Сервисный баланс

Эффективная и гармоничная система обслуживания гостиничных объектов предполагает нахождение баланса между оптимальным количеством собственных сотрудников и аутсорсингом, иными словами — между качеством услуг и оптимизацией затрат. Корреспондент “Ъ” Ксения Потапова попыталась разобраться, как выстраивают свою систему обслуживания петербургские гостиницы и апарт-отели.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

Участники рынка считают, что все функции гостиничного оператора управляющей компании целесообразно оставлять за собой. «В этом случае у нее есть возможность выработать стандарты для работников и отслеживать их выполнение, обучать персонал, а также получать обратную связь от резидентов и собственников»,— поясняет Екатерина Лисовская, генеральный директор отельного оператора PLG. Если же аутсорсинговая компания окажет некачественные услуги, репутационные риски в итоге понесет отельный оператор.

На аутсорсинг лучше отдавать техническую эксплуатацию, клининг, стирку белья. По мнению Николая Антонова, генерального директора компании «МТЛ. Управление недвижимостью», кроме прочих преимуществ, это дает дополнительный рычаг контроля. Не устраивает качество — меняем поставщика. На практике многие управляющие компании делают собственную службу клининга, потому что на этом можно дополнительно заработать.

В сфере управления отелями и оказания услуг hospitality также стала заметна тенденция использования аутстафинга, или аутсорсинга на линейных обслуживающих позициях. Такая практика, в частности, складывается у международных гостиничных операторов.

Как поясняет Алексей Мусакин, управляющий партнер Cronwell Hotels & Resorts, вице-президент Российской гостиничной ассоциации, при этом важно соблюдать правило: на ключевых позициях сотрудники должны быть только свои. «Это касается должностей старшего смены, старших горничных. Тогда в случае форс-мажора (например, клиент потерял что-то в номере, а думает, что у него эту вещь украли) будет проще разобраться. Остальных можно брать на аутсорсинг. Для меня идеалом является пример отеля Moxy в Амстердаме. На 400 номеров собственного персонала — 15 человек. Остальные — это аутсорсинг»,— заключает эксперт.

Региональные особенности

В целом объем услуг, который гостиницы будут отдавать на аутсорсинг, зависит от его качества. По словам Кирилла Кудинова, сооснователя УК Port Comfort, управляющие компании Петербурга — лидеры по количеству самостоятельно выполняемых услуг.

«Лично я в Петербурге могу назвать всего две компании, которые предоставляют качественно подготовленный персонал. Многие дают разовых официантов на банкет. Но это несколько другое направление. В большинстве классических отелей пока, к сожалению, основная масса сотрудников — собственный персонал. Услугами аутсорсинга пользуются для проведения разовых работ, таких как клининг фасадов или строительная уборка перед открытием объекта»,— отмечает господин Мусакин.

Эксперт добавляет, что в мире в отелях при существенном росте затрат и невозможности поднимать цены такими же темпами начинает формироваться спрос на рынке аутсорсинга гостиничных услуг. То есть сам рынок еще не формируется, но спрос уже появился.

В апарт-отелях в УК в основном входят сотрудники, которые непосредственно оказывают услуги по размещению и контактируют с гостем (менеджеры по аренде, сотрудники ресепшен, специалисты по работе с собственниками). Некоторые объекты сами также осуществляют уборку номеров, бытовой ремонт, техническое обслуживание здания. А с помощью партнеров предоставляют услуги питания и дополнительные услуги, такие как, например, заказ такси, трансфер или организация экскурсий.

К росту качества

Одна из главных проблем повышения качества обслуживания гостиничных объектов — кадровый дефицит. И пандемия ее только усилила. Ввиду ограничений на въезд граждан СНГ, которые в большей степени были задействованы на линейных позициях (например, в том же клининге), управляющие компании столкнулись с резкой нехваткой квалифицированных кадров.

Как поясняет Николай Пана, директор по развитию сети апарт-отелей Vertical, данная проблема актуальна не только для обслуживающего персонала: ввиду закрытия или консервации петербургских гостиниц в период коронавируса многие специалисты (администраторы, FOM и другие) переехали на юг, где ограничения снимались оперативнее.

В целом в стране назрела проблема с общей подготовкой кадров для гостиничной инфраструктуры. «Нам всегда приходится доучивать молодых специалистов на месте, так как в вузах сегодня 70% обучения — это теория и только 30% — практика. При этом вузы по объективным причинам не могут провести практику весной, когда мы готовы принять студентов, а отели не могут обучать практикантов летом — в пик сезона»,— поясняет Алексей Мусакин.

Эксперт добавляет, что в Северо-Западном регионе нет учебных гостиниц в том виде, как они работают во всем мире. При этом для прохождения квалификации отелям требуется соблюсти формальные признаки наличия образования у сотрудников. То есть бизнесменов «заставляют» брать на позиции человека с высшим образованием, вместо, например, человека без образования, но который устраивает нанимателя.

Наконец, пандемия заставила отельеров максимально сокращать издержки. В результате, как отмечают эксперты, техническое состояние значительного числа больших городских отелей массового сегмента ухудшилось. Из-за отсутствия средств приходилось переносить плановые ремонты, что не могло не сказаться и на качестве инфраструктуры.