«Оценка — это управленческий инструмент»
Как российские компании учатся измерять эффективность социальных вложений
Консультант по мониторингу и оценке Наталья Кошелева — о месте и роли соответствующих инструментов в российской практике корпоративной благотворительности и социальных инвестиций.
Наталья Кошелева, консультант по мониторингу и оценке
Наталья Кошелева, консультант по мониторингу и оценке
Согласно хрестоматийному определению, оценка программ и проектов социальной направленности — это вынесение суждения об их ценности на основе систематически собранных данных. Но это определение упускает одну принципиальную характеристику оценки: это управленческий инструмент.
Оценка — часть управленческого цикла, который начинается с постановки цели. Затем составляется план, как эта цель будет достигнута, план реализуется, эта реализация сопровождается мониторингом. Чтобы решить, что делать и куда двигаться дальше, лицам, принимающим решения, нужно вынести суждение о ценности того, что уже было сделано. Если это суждение положительное, то возможный спектр решений будет одним, если отрицательное — другим. Так что оценку осуществляют все руководители, даже если не осознают этого, как известный мольеровский герой не знал, что всю жизнь говорил прозой.
Если компания небольшая, у нее немного благотворительных программ и эти программы относительно простые, можно обойтись без формализованного подхода в оценке. Например, в рамках своей благотворительной деятельности компания «Концерн "Инновационные технологии"», в которой около 100 сотрудников, занимается популяризацией технического образования среди школьников и помогает талантливым ребятам получить его. С 2013 года компания проводит среди старшеклассников ежегодный конкурс, победители которого получают стипендии. За семь лет существования этой программы ее стипендиатами стали 32 школьника из разных городов России, и компания следит за их судьбой. Компания считает, что оценку своей благотворительной программы она не проводит. Но раз программа работает уже семь лет, очевидно, что руководство компании оценивает ее положительно.
Когда благотворительная деятельность компании становится более масштабной и многообразной, появляется необходимость в формализации всех процессов управления этой деятельностью, в том числе оценки. И одна из важных задач, которую нужно при этом решить,— сформулировать, какой проект или программа будут считаться хорошими. На основании этого описания формируется список критериев, по которым затем будут оцениваться как планы благотворительных программ или программ социальных инвестиций, разрабатываемые внутри компании, и проектные заявки от потенциальных грантополучателей, так и реализованные проекты и программы.
Как показали материалы, представленные на конкурс «Лидеры корпоративной благотворительности», в России есть компании, которые такие критерии сформулировали и применяют на практике. Например, группа лесопромышленных компаний Segezha Group для оценки заявок, поданных на конкурс социальных проектов «Добрые леса Segezha Group», использует такие критерии, как актуальность и степень разработанности проектной идеи, социальная эффективность проекта, квалификация исполнителей проекта. Причем для каждого критерия составлено достаточно подробное описание, которое помогает точной оценке. Например, атрибутами социальной эффективности являются целесообразность затрат и результатов проекта, обоснованность расходов, необходимых для реализации проектной идеи, оптимальность методов вовлечения целевой аудитории в проект, эффективность предлагаемых форматов позиционирования, продвижения проекта в местном сообществе.
В группе компаний «Протек» положение о благотворительной деятельности содержит восемь критериев оценки эффективности благотворительной деятельности, включая степень достижения запланированной цели для каждого поддержанного проекта, степень достаточности благотворительной помощи (привело ли оказание благотворительной помощи к изменению/улучшению/положительному развитию ситуации), степень удовлетворенности результатами совместного благотворительного проекта/программы со стороны партнеров.
Компания «Вымпелком» при выборе проектов использует такие критерии, как наличие связи между проектами и основным бизнесом, наличие значимого социального эффекта от реализации проекта в перспективе; концентрация проекта на технологиях, способных системно повышать благополучие общества в противовес прямым финансовым вложениям, возможность масштабирования.
В компании «Амвэй» есть как общие критерии для оценки проектов, так и специфические, которые действуют в рамках отдельных благотворительных программ. Например, каждый проект должен совпадать с миссией и ценностями компании, деятельность НКО-заявителя должна быть полностью прозрачной. Еще один общий критерий — возможность участия в реализации проекта сотрудников и дистрибуторов «Амвэй», причем не только финансово, но и в качестве волонтеров. Для проектов, поддерживаемых в рамках программы «Мама-предприниматель», применяются еще шесть критериев оценки, включая экономическую и финансовую обоснованность проекта, вероятность его реализации и потенциал создания рабочих мест.
В ряде компаний сформулированы не только критерии оценки, но и подходы к их использованию, которые позволяют сравнивать разные проекты между собой. Например, в компании «Русал» оценка реализованных проектов проводится по четырехбалльной системе по пяти блокам критериев: эффективность реализации, устойчивость, влияние на развитие территории, вклад в развитие организации-исполнителя, информирование о поддержке проекта компанией ОК «Русал». В компании СИБУР разработана система привязанных к критериям индексов, которые рассчитываются для каждого реализованного проекта в рамках ежегодного исследования эффективности. Например, индекс результативности проекта измеряет степень достижения целей проекта: цели проекта, указанные в конкурсной заявке, соотносятся с фактическими результатами, указанными в отчете. Индекс коммуникационной активности грантовых проектов измеряет полноту и качество информационного сопровождения проекта, а также корректность представления СИБУРа как спонсора и партнера.
Если говорить о том, на основании каких данных выносятся суждения о ценности реализованных проектов, то большинство компаний используют данные, которые собираются в ходе реализации проектов и программ. Примеров, когда оценка проводится как отдельное мероприятие, да еще и с соблюдением принципа триангуляции, то есть с использованием нескольких источников информации и методов сбора и анализа данных, чтобы обеспечить достоверность полученных данных и их интерпретации, пока немного. Например, компания «Сахалин Энерджи» регулярно заказывает внешнюю оценку своих проектов и программ, при проведении которой используется комплекс методов сбора данных, включая семинары, опросы, фокус-группы, тематические встречи.
Стоит также отметить увеличение количества проектов и программ, которые прошли оценку по методике SROI (социальный возврат на инвестиции, или соотношение денежной оценки благ, созданных проектом для непосредственных благополучателей, и затрат на реализацию). В 2017 году такая оценка была проведена для конкурса «ОМК-Партнерство» Объединенной металлургической компании. В 2021 году руководство компании решило ее повторить. В 2020 году оценку по методике SROI прошла программа КПМГ «Уверенное начало». Правда, стоит оговориться, что как минимум в случае «ОМК-Партнерством» оценка не свелась только к измерению коэффициента SROI. Параллельно был проведен анализ опыта реализации программы и даны рекомендации по ее развитию.
Судя по описаниям практики, в российских компаниях пока отсутствует важный элемент, который формализует связь между результатами оценки и принятием управленческих решений. В международной практике все большее распространение получает management response — документ, подготавливаемый руководством организации после получения отчета об оценке. В этом документе фиксируется позиция руководителей относительно выводов и рекомендаций оценки. Кстати, на этапе формирования management response у руководства есть возможность не согласиться с отдельными (и даже со всеми) выводами и рекомендациями, но требуется обосновать свою позицию. И на основании этой позиции составляется план использования результатов оценки — с ресурсами и ответственными.