«Мы мучаемся, но пока не закрываем точки»

Декабрь начался для парфюмерной розничной сети «Рив Гош» с ареста Августа Мейера, семья которого контролирует группу. Как это событие повлияло на бизнес, о сложностях продажи парфюмерии и косметики онлайн и растущей зависимости потребителей от скидок “Ъ” рассказал президент ГК «Рив Гош» Эдгар Шабанов.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

— Как на «Рив Гош» может отразиться арест Августа Мейера и его супруги, учитывая, что они выступают контролирующими акционерами группы?

— Это событие пока не повлияло негативно на операционную деятельность. Мы работаем в штатном режиме и не ощутили какого-то падения продаж.

— Сказалось ли произошедшее на ваших отношениях с банками, поставщиками?

— Их в определенной мере беспокоит ситуация на фоне ее освещения в СМИ. Но мы находимся в постоянном контакте с контрагентами. Работа с банками продолжается, мы держим их в курсе наших показателей и видим поддержку без каких-то ограничений. То же самое касается поставщиков и связанных с ними страховых компаний.

— Спрос на косметику и парфюмерию начал восстанавливаться после спада 2020 года. Вы это почувствовали?

— При построении бюджета мы исходили из того, что по итогам года восстановимся до уровня 2019 года. В офлайне планировалось незначительное сокращение продаж к докризисному периоду. Но в результате трафик упал сильнее прогнозов, за полгода посещаемость магазинов сократилась на 30% по сравнению с 2019 годом. В сентябре и октябре ситуация несколько улучшилась, но ноябрьский локдаун и введение QR-кодов для посещения торгцентров привели к падению трафика. Восстановление к уровню 2019 года произойдет не полностью.

— На какую динамику вы рассчитываете по итогам года?

— Мы непубличная компания, поэтому абсолютные цифры назвать не готов. В относительном выражении выручка вырастет двузначными цифрами к 2020 году и незначительно сократится к 2019 году, а убыток сменится на прибыль.

— Что для вас критичнее — локдаун или введение QR-кодов?

— Локдаун — гораздо более плохая история, потому что, кроме интернет-магазина, у нас ничего не работало. А его продажи не смогли компенсировать закрытие офлайна, или «каменных магазинов» (офлайн-точки.— “Ъ”). Что касается QR-кодов, то в тех регионах, где они есть, в ноябре произошло дополнительное падение трафика к октябрю в среднем на 30%. Но к этой мере легче адаптироваться.

— Как вы компенсировали падение посещаемости?

— Летом, когда стало понятно, что трафик падает сильнее ожиданий, стали мотивировать консультантов на рост среднего чека, что позволило увеличить его на 40%. Восстановление продаж происходит за счет ароматов и люксовой парфюмерии, стабильна категория средств ухода за собой, а вот объемы реализации товаров для макияжа, особенно в массовом сегменте, падают. При закрытых границах люди стали покупать парфюмерию на внутреннем рынке. Раньше был контингент, который традиционно считал, что лучше покупать в duty free, потому что там точно оригинальные продукты, то теперь они пришли к нам.

— Какой вклад в рост среднего чека внесло повышение цен в магазинах?

— Естественно, повышение цен сыграло свою роль: за два года их рост составил около 10%.

— Парфюмерия и косметика стали одной из наиболее пострадавших категорий. Почему этому сегменту ритейла не удалось увеличить продажи в онлайне, как продавцам других непродовольственных товаров?

— Во время первой волны пандемии наши магазины были закрыты, поскольку в ассортименте нет товаров первой необходимости. Физические магазины — это почти 90% бизнеса «Рив Гош», что стало существенным фактором. Из-за полуторамесячного простоя мы потеряли 20% выручки, около 8 млрд руб.

Все-таки парфюмерия и косметика — это эмоциональная покупка. Послушать новый аромат или попробовать его текстуру дистанционно не получится.

В онлайне ты покупаешь только то, что знаешь, а не что-то новое, потому что высока вероятность ошибиться.

— В начале пандемии «Рив Гош» направила поставщикам письмо о рисках дефолта из-за закрытия магазинов и необходимости сокращения расходов. Сохраняются ли риски?

— Ситуация с письмом произошла еще до моего прихода в «Рив Гош» и была не совсем правильно трактована из-за попадания в прессу. На самом деле это была попытка найти взаимоприемлемый выход из ситуации совместно с поставщиками в экстраординарных, форс-мажорных условиях начала пандемии. Думаю, не мы одни оказались в таком тяжелом положении.

Сейчас финансовая ситуация стабильна. В пандемию нам предоставили льготный кредит, который предусматривал сохранение 90% штата, и эти условия выполнены. Несмотря на кризис, расширился пул банков-партнеров, с которыми мы работаем.

— За счет чего происходило сокращение расходов?

— Задача оптимизировать разросшийся штат была поставлена и выполнена еще в 2019 году. Это позволило легче пройти пандемию, которую тогда никто не ожидал. Если говорить про текущую ситуацию, то основная оптимизация коснулась затрат на аренду. Арендодатели пошли на уступки в 2020 году, но в гораздо меньшей степени — в ноябрьские нерабочие дни в этом году.

— У «Рив Гош» была идея сэкономить на арендной плате за счет сокращения занимаемых площадей и переноса штаб-квартиры в бизнес-центр «Келлерман» в Петербурге. Сохраняются ли такие планы?

— Идея рассматривалась прошлой командой, но сейчас не обсуждается. Мы оптимизировали арендный договор с владельцем бизнес-центра, где сидим (бизнес-центр «Депо №1» в Петербурге.— “Ъ”). В принципе на текущем месте все устраивает, и мы перестали искать какие-то варианты. Договор аренды действует еще некоторое время, будем следить за рынком.

— В последнее время сразу ряд крупных ритейлеров анонсировали планы выхода на IPO. Нет ли у вас желания последовать их примеру?

— Пока мы это не рассматриваем, но время покажет.

— Выручка «Аромалюкса» — операционной компании ГК «Рив Гош» — в докризисные 2017–2019 годы увеличивалась в пределах 3%. Означает ли это, что возможности расти на рынке парфюмерии и косметики практически исчерпаны?

— Не готов обсуждать задачи прошлой управленческой команды. Мое убеждение, что у здорового бизнеса должны расти продажи, ведь акционеры заинтересованы в увеличении прибыли. Урезание расходов дает эффект только в течение одного-двух лет, поэтому экстенсивный путь развития никто не отменял.

В этом году мы открыли десять новых магазинов, и в следующем году планируем продолжать расширение сети. Во многих городах остается потенциал для развития. В России пенетрация парфюмерно-косметических магазинов вообще гораздо ниже, чем в США или Западной Европе. Но при таком насыщенном рынке все равно открываются новые. Например, у Ulta Beauty или Sephora есть план по запуску около 100 магазинов в год. Нам также интересно развитие собственных торговых марок, поскольку это маржинальный сегмент, который позволяет поддерживать прибыльность бизнеса.

— Остаются ли торговые центры для вас привлекательной локацией, несмотря на спад посещаемости?

— Не могу сказать, что торговые центры стали менее интересны. При открытии новых магазинов мы все равно больше обращаем внимание именно на эти объекты. Рано или поздно пандемия должна закончиться, и торговые центры точно не будут долго пустовать. Тенденция как раз в том, что стрит-ритейл умирает, там нет трафика, и многие магазины закрываются.

Другой момент, что в торговых центрах нам интересно открываться на первом этаже и иметь отдельный вход. Это спасет, если будет закрытие объекта в очередную волну ограничений.

— Насколько масштабным было закрытие нерентабельных магазинов вашей сети?

— С начала пандемии было закрыто только четыре магазина, что немного для сети нашего размера. Трафик ушел из центра в спальные районы, там точки продаж прибавляют в обороте и становятся все более прибыльными.

Некоторые центральные магазины становятся убыточными. Но взять и закрыть какой-то флагманский магазин не такое простое решение. Мы же продаем люкс, а флагманские точки поднимают ценность бренда «Рив Гош». За рекламу тоже необходимо платить, поэтому они продолжают существовать в том числе и для поддержания имиджа. С некоторыми из точек мы мучаемся, но пока не закрываем. Посмотрим еще год-два, все-таки, наверное, должен быть какой-то конец у пандемии.

— Планируете ли экспериментировать с новыми форматами магазинов?

— В этом и следующем годах мы проводим обновление флагманов. В декабре завершается реконструкция магазина в универмаге «Цветной» в Москве, а к марту — в универмаге «Московский» в Петербурге.

Это будут магазины с широким ассортиментом продукции, новым современным дизайном, торговым оборудованием средней площадью 1,5 тыс. кв. м. Там можно будет не только совершить покупки, но и хорошо провести время. Это некое лайфстайл-пространство. Например, на территории магазина в «Цветном» появятся шампань-бар и кафе, вводим новые товарные категории.

Также планируем развивать наш основной формат — магазины площадью 300–500 кв. м —с обновленным дизайном. Для небольших городов их площадь и ассортимент будут сокращены.

— В какой мере онлайн способен заместить продажи косметики и парфюмерии офлайн?

— Чем меньше физических магазинов, тем доля онлайн-продаж может быть выше. До пандемии доля онлайн-бизнеса была 5%, но за счет 2020 года она выросла до 10%. В относительном выражении, предполагаю, канал будет расти опережающими темпами, хотя бы в силу более низкой базы. Но при 250 офлайн-магазинах и растущем их количестве наращивать долю интернет-продаж довольно тяжело. В нынешних условиях я бы назвал в качестве оптимального показателя долю 10–15% от выручки, но что будет завтра, прогнозировать сложно.

— Позволяет ли вам договор об эксклюзивном сотрудничестве с Ozon в каком-то формате работать с другими площадками?

— Каждый эксклюзив имеет тенденцию заканчиваться. Маркетплейсы — очень динамично развивающийся сегмент рынка, поэтому посмотрим, какие будут предложения после завершения партнерства. Многое будет зависеть от того, кто из них наиболее гибко подойдет к привлечению люксовых брендов.

— Не мешает ли выход на маркетплейсы вашему позиционированию как премиальной сети?

— История совместимости люкса и онлайна — вечный спор. Например, реклама в глянцевом журнале — это традиционное восприятие люкса. Но вот можно ли то же самое сказать про рекламу люксового бренда в «Яндексе» или Google?

Это дилемма, насколько глянцевым может быть интернет сам по себе. Как вы знаете, на Amazon люксовый сегмент не представлен. И в случае с Ozon туда тоже далеко не все готовы идти, поскольку это массмаркет-площадка. Но это не значит, что онлайн и люкс несовместимы. Отличным примером выглядит китайский Tmall, которому удалось их примирить. Там присутствуют бренды уровня Christian Dior, Chanel, Hermes.

— Как вы планируете изменить ситуацию?

— Критическую массу брендов нам пока убедить не удалось. Но, как показывает опыт Tmall, чтобы это произошло, требуется продолжительное время. Сначала у них не было уверенности, что интернет представляет достаточно люксовую среду. Но потом они убедились, что в этом нет противоречия, чему помог выход в онлайн брендов сегмента «доступный люкс», которые проложили дорогу остальным.

— Маркетплейсы часто критикуют за высокие комиссии. Вас в работе с ними все устраивает?

— Размер комиссии — вопрос внутренних договоренностей. Дополнительный трафик, который мы получаем, оправдывает величину комиссий, которые мы платим. И этот канал дистрибуции уже обеспечивает треть электронных продаж.

— Есть ли смысл инвестировать в развитие собственного интернет-магазина, если можно сосредоточиться на работе с маркетплейсами?

— Свой интернет-магазин необходимо развивать в первую очередь. Люди, которые идут на маркетплейс, обычно заранее знают, что хотят купить. Это может быть более дешевый ценовой диапазон или какая-то известная марка. Но сбалансированность портфеля, которая важна для люксового бренда, на маркетплейсе можно получить не всегда. Наш ассортимент гораздо шире, перед покупкой через интернет у покупателя есть возможность попробовать товар в магазинах и понять, подходит он или нет.

— Массовые клиенты вам вообще больше неинтересны или все-таки собираетесь за них конкурировать?

— Борьба за клиентов маркетплейсов или «Магнит Косметик» — стрельба из пушки по воробьям. Я в этом убежден. В первую очередь интересно развивать люксовые либо эксклюзивные марки, которые продаются только в нашей сети. С брендами широкой дистрибуции, которые есть у всех, работать тяжелее, потому что периодически кто-нибудь из конкурентов начинает играть на цене, и это самая губительная практика в конкурентной борьбе.

— Зависимость российского потребителя от скидок растет. Насколько это серьезная проблема для вас и что можете ей противопоставить?

— Естественно, когда у тебя 50% продаж по промоакциям и еще 40–45% по карте лояльности, которая и так дает скидку 25%, это проблема. По полной цене косметику и парфюмерию, мне кажется, покупают процентов пять клиентов. К этому приходится приспосабливаться, потому что иначе произойдет падение маржинальности. Потенциальные возможности управлять скидками есть. Для этого мы боремся с поставщиками, чтобы они контролировали промопредложения у ритейлеров. Они могут договариваться о дополнительной компенсации промоактивности, которая выходит за рамки базовых скидок по карте лояльности. Кроме того, мы стараемся цеплять покупателей сервисом, эмоциями. Это то, что премиальные клиенты ценят сильнее, чем ценовые факторы.

— Насколько предновогодний период существенен для продаж в масштабах года?

— Декабрь — всегда высокий месяц в косметике, как и гендерные праздники в феврале и марте.

Новый год равен двум месяцам продаж и генерирует 16–18% годового оборота.

Хотя в последние годы границы периода несколько расширились. В ноябре исторически проходит «черная пятница», которая за несколько лет превратилась в «черную неделю», а потом в «черный месяц» ноябрь. Но декабрь все равно остается пиковым. Причем в продажах возрастает доля парфюмерии, которую люди исторически привыкли дарить. Если в обычный месяц на парфюмерию приходится 35–40%, то в декабре доля может вырасти до 60–70%.

— Интересна ли вам экспансия на рынки других стран? Например, в Белоруссии не было таких жестких ограничений в пандемию, как в России.

— Пока мы не собираемся этого делать. Возможно, в Белоруссии меньше ограничений, но это другая бизнес-среда, в которой свои риски, и их надо серьезно изучать.

Мы планируем фокусироваться на России. А конкуренты пусть идут в другие страны, если хотят.

Интервью взял Константин Куркин, Санкт-Петербург