Трансформация через инновации

Исторически в нефтегазовой отрасли инновационные технологии создавались либо самими игроками сектора, либо крупными нефтесервисными и инжиниринговыми компаниями с минимальным вовлечением внешних партнеров. Это было обусловлено сложностью и капиталоемкостью технологий, необходимых для добычи и переработки углеводородного сырья, а также высокими требованиями к знаниям и квалификации участников, которые можно получить только при работе в отрасли.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

Но развитие рынка технологий и его переход к модели открытых инноваций подтолкнули крупнейшие мировые компании, такие как Shell, BP, Total, Repsol, Saudi Aramco, и их крупнейших поставщиков Schlumberger, Baker Hughes, Halliburton, Wheatherford к изменению подходов в работе с технологиями. За последние 25 лет мировые лидеры прошли огромный путь по формированию инструментов работы с внешним рынком инноваций.

Этому прежде всего способствуют внешние глобальные вызовы, такие как декарбонизация, цифровизация и конвергенция секторов экономики вокруг потребностей конечных пользователей, выражающаяся в создании бизнес-экосистем. Ключевым драйвером всех изменений становятся технологии и доступ к конечному потребителю, поэтому в основе всех технологических компаний лежит клиентоцентричная бизнес-модель. Именно смена бизнес-модели и ориентация на потребности клиента становится главным вызовом, стоящим перед лидерами ТЭКа на фоне того, что конкурировать им теперь приходится не только друг с другом, но и с лидерами других отраслей, таких как банки, телекоммуникации и технологические гиганты.

Данная ситуация требует от компаний гораздо большей гибкости, чем раньше, способности быстро меняться и отвечать на изменения конъюнктуры. Чтобы обеспечить требуемый уровень скорости и гибкости, компании вынуждены корректировать стратегии, системы управления и культуру. Но подобная трансформация, особенно в части культуры и менталитета сотрудников, требует много времени, а действовать нужно уже сейчас.

Как решить эту задачу?

Во всем мире крупные компании используют для этого инструменты открытых инноваций: корпоративные венчурные фонды, акселерационные программы, инкубация, сделки слияний и поглощений для приобретения новых компетенций, партнерства, программы корпоративного предпринимательства.

Открытые инновации — это модель ведения инновационной деятельности, в которой компания при разработке новых технологий и продуктов рассчитывает не только на собственные внутрикорпоративные НИОКР, но и активно привлекает инновации и компетенции извне. В отличие от концепции закрытых инноваций (когда предприятие использует только имеющиеся у него ресурсы для разработки новых продуктов и услуг), концепция открытых инноваций предполагает получение компаниями доступа к лучшим мировым технологиям и компетенциям, а также использование своих собственных наработок и мощностей для выхода на новые рынки с целью диверсификации.

Концепция открытых инноваций имеет ряд преимуществ: большое количество возможных решений поставленной задачи, меньшие сроки вынесения решения, оптимизация финансовых затрат.

Мировые гиганты-мейджоры уже 30 лет развивают свои связи с рынком открытых инноваций, не просто покупая стартапы, а развивая культуру внутреннего предпринимательства и коллаборации. Более того, именно эти подходы за последние два-три года названы основными драйверами будущего развития традиционных нефтегазовых компаний и их превращения в универсальные энергетические. Здесь и снижение воздействия на окружающую среду, и новые разработки в сфере как генерации энергии, так и ее доставки и использования.

Стратегии всех мировых лидеров отрасли так или иначе ориентированы на «энергетический переход», углеродную нейтральность и диверсификацию бизнеса. Все эти стратегические цели являются трансформационными, то есть предполагают существенные изменения рынков, регулирования, ландшафта поставщиков и партнеров, компетенций и ресурсов.

Shell последовательно создает свою инфраструктуру по работе с технологическими предпринимателями уже более 25 лет. На сегодняшний день компания имеет лучшую в классе систему управления инновациями в отрасли, позволившую запустить масштабную трансформационную программу Project Reshape, которая призвана обеспечить снижение производства традиционных видов топлива на 55% к 2030 году с постепенным замещением их новыми: водородом, газом и ВИЭ.

Компания BP позднее, чем Shell, начала создание своей инфраструктуры по работе с открытыми инновациями, поставив еще более амбициозные цели, и реализует свою стратегию трансформации довольно агрессивно в последние два года. Именно BP первой из компаний-лидеров назвала смену бизнес-модели за счет технологий ключевым драйвером своей долгосрочной стратегии, запустив программу BP Launchpad. Launchpad — это венчур-билдер или компани-билдер, наиболее современный формат работы с рынком открытых инноваций, когда компания занимается «выращиванием» технологических бизнесов не только для повышения эффективности текущего бизнеса, но и для его диверсификации, тестирования новых бизнес-моделей, рынков и типов партнерств.

Аналогичные трансформационные инициативы с фокусом на кросс-индустриальные партнерства и работу с технологическими предпринимателями есть у всех мировых лидеров нефтегазовой отрасли не только на уровне стратегии, но и уже в виде работающих подразделений, обеспечивающих конкретные результаты.

В целом уже более 80% крупных компаний в мире используют инструменты работы с открытыми инновациями, выделяя на это не менее 10% своего R&D-бюджета. Лидеры ТЭКа тратят 25–30%, пропуская через эти инструменты до 70–80% всех инициатив развития.

Чем же так привлекательна модель открытых инноваций по сравнению с закрытой, когда компания преимущественно ориентирована на собственную разработку?

Наш анализ более 500 технологических и цифровых проектов, реализованных собственными подразделениями российских нефтегазовых компаний за последние пять лет, показал, что, если бы все эти проекты были реализованы по модели открытых инноваций в формате венчура, это потребовало бы в два-три раза меньших вложений и позволило бы вывести готовые продукты на рынок в 2,5–3 раза быстрее. В совокупности это означает, что за тот же период при том же уровне затрат можно было, например, запустить не 500, а 2,5–3 тыс. проектов.

Но открытые инновации имеют и недостатки в сравнении с закрытыми. Например, более низкий уровень защиты интеллектуальной собственности и контроля за научно-технической деятельностью. Именно из-за снижения уровня контроля за процессом создания и вывода технологического продукта на рынок со стороны заказчика, а также неготовности системы управления к работе с высокой неопределенностью на уровне каждой отдельной инициативы затруднен переход к модели открытых инноваций. В случае с российскими компаниями дополнительной сложностью является крайне жесткое государственное регулирование компаний ТЭКа в части соблюдения процедур и расходования средств.

В России рынок открытых инноваций является одним из самых недооцененных в мире. Объем сделок на венчурном рынке, являющийся ключевым индикатором состояния отрасли, составляет $0,2–0,3 млрд в год, не считая разовых сделок. При этом объем затрат на исследования и разработки, по данным Росстата, составляет примерно $15 млрд. Почти все эти инвестиции идут на внутренние разработки. Таким образом, по самым скромным подсчетам, BRIGHT оценивает потенциал роста российского рынка открытых инноваций в $1,5–3 млрд в год, что даст огромный мультипликативный эффект на экономический рост и развитие технологий даже без учета экспортного потенциала.

Однако здесь стоит отметить, что для достижения указанных целей недостаточно просто перераспределить деньги от крупных компаний в пользу стартапов. Чтобы этот процесс был максимально эффективным, необходимы инфраструктура, экспертиза и компетенции, образующие инструменты работы с открытыми инновациями. Согласно нашему анализу российского рынка поставщиков услуг на рынке открытых инноваций (скауты, операторы акселераторов, инкубаторов, организаторы хакатонов и т. д.), объем этого рынка не превышает $15 млн в год при достаточно сильной фрагментированности. Поэтому уровень компетенций участников рынка относительно невысок, что является сдерживающим фактором его роста на данном этапе. Лишь за счет целенаправленного развития рынка со стороны ведущих заказчиков можно наращивать объем и качество предложения.

По оценкам BRIGHT, быстрый переход и развитие инструментов возможны в банковском секторе, ритейле и телекоммуникационном бизнесе, поскольку компании этих индустрий максимально тесно работают с конечным потребителем и его потребностями. Однако в этих секторах бизнес-модель преобладает над технологической составляющей, поэтому основной фокус приходится на относительно простые цифровые решения. В промышленности ситуация обратная, но именно здесь скрытый потенциал гораздо выше на горизонте пяти-десяти лет.

Несмотря на все сложности, в России рынок открытых инноваций в промышленном сегменте существует и постепенно развивается. Сквозной процесс работы с внешними инновациями, направленный на диверсификацию бизнеса, сегодня строят такие компании, как «Северсталь», «Росатом», «Газпром нефть». Это уже дает свои результаты: запуск венчурных фондов (Severstal Ventures, Orbita, «Новая индустрия»), акселерационных программ (SteelTech, G-Drive, Startup Stream), программ развития корпоративных предпринимателей и многое другое. Следуя последним мировым тенденциям, «Росатом» и «Газпром нефть» создают единые центры компетенций по работе с рынком инноваций: «Газпром нефть» запустила для этого программу Industrix, а «Росатом» создал подразделение «Иннохаб». Сейчас лишь вопрос времени, когда все остальные ведущие компании в своих секторах последуют примеру лидеров.

Александр Ракша, партнер консалтинговой компании BRIGHT