«ПГК просто вынуждена становиться цифровой компанией»

Заместитель генерального директора Первой грузовой компании (ПГК) по операционной эффективности и цифровому развитию Алексей Агапкин о том, почему никто в логистике не сможет выжить без цифровой трансформации и как отрасль оказалась в авангарде изменения бизнес-моделей.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

Цифровизация логистики сегодня — вопрос конкурентоспособности компании. А завтра? Очевидно, это вопрос выживания. Что же происходит в индустрии? Десять лет назад Uber запустил процесс необратимых изменений в транспортной отрасли. И ошибочно думать, что речь идет только о потребительском сегменте. Прямо сейчас десятки, а может, и сотни стартапов атакуют бизнесы крупных логистических компаний. Инвестиции в стартапы в транспорте и логистике за последние десять лет в 3,5 раза больше средней цифры по всем отраслям. И это происходит и в B2C-, и в B2B-сегментах. Под прицелом все элементы цепочки создания стоимости в логистике. Процесс буквально разбирается на части и пересобирается заново.

Я вижу четыре признака высокой вероятности возможного «дизрапта» в транспортной отрасли. Во-первых, высокие трансакционные издержки. В процессе железнодорожных перевозок есть очень много устранимых потерь, которые можно преобразовать в ценность для операторов и клиентов.

Во-вторых, недоиспользованные мощности — в идеале транспортное средство должно ездить 100% времени в груженом состоянии. На железной дороге есть показатель «коэффициент порожнего пробега», и он говорит о том, что в среднем вагон 50% времени не зарабатывает.

В-третьих, малая концентрация бизнеса. Операторов подвижного состава в России 1523. При этом 50% рынка держат 8 игроков, оставшиеся 1445 операторов — игроки с долей рынка менее 1%. То есть очень много мелких игроков.

Ну и четвертый признак — доступность данных. Система РЖД собирает огромное количество данных с высокой частотой про каждый вагон: где он сейчас находится, на какой операции (погрузка, выгрузка, движение, ремонт), техническое состояние (включая толщину колеса, дефекты вагона). Собранная информация хранится в базах РЖД. И передается/продается игрокам рынка уже много лет.

Как же избежать «дизрапта»? В такой ситуации очень заманчиво применить опыт и модель Uber в B2B, но в нашем случае прямые аналогии не работают. И вот почему.

1. География перевозок. Если для такси это преимущественно масштаб города, региона, то для ж/д логистики — вся страна.
2. Планирование перевозки. Подать такси можно в течение нескольких минут, известен пункт назначения. На железной дороге необходимо планирование за несколько суток, пункт назначения известен не всегда.
3. Объем перевозки. При заказе такси всегда приезжает одна машина, при планировании вагонов точное количество известно не всегда.
4. Исполнение перевозки. В такси это делает поставщик услуг. На железной дороге осуществляется третьей стороной (РЖД).
5. Скорость принятия решений. В такси все спланировано, как только ты подтвердил заказ. На ж/д планировать надо до того, как поступит подтвержденный заказ от клиента. Приходится прогнозировать на свой страх и риск.
6. Взаимосвязь систем на сети. Отдельные события на рынке или сети РЖД могут кардинально повлиять на железнодорожную логистику в стране.

Да, различий немало. Но ни одно из них не является стоп-фактором для появления новых технологий, новых игроков, которые перевернут привычное представление о логистике в B2B. Изменения неизбежны. Вопрос только в том, когда и кто первым справится с этими вызовами? Существующий игрок? Неизвестный стартап, который заберет часть логистической цепочки или всю ее?

Мы точно в этой гонке. И нацелены на покрытие цифровыми инструментами всей цепочки создания стоимости. Продуктовое развитие позволит сформировать собственную экосистему. ПГК просто вынуждена становиться цифровой компанией.

Что мы уже сделали? Следуя стратегии развития, компания только в 2020 году вложила сотни миллионов рублей в цифровую трансформацию, создав собственную «Цифровую фабрику» и начав разработку цифровых продуктов по всей цепочке создания стоимости.

Мы запустили набор основных продуктов: от понятной в любом бизнесе истории по взаимодействию с потребителями (заказ вагона, получение цены, оформление сделки, расчеты, отслеживание, где в пути твой вагон и каково состояние твоего лицевого счета) до сложных оптимизационных историй, работающих на разных временных горизонтах. Мы учимся прогнозировать будущие заказы клиента на основе исторических данных о перевозках и внешних данных на основе машинного обучения.

Сейчас мы тестируем систему помощи диспетчерам «Навигатор», которая анализирует ситуацию на сети и подсказывает диспетчеру, какие вагоны ПГК и по какому маршруту лучше направить клиенту, чтобы обеспечить требуемый уровень сервиса и минимальные затраты на подвод парка. Алгоритмы данного продукта основаны на алгоритмах машинного обучения и анализе больших данных и позволяют применить цифровые инструменты в, казалось бы, такой консервативной отрасли, как железная дорога.

Другой цифровой продукт ПГК — «Оптимизатор» — призван решить задачи оптимизации портфеля заказов, чтобы обеспечить приемлемый уровень издержек для обслуживания клиентов. В основе данного продукта лежит сложный математический алгоритм, принцип которого похож на решение транспортной задачи, решаемой для более чем 8 тыс. станций погрузки и более чем 100 тыс. парка. Все решения по новым контрактам, грузам и направлениям перевозок принимаются по результатам моделирования всей логистической системы в «Оптимизаторе».

Разрабатываем «Цифровой вагон» для оптимального планирования ремонта вагонов, используя предиктивную аналитику.

Экономический эффект от использования данных продуктов значимо превышает затраты на их продуктовую разработку и команду.

Что нам помогает в этом движении в сторону цифровизации? Конечно, люди. При внедрении и обеспечении приживаемости цифровых продуктов важно иметь сильные сформированные механизмы внутри компании. Мы применяем в компании инструменты производственной системы, которые повышают эффективность, сокращают потери и вовлекают людей в процессы изменений, модернизации. Этот подход достаточно давно активно используют промышленные и сервисные компании, а вот в сфере грузовых железнодорожных перевозок пионером оказалась ПГК.

Работает это так. Сотрудники предлагают свои идеи по повышению операционной эффективности и цифровому развитию, они рассматриваются специалистами, которые принимают или отклоняют предложения. В случае принятия инициативы начинается работа по проверке гипотез, создаются прототипы цифровых продуктов. Эксперты на местах (в ПГК большая филиальная сеть) помогают внедрить цифровые решения, следят за их «приживаемостью».

Что это даст компании? В первую очередь для нас, как и для любого бизнеса, важен финансовый эффект. Мы уже видим, что цифра кратно окупает вложенные в ее разработку и внедрение инвестиции. Во-вторых, это удовлетворенность клиентов. В-третьих, новые технологии позволят нам конкурировать с другими игроками на рынке — как существующими, так и новыми. Кроме того, сильный цифровой бренд поможет нам не только в отношениях с партнерами, но и позволит привлекать с рынка лучших специалистов, обладающих навыками и качествами, необходимыми для создания уникальных цифровых проектов.