«Бизнес должен быть соразмерен человеку или команде»

Мебельная отрасль в России завершила 2020 год с небольшим падением. По данным Ассоциации предприятий мебельной и деревообрабатывающей промышленности, в 2019 году было продано мебели на 541,5 млрд руб., а в 2020-м — на 539,6 млрд, на 0,4% меньше. Однако ряду игроков мебельного рынка удалось продемонстрировать кратный рост продаж и финпоказателей, среди них — воронежская группа компаний «Ангстрем», основанная и возглавляемая Геннадием Чернушкиным. Помимо мебельного бизнеса господин Чернушкин известен тем, что в 2013 году возглавлял Воронеж в статусе и. о. мэра, но потом внезапно отказался от участия в выборах главы администрации города. В интервью «Ъ-Черноземье» он рассказал, за счет чего компании удалось нарастить показатели и войти в топ крупнейших мебельщиков страны, для чего бизнесмен занимается социальными проектами и почему не планирует возвращаться в политику.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

— Как в центре вашего внимания оказался именно мебельный бизнес?

— Основное влияние на мое решение оказало время. Я почувствовал пульс перемен, еще будучи в Советской армии в 1987 году. Вышел закон о кооперации. Стало понятно, что страна меняется, что она начинает по-другому мыслить, что открывается большое окно возможностей. Главным было понять, как именно оно может открыться для тебя и как этим можно воспользоваться, чтобы что-то изменить. Параллельно с учебой в институте я начал наблюдать за развитием кооперативного движения, разные идеи мысленно перебирать, примерять к себе.

При институтах тогда были центры научно-технического творчества. В них с кем-то пообщались, с уже стартовавшими кооператорами побеседовали, и к 1991 году идея выкристаллизовалась. Мы поняли, что можно, нужно, получится, и основали индивидуальное предприятие под названием «Ангстрем». Мы попробовали, как многие, что-то купить, что-то продать, но учитывая, что у нас — группы друзей-энтузиастов — не было ни связей, ни денег, ничего не вышло, и по душе это точно было не наше занятие. Мы это быстро забросили и перешли к созданию реальных благ. Исходя из этого мы делали из подручных средств детские тренажеры — это известная история, а потом стали заниматься мебелью. Совершенно спонтанно: соседнему кооперативу надо было переезжать, а сотрудники, производившие мебель, не хотели этого делать и предложили нам работать вместе. А потом уже сработал принцип «если хочешь что-то делать, делай это хорошо».

— В какой момент вы поняли, что прибыли стало хватать на развитие компании?

— Мы всегда практически всю прибыль — 90% и более — направляли на развитие. Нужно было набрать масштаб. Было четкое понимание, что нужно идти в банк, брать кредит и к моменту его отдачи он не будет стоить ничего, но не было ни залога, ни каких-то навыков, соответственно, большие кредиты проходили мимо, но зато развитие было более честное, более интересное.

Хотя с банками, конечно, мы начали работать сразу, но сначала это были очень небольшие деньги. Первый кредит я взял в 1992 году как физическое лицо — просто для того, чтобы хоть как-то бизнес поддержать. А так — наверное, года с 1994-го по мере сил на какие-то маленькие копейки мы кредитовались. Сегодня мы не боимся заемных средств, но стараемся ими не злоупотреблять, чтобы не попадать в зависимость от банков.

— Какой этап развития из 30 лет существования компании был наиболее интенсивным?

— Наверное, это все-таки первые годы, когда было непонятно, чем заниматься, что у тебя из этого получится, не было ресурсной поддержки: с 1991 по 1996 год. Я бы туда включил эру завершения бартерных взаимозачетов. Тогда уже что-то стало получаться, но в стране совершенно исчезли деньги, и мы меняли мебель на какие-нибудь железнодорожные тарифы по перевозкам, а те — на энергию или газ, а их — на сырье для производства мебели. А люди, с которыми мы менялись, использовали нашу мебель для выдачи зарплаты своим сотрудникам. И этот круговорот длился достаточно долго.

В 1999–2000-е годы появилась наша первая крупная площадка на Торпедо. Прошло несколько лет, прежде чем мы ее привели в то состояние, в котором она сейчас находится, — это произошло примерно к 2003 году.

— В 2020-м вы открыли новую площадку в индустриальном парке «Масловский» — проект стоимостью более 1 млрд руб., который реализовывался с перерывами с 2010 года, мощностью 2,8 тыс. фасадов в смену. Планируете полностью переносить туда производство?

— Вероятнее всего, мы будем развивать все три наши площадки параллельно, просто они между собой будут иметь дифференциацию. Базовая наша площадка на Торпедо будет специализироваться на мебели на заказ, площадка на Текстильщиков будет специализирована на взаимодействии с IKEA, а в Масловке будет основной «Ангстрем». При этом сотрудников там будет меньше всего, поскольку на предприятии высокий уровень автоматизации.

— Для IKEA вы, как и раньше, поставляете комплектующие?

— Да, мы их поставщики с давних времен. Мы тогда были не очень большие и не очень заметные на фоне бывших советских гигантов. Нам пришлось писать письмо Ингвару Кампраду (основатель IKEA, умер в 2018 году.— «Ъ») в Швецию — на деревню дедушке: мол, мы такие-то, а московские ваши представители нас не воспринимают. Замкнулась обратная связь, и где-то с 2000 года мы стали поставщиком IKEA в Москве. Мы несколько раз прекращали и возобновляли наше сотрудничество по разным обстоятельствам — сейчас, наверное, уже третий заход. При этом в той части, где IKEA торгует мебелью, мы с ними конкуренты.

— Продажи мебели в России в 2020 году остались на уровне 2019 года, даже чуть снизились. «Ангстрем» в 2020 году заявил о намерении занять до 15% рынка в городах присутствия и закончил год со значительным приростом ассортимента и выручки. Это за счет роста онлайн-продаж?

— Это не только онлайн-продажи в чистом виде, хотя они тоже выросли. Просто более активное использование интернета в связке с моментом (началась пандемия) — для продвижения продукции, которое дало во втором полугодии двукратный рост от предшествующего периода, а суммарно по году — полуторакратный рост к 2019-му. Оборот группы достиг 7 млрд руб.

Динамику такого роста сохранить вряд ли удастся: часть факторов, которые были в прошлом году, уже ослаблены или перестали действовать. Но по итогам 2021 года к 2020-му все равно прогнозируем рост — до 9 млрд руб.

— Есть ли смысл тогда в принципе дальше развивать офлайн-продажи?

— С одной стороны, офлайн сегодня дает большую часть выручки по-прежнему, с другой — если бы этих издержек не было в принципе, то это было бы здорово. Чем будет меньше магазинов, чем будет меньше их площадь, тем лучше, мы это как драйвер развития компании не рассматриваем. В стратегии развития — уменьшение количества точек. На первом этапе, возможно, с сохранением общей площади. Сегодня наша розница заканчивается в Красноярске на Востоке, но у нас же есть и оптовые продажи, и через более чем 100 партнеров мы присутствуем дальше — до Владивостока и в странах СНГ.

— Планируете ли наращивать производство или пока стабилизируетесь на существующих объемах?

— С производственной точки зрения мы сейчас намерены завершить комплекс в Масловке. Но речь идет не просто о достройке, а о выходе на тот объем, который для этого комплекса оптимален, и это существенно выше, чем наши сегодняшние продажи — ориентировочно 15–18 млрд руб., что примерно втрое больше, чем сейчас. Но далее мы планируем уже не расширять экспансию, то есть оставить только существующие площадки. А если вдруг возможности продаж будут превышать возможности производства, то контрактное производство никто не отменял — как происходит у той же IKEA.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

— Насколько сегодня велика доля кастомизированной мебели в общем производстве «Ангстрема»?

— Более 20% от общего объема производства — это существенно больше, чем у целого ряда конкурентов. Но, с другой стороны, исследования показывают изменение сознания людей и их ощущения мира: они чуть проще стали относиться ко многим вещам — просто потому, что это вещь. Приходят поколения, которые мыслят чуть иначе, у них другие ценности в жизни. Только время покажет, хорошо это или плохо, но сама ценность индивидуального — как мы ее ощущали пять-семь лет назад — сейчас стала менее значимой.

И сопряженное наблюдение: чем больше у тебя доля кастомизации, тем выше нагрузка на природу. Типовые вещи дешевле в себестоимости, требуют меньше ресурсов. А экология для нас важна не как тренд, который сейчас пошел,— к нему я отношусь в большей мере скептически, потому что там больше лозунговости, чем осознанности. Учитывая то, что мы первыми среди мебельных компаний России установили котел-утилизатор — еще в 90-х, мы относимся к вопросу серьезно. Мы опилки на свалку практически не вывозим.

Более того, наверное, в конце октября мы планируем на новой площадке запустить технологию, по которой наш котел-утилизатор, перерабатывая круглый год опилки, будет выдавать тепло зимой и холод летом. Стоимость этого проекта составила 50 млн руб.

— Есть ли планы по развитию молочного направления?

— В структуре группы оно у нас сегодня занимает где-то 10%, это состоявшийся, заметный бизнес. С другой стороны, он у нас все-таки не основной — создан для диверсификации, страховочный, дублирующий. Сильно мы его не развиваем, но определенные планы есть. Как мы и анонсировали ранее, хотим построить еще один комплекс. Уже есть предпроектные проработки, но пока что нам немного не хватает земли под кормовую базу, а покупать корма невыгодно. Вместе с областной администрацией мы решаем этот вопрос, и вполне возможно, что уже в следующем году приступим к строительным работам. Комплекс будет располагаться там же, в Хохольском районе, рядом с существующим. По факту реализации проекта планируем удвоить мощность — с 35 до 70 т в сутки. Объем инвестиций в новый комплекс — 1 млрд руб.

— А кто перерабатывает ваше молоко?

— Последние несколько лет мы сдаем его на Бобровский сырзавод (структура немецкой DMK.— «Ъ»). Мы очень давно делаем упор на качество. Работали с «Молвестом», с компаниями из других регионов, наше молоко брали именно на сыр. Оно не только соответствует определенным критериям по бакобсемененности и прочим параметрам, но оно еще и стабильного качества. Для собственной переработки у нас его слишком мало. А маленький проект по производству домашнего фермерского сыра у нас уже есть. И надеемся, что в следующем году небольшой объем наших твердых сыров все-таки появится в открытой продаже.

— В прошлом году вы закрыли один из своих социально-культурных проектов — книжный клуб «Петровский». Однако многие проекты функционируют до сих пор. Почему?

— Это, наверное, часть меня. Я без этого не очень представляю сбалансированную, счастливую жизнь. Это то, что ты должен отдать в среду. Тебе везет, если ты можешь это отдать. И почему же не делать этого?

У нас очень много было проектов на разных стадиях. Сейчас временно в связи с пандемией их пул схлопнулся. Еще есть закономерность: если в бизнесе период стабилизации — ты больше занимаешься социальными проектами. Что-то ухудшается или идет период быстрого роста, например, как у нас сейчас, естественно, и времени, и средств остается меньше. Но тем не менее не хочется не только прекращать, но и даже паузу надолго делать.

Мы занимались робототехникой — сейчас этот проект получил поддержку у государства, они уже самостоятельно этим занимаются. Помогаем организовывать фестивали — спонсируем Платоновский, детский книжный фестиваль «Читай-Болтай», фестиваль «Русское лето», «Рамонский родник» и другие. Планируем пока и дальше их поддерживать, не снижая объемов.

Уменьшилась активность по проекту школы эффективных коммуникаций «Репное». К сожалению, не выдержал битвы с пандемией книжный клуб «Петровский». Но, с другой стороны, десятилетний период, когда он существовал как явление, он выполнял свою функцию с честью. И какое-то понимание, как сделать его лучше, тоже пришло. Нужно было бы реновацию делать — чуть в другом месте и чуть с другими объемами. Пандемия все расставила на места иным образом. Но мы в компании считаем изменение среды вокруг себя важной задачей. До пандемии мы ежегодно выделяли на социальные проекты более 10 млн руб., а с учетом проекта «Экспедиция “Ангстрем”» — свыше 20 млн руб.

Проект «Экспедиция "Ангстрем"» — реализация моей любви к путешествиям. Мне очень хотелось бы, чтобы пространство Дальнего Востока было освоено иначе, чем это есть на текущий момент, а я там во многих местах был. Очень рад, что с высоких трибун стали звучать тезисы о том, что мы должны обеспечить связность страны инфраструктурными проектами. Мне прямо хочется, чтобы тот край задышал, зажил другой жизнью. И там все для этого есть, и у нас как у народа все для этого есть. Это то, что меня вдохновляет. А как принять какое-то посильное участие в этом и за счет чего это можно сделать, я пока для себя не сформулировал.

— Каковы глобальные планы по бизнесу?

— То, что уже есть, нужно довести до ума, достроить бизнес до какого-то размера, обеспечить корректную передачу управления, а часть средств, которые бизнес генерирует, по-прежнему направлять на социальные проекты, которые позволяют менять среду вокруг себя.

— Вы уже задумались о корректной передаче управления?

— А как же. Как у военных: год за два — и на пенсию в 45. Я же начал, когда мне было 21, у меня уже нормальный трудовой стаж.

— Уже решили, может, кто будет преемником?

— Нет, не могу сказать определенно. Бизнес, как и любое дело, должен приносить радость, удовлетворение, а соответственно, он должен быть соразмерен человеку или команде. Если он больше, чем ты, то он тебя будет угнетать и станет обузой. Если он меньше, чем ты, он тебе неинтересен. Дети должны сами делать свой выбор, команда должна соответствовать задачам. Это сложный вопрос, я думаю, он стоит не только передо мной.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

— Но и перед другими предпринимателями, стартовавшими в 90-е?

— Да, будет много турбулентности, когда поколение старших предпринимателей начнет выходить на пенсию. С этой турбулентностью можно и нужно работать загодя, но государство пока этого не делает, по крайней мере так, как мне этого хотелось бы. Хочется, чтобы мы не кидались из крайности в крайность: здесь только госплан, и это плохо, а здесь только рынок, и это тоже плохо. Можно и нужно создавать стратегии по отраслям промышленности страны с выходом на конкурентоспособность, можно и нужно в рамках отраслевых стратегий обсуждать стратегии хотя бы самых крупных игроков.

Мы же помним и 90-е, и нулевые годы, когда государство не замечало стратегические предприятия от слова совсем и лишь потом спохватывалось, начинало их консолидировать, направлять. Но эта работа должна первым фактором иметь вовлеченность. Чем больше управляющих предприятиями, владельцев бизнеса мы в эту работу вовлечем, тем больший результат получим. А если это будет пущено на самотек или сделано для галочки, это будет плохой результат.

— Когда-то вы отказались от должности мэра Воронежа. Не возникает желания вернуться в политику, чтобы реализовать свои идеи?

— Там нет полномочий. Позиция мэра во властной вертикали далека от вершины. В ней больше чистого функционерства. А учитывая, что у меня все же в характере созидание, предпринимательство, изменение среды, развитие… На посту мэра это реализовать невозможно, да и на посту губернатора сложно было бы. Развернуться невозможно, потому что связан по рукам и ногам. События начинаешь оценивать более полно из будущего и с другого уровня. Системную проблему нужно решать надсистемным способом.

— А когда вы начинали в 1997-м свою политическую карьеру депутатом гордумы, было иначе?

— Во мне было больше романтики, наверное. Но и было по-другому. Все-таки на переломном периоде полномочия того же мэра образца 1997 года — я же Александра Николаевича Цапина (мэр Воронежа в 1997-м.— «Ъ») очень хорошо помню на рабочем месте — сильно отличались от полномочий мэра образца 2013 года.

— То есть не вернетесь в политику?

— Каждый из нас приспособлен для чего-то больше, для чего-то меньше. Я и в 2013-м сказал, что больше пользы принесу как предприниматель.

— Когда-то в регионе было довольно сильное мебельное лобби — собственники целого ряда мебельных компаний присутствовали в представительных органах власти, решали определенные задачи. Недаром у IKEA в нашу область так и не получилось зайти. Сейчас часть из этих компаний ушли с рынка, какие-то развиваются, но скорее экстенсивно, по крайней мере за последние два года выручка их основных юрлиц находится примерно на одном уровне. Почему кто-то в отрасли движется вперед и вырастает в федеральную компанию, а кто-то остается на месте?

— Наверное, из-за того, что внутри. Того, с чем человек приходит на эту землю. Дальше это ограняется людьми, с которыми ты взаимодействуешь, родителями, двором, школой. И события, происходящие в жизни,— лучше, чтобы они были яркими, характероформирующими и произошедшими вовремя. Я считаю это допустимым, позволительным и даже необходимым, чтобы жизнь давала нам испытания. Самое главное, чтобы эти испытания нас не сломали, но если их не будет совсем, то, находясь на месте, под воздействием тяготения начнешь падать. Аналогия родительской любви — оградить ребенка от всего, чтобы было только счастье и только хорошо. По моим наблюдениям, это зеркально срабатывает. Счастья это не добавляет, внутренней силы духа не дает. Все оттуда, все от того, как ты развил свой потенциал. Оттуда твой бизнес, оттуда твои успехи — в любой профессии так. Кто-то достиг большего, кто-то меньшего — неважно, важно, чтобы достижения были соразмерны масштабам личности. «Ангстрем» по размерам бизнеса сегодня крупнее всех остальных производителей мебели в регионе, хотя мы начинали позднее многих из них.

Где-то есть отсутствие экспансии, где-то — замыкание в региональных границах. Не исключено, что на этих предприятиях как раз сейчас и происходит то, о чем я говорил,— передача полномочий молодым командам, и этот процесс не может проходить совсем уж безболезненно.

Беседовала Мария Старикова