отделений не превышают затраты на плановые ремонты «старых». При этом новый формат — гибкий и на 25% эффективнее, то есть мы можем обслужить то же количество клиентов на четверть меньшей площади. Плюс мы оптимизируем расположение, и при трансформации в Phygital часть отделений съезжаются в локации с большим потенциалом. За три года наша клиентская база и в рознице, и в СМБ удвоилась, а количество отделений не изменилось.
— Важная часть вашей стратегии — Customer Engagement Platform, которую вы внедряете. Расскажите о ней.
— Это концепция, которую мы называем «Финансовый суперсервис». Люди хотят решать, хотят участвовать и влиять. И современные технологии дали им эту возможность: процесс обмена мнениями стал молниеносным. Самый маленький недочет в сервисе теперь предается огласке и становится предметом публичного осуждения. Хотя разговор про удовлетворенность клиентов и клиентоцентричность — это очень старый разговор, на деле большинство банков дальше деклараций и пиара по этому пути не ушли.
Наши конкуренты строят развесистые экосистемы, в центр которых ставят тяжеловесные супераппы. В таких системах неизбежны регулярные сбои, а дефекты в клиентском опыте приводят к потере клиентов.
Для нас суперсервис сейчас реально самое важное. Customer Engagement Platform — это один из элементов платформы финансового суперсервиса. Это набор data science—решений и инструментов, которые обеспечивают гиперкастомизацию наших предложений. Говоря простым языком, банк не будет предлагать не то, не так, не там и не вовремя. Сейчас банки этим грешат. Если человеку, например, удобно читать уведомления в мобильном приложении, туда банк и пришлет предложение. И там будет продукт, который нужен ему именно сейчас, с подходящими для конкретно этого человека условиями. Более того, даже слова и картинки в сообщении будут подобраны для него. Если клиент предпочитает общаться голосом, наш оператор не просто позвонит ему в удобное время, но сделает это с правильной тональностью и скоростью речи. И, конечно, получить продукт по кастомизированному предложению можно будет без справок и каких-либо документов.
— Один из приоритетов вашей стратегии звучит как «Тотальный офферинг». Речь идет действительно об одобренных предложениях? Как это возможно без доступа к кредитной истории клиента?
— Умение управлять кредитным риском — уникальное и сложное для копирования преимущество банков перед новыми игроками рынка, такими как «Яндекс», Wildberries, Ozon и др. Мы давно и много инвестируем в скоринговые технологии. Собираем и анализируем big data, работая с все большим количеством источников информации о клиенте. Уже сегодня наши модели формируют аргументированные персональные предложения, и отказов на этапе выдачи кредита практически нет. Но мы планируем и дальше повышать их точность и расширять аудиторию клиентов, которых готовы кредитовать.
— В стратегии запланировано и кратное увеличение расходов на имиджевую рекламу. Вы считаете, что это направление у вас было удачным в последнее время? Например, рекламная кампания с артистом Моргенштерном?
— Нам очевиден тренд на олигополизацию рынка. Сокращается число игроков, сильнейшие укрупняются за счет слабых. Например, в рознице за последние десять лет список топ-10 банков обновился наполовину. Выиграли те, кто стремился расти. Мы не только окажемся в будущем списке лидеров, мы планируем укрепить свои позиции. А значит, мы сохраняем амбицию опережающего роста.
Все более мощный инструмент привлечения клиентов — онлайн-продвижение. Все игроки вкладываются в него, и мы тоже будем инвестировать больше, чтобы оставаться в игре. При этом мы первые всерьез научились работать с новым инструментом — инфлюенсерами. В среднем каждый день наши рекламные интеграции выходят у того или иного блогера. У кого-то сотни тысяч подписчиков, у кого-то — миллионы.
Что касается Моргенштерна, бизнес-результаты такие: 162 тыс. цифровых карт, средний возраст новых клиентов — 19 лет. Это уже сейчас хорошие клиенты, а в течение двух-пяти лет работать с ними станет еще выгоднее. Есть и менее очевидный, но более важный для меня, как руководителя компании, результат. Благодаря этому YouTube-сериалу более 10 млн человек посмотрели на Альфа-банк изнутри, увидели, как мы работаем. Вдумайтесь, миллионы молодых людей посмотрели, как работается в банке, увидели классный офис, «побывали» в нашем корпоративном фитнес-клубе, «приняли участие» в совещаниях и демо. Нашим HR все легче привлекать новые таланты.
— Не могли бы вы рассказать о новой системе мотивации, которую банк намерен внедрить?
— Фундаментальные принципы системы мотивации Альфа-банка заложены акционерами. Наша «Альфа-ДНК», корпоративная культура, которая работает на привлечение внутренне свободных и ярких лидеров. Для них мы создаем комфортную среду — даем полномочия, ресурсы и свободу действий. У нас плоская структура управления: решения реально принимают лидеры большого количества команд.
Самое важное для нас — привлечение особого рода людей, которых мы называем «внутренними CEO». Это владельцы ключевых продуктов, каналов, территорий, внутренних стартапов, обладающие предпринимательским духом, знанием технологий, пониманием принципов работы с данными и софт-скиллс. Как настоящие CEO, они должны быть готовы к тому, что лидерство — это не только награда за результат, но и риск, и бремя ответственности. Для таких людей мы развиваем разные программы, мотивирующие на сверхдостижения. Программы заточены под каждую категорию сотрудников и задач.