«Растеряв все кадры, ты не останешься на плаву»

Ко Дню кадровика в России “Ъ” расспросил управленцев, как они решают кадровые вопросы.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

Михаил Жуков, генеральный директор HeadHunter:

— В подборе кандидатов мы не занимаемся агрессивным хантингом, для нас это неэтично, всегда действуем открыто.

В решении текущих кадровых проблем были разные кейсы. Бывало, когда много раз предоставлял человеку право на ошибку, но все равно ничего не получалось, и с ним приходилось расставаться. А было, когда раз — факап, два — факап, а на третий — все залетает!

Я резко и быстро расстаюсь с людьми только в каких-то исключительных случаях — отсутствие лояльности, кража информации. Предательство для меня неприемлемо. В остальном я стараюсь быть максимально терпеливым. Это скорее родительский подход — не будешь же ребенка наказывать после первой двойки.

Игорь Писарский, основатель и председатель совета директоров Коммуникационного агентства «Р.И.М.»:

— Не люблю отстраненных, не увлеченных делом сотрудников. Руководителей, в первую очередь. В нашем бизнесе очень верна поговорка кадровиков: «Принимаем по хардам, увольняем по софтам». То есть берем на работу людей, исходя из их навыков и компетенций, а увольняем их по человеческим качествам.

Один раз мы долго искали руководителя коммуникационной практики. Взяли топа с опытом работы в США, в крупнейших мировых корпорациях. Но через пару месяцев выяснилось, что он не приспособлен к агентской работе, поскольку пребывает в уверенности, что работа — это «от сих до сих», а все, что выходит за рамки его представлений об обязанностях руководителя, должен исполнять кто-то другой. Пришлось расстаться. Все-таки если ты пиарщик, то значит и райтер, и редактор, и переговорщик, и администратор, и еще куча всяких других профессиональных знаний и навыков.

Марина Степанова, директор по персоналу Canon Russia:

— Достаточно часто бывают ситуации, когда наши бывшие сотрудники, поработав где-то еще, хотят вернуться в Canon. Как говорится, рыба ищет, где глубже, а человек — где лучше. Мы с пониманием относимся к таким ситуациям, и подход к ним у нас лояльный.

Когда кто-то уходит, мы всегда выясняем причины, но у нас нет задачи изменить точку зрения сотрудника или перекупить его, даже если очень ценим специалиста. Уходов и возвращений стало больше за последние год-полтора. Частично это связано и с пандемией, со стремлением к стабильности.

Вера Бояркова, директор по персоналу «Леруа Мерлен»:

— Пандемия стала для нашей компании отличной возможностью серьезно укрепить социально-корпоративную культуру. Период был сложный, но одним из его положительных итогов стал рост лояльности сотрудников к компании, которая оказала им реальную помощь. В это непростое время мы не только сохранили все рабочие места, но и создали новые.

В целом опыт работы в довольно экстремальных условиях последних полутора лет показал, что нашу бизнес-модель необходимо значительно автоматизировать и адаптировать. С одним и тем же количеством персонала мы не можем одновременно развивать онлайн- и офлайн-направления. Мы увидели, что в бизнес-модели есть достаточно много процессов, которые можно упростить, оптимизировать. К примеру, успех встреч в формате видеоконференций дал понять, что модель удаленной работы перспективна, и ее можно развивать, экономя время.

Сергей Габестро, генеральный директор АО ЭТС, портал «НЭП-Фабрикант»:

— Правильные сотрудники — залог процветания компании. Высокая удовлетворенность персонала — высокая удовлетворенность клиента, а высокая удовлетворенность клиента — высокая эффективность компании.

У меня есть официальная награда от команды «Самому доброму шефу», думаю, комментарии излишни. И еще: я борюсь за даровитых людей, таланты — это те самые звезды, за которыми активно охотится каждая организация. Мы стараемся предложить кандидатам такой эмоционально важный стимул, как интерес.

Анна Нестерова, основатель и председатель совета директоров маркетплейса Global Rus Trade:

— Молодых специалистов ищем всегда! Именно они имеют свежий взгляд, новые идеи, наглость. И не боятся работы, не боятся бросать вызов. Старшее поколение может «обрамить» эти идеи в целостный результат. А еще нам важно сохранять дружественную атмосферу, чтобы каждый чувствовал себя важной частью коллектива.

Анна Назаренко, председатель совета директоров компании «Фарм-Синтез»:

— Мотивация у наших сотрудников — реально менять мир, а у руководителей — собрать такую особую касту. Биотехнологии требуют незаурядных компетенций, и мы находим уникальных или лучших специалистов на мировом и российском рынках. Процесс подбора таких профессионалов сравним с процессом разработки и производства радионуклидных фармпрепаратов, которые диагностируют и лечат заболевания, являющиеся причинами смерти подавляющего большинства людей,— онкологические, кардиологические и неврологические.

Александр Колесников, генеральный директор группы компаний «Арт-Колесо»:

— Через знакомства, либо по чьей-то хорошей рекомендации. При найме, учитывая особенности нашей профессии event-услуг, мы более всего ценим такие качества, как ощущение бизнеса и коммуникабельность. Чтобы в любой ситуации работник мог сказать только «да» заказчику, удовлетворяя все пожелания и запросы в пределах разумного.

В настоящий момент основная проблема — это малое количество кадров, рынок узкий, сложно найти хорошего специалиста нашей сферы, особенно технического менеджера. Если продажника как-то еще можно обучить, то технического, который знает на зубок свет, звук, сцену, приходится перекупать, переманивать у компаний-подрядчиков. Кадры решают все, благодаря им мы сохранили всю компанию в пандемию, не уволили никого. Растеряв все кадры, ты не останешься на плаву.

Анастасия Мирошниченко, генеральный директор компании «Авиаперсонал», руководитель исполкома Совета по профессиональным квалификациям воздушного транспорта:

— Важными проблемами на сегодня являются система мониторинга рынка труда, которая должна дать максимум информации для принятия решений, скорость освоения и качество компетенций самих кадровиков.

Если говорить о кадровых стратегиях отраслей, то это пока еще редкое явление, не имеющее никакой методической поддержки от государства. Порой внутренняя HR-аналитика, кропотливо выстроенная кадровиками, не может быть эффективной из-за отсутствия корректных данных рынка труда и системы образования.

К тому же отсутствие государственных подходов к кадровым стратегиям заставляет руководителей подразделений по управлению персоналом крупных компаний самостоятельно определять свое положение и планировать его относительно макроэкономики и глобального рынка труда.

Группа «Прямая речь»