Организации учатся слышать
Зачем компании развивают осознанность и применяют Теорию U
В переломную эпоху старые способы решения проблем не работают, их недостатки очевидны — люди хотят лучшего будущего, но не знают, как туда попасть. Сегодня мы уже не предчувствуем, а живем на переломе, и плавного перехода в будущее не будет. Благополучие общества и сотрудников, как и интерес к инструментам, призванным его повысить, стали особенно значимыми трендами последнего времени. В частности, сотрудники ищут компании с заботливой и человечной корпоративной культурой. Осознанность и практики Теории U помогают не только построить культуру с меньшим стрессом и выгоранием, но и переосмыслить само понятие организаций, сделав их более эффективными и человекоцентричными.
Фото: Getty Images
Фото: Getty Images
Теория U
Отто Шармер, создатель Теории U, методологии управления изменениями на основе осознанности,— старший преподаватель Школы менеджмента Слоана Массачусетского технологического института. Он убежден: системные изменения начинаются с понимания симптомов сегодняшних кризисов, лежащих на поверхности, и их скрытых причин. Он выделяет три главные группы очевидных симптомов, указывающих на глубинные разрывы. Разрыв в наших отношениях с планетой (экологические проблемы). Разрывы связей между людьми в обществе (социальные проблемы). Наконец, разрыв в отношениях с собой (потеря контакта с чувствами, телом и жизнь на автомате — проявляется в эпидемии стресса и психологических расстройств).
Чаще всего люди пытаются решить проблемы, фокусируясь на симптомах: пьют обезболивающее, реорганизуют бизнес-процессы, принимают новые законы, меняют людей на должностях. Но качественных, устойчивых результатов можно достичь лишь изменениями на более глубоких уровнях, где зарождаются проблемы, убежден господин Шармер. Это уровень мышления, который и создает структуры, бизнес-процессы и продукты. Или нечто еще более глубокое — состояние ума, влияющее и на мышление.
Понимание этого факта начало возникать в науке о менеджменте примерно 20 лет назад, сделав революцию в представлениях об управлении организациями. Отто Шармер уделяет ему особое внимание, именуя «источником» наших действий. Речь идет о базовом психическом процессе или состоянии, которое определяется качеством нашего присутствия и становится местом, где возникает аутентичное лидерство, основанное на широком видении, креативное мышление и спонтанные озарения.
Согласно Теории U, инновация или системное изменение, рождающиеся из осознанности, основываются на четырех принципах. Первый сформулировал Курт Левин — психолог, чьи идеи оказали большое влияние на развитие социальной психологии и теории лидерства: «Невозможно понять систему, не изменив ее». Второй принцип: невозможно изменить систему, не изменив сознание. Сознание — базовый уровень реальности, и изменения, которые его не учитывают, недолговечны. Третий: для изменений сознания системе необходимо увидеть и почувствовать себя. Четвертый принцип: невозможно создавать изменения, не почувствовав и не реализовав потенциал будущего.
Такая модель инноваций в корне отличается от привычного подхода к созданию стратегии или прогнозированию на основе данных. Данные отображают прошлое, и, пытаясь предугадывать будущее таким образом, системы воспроизводят сами себя. В Теории U — это автоматический «режим загрузки». Система выходит из загрузки в момент кризиса, когда осознает, что привычные схемы не работают, или если сознательно решает измениться. Тут возможны два типа реакции. Первый — закрытие или отчуждение. В нем система из-за страха перемен пытается закрыться от новой информации, которую все более очевидно приносит кризис, и в результате возникают отрицание, нежелание слушать и обвинение других. Это обращение к прошлому и попытка сделать что-либо «снова великим». Такой подход способствует росту фундаментализма, невежества и гнева, ведет к индивидуальной или коллективной психической травме.
Другая реакция — открыться новой информации и возникающему будущему. Это непросто, это требует смелости и открытости сознания неизвестному. Чтобы предчувствовать будущее в настоящем и идти вперед, необходимо открыться на уровнях ума, сердца, воли или намерения. Открытый ум способен преодолеть собственные стереотипы, убеждения и привычки мышления, увидев мир свежим взглядом. Открытое сердце — это способность контактировать со своими чувствами и чувствами других, видя происходящее не только своими глазами и с точки зрения своих интересов. Открытое намерение — способность отпустить старые схемы, двигаться вперед, в пугающее неизвестное, осознавая, что это правильно и необходимо.
U-процесс
Отто Шармер интервьюировал более 150 лидеров, создающих инновации в разных сферах, и выявил универсальную схему: для создания чего-то действительно нового все они проходили примерно одни и те же стадии: от безоценочной открытости происходящему до личного или коллективного осознания присутствия себя в большей картине жизни, озарения и быстрого прототипирования инновации. Это погружение похоже на латинскую «U», что и дало название теории.
Вероятно, одним из важнейших достижений Отто Шармера становится открытие доступа к этому процессу через систему методов и практик. Так лидеры могут сознательно создавать доступ к глубоким инновациям и решениям проблем, с которыми не получается разобраться на поверхностном уровне. Когда группа людей проходит этот процесс вместе, возникает общее понимание того, что систему можно изменить. Пока мы смотрим на нее со стороны как на объект и фокусируемся на внешних проявлениях, кажется, что за все ее недостатки отвечает кто-то другой, но, осознав себя частью системы, люди могут ее изменить. Это происходит благодаря управлению коллективным фокусом внимания, который обеспечивает переход от эго-мышления к экомышлению. От видения системы только из своей перспективы — к ощущению и понимаю, что вы также ее часть и создаете ее на своем уровне.
По мнению господина Шармера, любая система проходит четыре стадии эволюции. На примере корпоративной культуры мы видим, что первый этап — это, например, использование проектов устойчивого развития для PR. Второй этап — соответствующие реальные инициативы. Третий — это изменение всего бизнеса, когда, например, производитель автомобилей переходит от использования двигателей внутреннего сгорания к электрическим. Но и этого недостаточно для изменения всей системы. Произведя больше электрических двигателей, мы будем стоять в тех же пробках. Четвертый этап — создание компаний ради миссии, где бизнес сосредоточен на достижении Целей устойчивого развития (ЦУР).
Четыре стадии эволюции, четыре операционные системы
|
Источник: The Presencing Institute.
На открытой лекции в Москве Отто Шармера, в частности, спросили, может ли компания уровня 3.0 существовать в системе 1.0. Он ответил, что в силу необходимости взаимодействовать с другими «не столь прогрессивными компаниями» вряд ли можно сразу и полностью изменить бизнес-процессы: «Многие компании слишком малы, чтобы решать значительные проблемы системы. Другие, наоборот, столь огромны, что не хотят решать маленькие проблемы. В чем-то вы можете перейти на уровень 4.0, а какие-то процессы останутся на уровне 1.0. Но по крайней мере они уже не будут доминировать». Лидеру нужно найти единомышленников среди сотрудников и партнеров, создать сообщество и транслировать ценности уровня 4.0. «С другой стороны, остаются ключевые показатели эффективности бизнеса. Их никто не отменяет. Где-то вам по-прежнему приходится действовать на уровне 1.0 или 2.0. Реальность такова, что, чтобы быть лидером-трансформатором, вы должны уметь говорить на разных языках и действовать на всех четырех уровнях в зависимости от требований ситуации»,— отмечает господин Шармер. Даже в одной организации разные структуры могут работать на разных уровнях — кто-то на четвертом, а кто-то на втором. «Не нужно преследовать цель "или так, или так", пытаться перестроить все структуры организации на один уровень одномоментно. Нужно создать карту организации и отметить на ней, какая структура на каком уровне и, соответственно, какой уровень для нее будет следующим»,— заключает он.
Перескочить через уровень, как правило, невозможно — обычно система движется поэтапно: от централизованного к децентрализованному управлению, будь то на уровне организации или управления государством. «В основе должно лежать изменение менталитета. Однако я не исключаю ситуаций, которые потребуют очень быстрого перехода через уровень. Нужно придерживаться ситуационного подхода»,— говорит ученый.
U-практика
Методы Теории U практикуют, например, в компаниях Shell, Alibaba, Daimler, Fujitsu, Google, Hewlett-Packard. В 2021 году Программа развития ООН и The Presencing Institute, сооснователем которого является Отто Шармер, создали лабораторию, которая должна помочь найти новые решения для реализации ЦУР.
Методы Теории U и другие инструменты работы с вниманием в командах становятся ответом на вызов времени. Многие факторы — эпидемия стресса, переход компаний к гибкой удаленной занятости и запросы новых поколений сотрудников — заставляют менять корпоративную культуру и работать с состоянием людей. В России с 2020 года, например, проводятся ретриты с применением практик Теории U (формат интенсивной практики, когда участники без отвлечений развивают новые навыки) по развитию осознанности для топ-менеджмента Qiwi. «Менеджмент или линейные сотрудники выезжают на ретриты, а после используют наработанные навыки и практики в командах. В сообществе исследователей и дизайнеров мы используем элементы Теории U для обсуждения того, что волнует сотрудников, говорим про разные уровни слушания в общении с коллегами и клиентами на интервью. Для развития навыков осознанности у нас проводят регулярные практики внимательности — 15–20 минутные сессии, в том числе в Zoom,— рассказывает Дмитрий Соловьев, руководитель по исследованиям Qiwi.— В условиях удаленки вдвойне важно поддерживать связи между коллегами, поэтому важна чистая коммуникация, полная внимания, и не только про работу, а про состояние человека. В российской культуре у людей не закладываются со школы навыки понимать свое состояние, учитывать его и состояние других в коммуникации и работе. Или открыто и экологично делиться напряжением и справляться с напряжением окружающих. Каждый может научиться этим навыкам — нужно лишь желание, пространство и внимательный тренер».
На примере организаций, которые раньше других начали внедрять продуктовую горизонтальную культуру, можно наблюдать, что стресс — лишь небольшая часть вызова. На самом деле речь идет о формировании нового поля битвы управленцев — о доверии, коммуникации и культуре в компании. Это масштабный переход к устойчивому управлению как части ESG. Такое управление требует новой корпоративной культуры и практик, которые основаны на понимании психологии, физиологии и нейробиологии и учитывают состояние сотрудников, принципы новой этики, коммуникаций и взаимоотношений взрослых людей, необходимость внимательного отношения к психическим травмам, ментальным особенностям, ценностям и переживаниям человека на всех уровнях организации.
Новая корпоративная культура продиктована изменениями среды, высоким уровнем стресса и очевидным ужесточением конкуренции за кадры. Волны реальной или виртуальной эмиграции, когда локальные рынки «пылесосят» в поиске хороших сотрудников, предлагая им более комфортные условия глобальных рынков,— явление очевидное. Новые же поколения сотрудников требуют нетоксичных коллективов, ненасильственного управления и смысла в работе. Чем быстрее компании научатся создавать такую среду, тем успешнее они окажутся в цифровой реальности, где в конечном итоге побеждают именно кадры.
Компания «Авито» для решения этих задач несколько лет назад начала формировать образовательную экосистему, которая позволяет сотрудникам обучаться любым профессиональным и метанавыкам. В этой системе уже два года регулярно проходят курсы по обучению навыкам осознанности и саморегуляции, включающие практики Теории U. К ним открыт доступ тысячам сотрудников крупных российских компаний, например сотрудникам КРОК и «Сбермаркета».
«Авито» точечно работает и со своими подразделениями, обучая людей новым навыкам командного взаимодействия. В работу над развитием безопасной и эффективной коммуникации уже год вовлечен дизайн-департамент из 100 человек. Практики Теории U составляют существенную часть этих образовательно-фасилитационных процессов и учитывают взаимосвязи внимания в системе и ее результатов. «От того, как выстроена коммуникация в командах, зависит скорость разработки и доставки продукта до пользователя. И каким бы классным ни был отдельный специалист, хорошие продукты рождаются в кросс-функциональных командах, где собраны люди с разной историей и культурой общения. В командах, которые живут по Agile и работают по современным фреймворкам типа SCRUM, почти невозможно что-то делать в одиночку. Культура коммуникации очень сильно отражается на готовности сотрудника открывать с утра свой ноутбук, работать в команде и быть экспертом в своей области. Так что, инвестируя в коммуникацию, мы инвестируем в людей»,— говорит HR T&D P&T Avito Анастасия Чертовских.
Распространено мнение, будто работа с внимательностью, вертикальное развитие лидеров, Теория U — это удел только передовых IT-компаниях, но это не так. В 2019 году полноценные сессии по Теории U были проведены департаментом образования Казани для директоров всех школ города. Три дня глубинное слушание практиковали директора разных возрастов с разным жизненным опытом. Оказалось, что даже в условиях высокой зарегулированности государственного школьного образования у них больше ресурсов и возможностей, чем они думали. Объединившись в равные группы по пять-шесть человек и организовав диалог так, чтобы не скатываться в привычные шаблоны обсуждения, участники учились не давать советы и слушать непредвзято и в результате увидели в друг друге сообщество, осознав, какую колоссальную поддержку они могут в нем получить. Многие их проблемы были решены на месте и без дополнительных финансов — за счет структурированного обмена опытом и изменения установок.