|
Возвращение самогонщиков |
 |
| Фото: ЮРИЙ МАРТЬЯНОВ, "Ъ" |
| Алексей Баянкин: "Единая цена — это фактически своего рода демпинг. И этот демпинг устраивает производитель — большую глупость трудно себе представить!" |
Павел Преженцев: Ошибки, конечно, свойственны всем. Не ошибается, как известно, тот, кто ничего не делает. И все же те ошибки, которые делали мы, имеют свою специфику: подавляющее их большинство стало следствием нашего дилетантизма, незнания законов и правил, сложившихся на потребительском рынке. Вот, например, просчет, который стоил нам отношений с несколькими дистрибуторами. Речь идет о цене на "Косогоров самогон".
Напомню, как вообще происходило ценообразование. После того как мы выяснили (в середине 2003 года), что дешевых напитков дистилляции (а именно по этой технологии, как уже не раз говорилось, производится самогон) не бывает, что себестоимость их изготовления всегда в несколько раз выше затрат на производство водки, мы долго не могли понять, какой же должна быть конечная цена "Косогорова". В любом случае, рассуждали мы, она не может быть сопоставима с ценой не только кустарного самогона, но и недорогой водки. Значит, мы уходим в премиум-класс, где цена теоретически может быть любой — и 400, и 800 рублей. Но какой же все-таки?
На этот счет не было единого мнения не только у нас, но и у специалистов алкогольного рынка, с которыми мы советовались. Были, к примеру, такие предложения: раз не можете снизить себестоимость и довести цену до психологически комфортного для потребителя уровня (пусть не домашнего самогона, а хотя бы водки средней стоимости), тогда повышайте максимально, например до 1000 рублей. У вас же элитный напиток? В качестве его вы уверены? Вот и повышайте. Известно, кстати, что многие люди покупают в супермаркетах только самые дорогие продукты, считая, что они уж точно неплохо сделаны,— на это нам и предлагали сделать ставку. Большого уровня продаж в этом случае, конечно, ждать не приходилось. Зато наценка позволила бы и "входные билеты" окупить, и отрекламировать товар точечно, на привлекательную аудиторию очень состоятельных и искушенных людей, которые смогут оценить и качество, и элитарность.
Однако в результате долгих обсуждений мы пришли к выводу, что цена все же должна быть минимально возможной. До сих пор не уверены, правильно ли мы поступили, но аргументация была такой: мы стремимся произвести массовый продукт (насколько вообще товар премиум-класса может быть массовым — например, в общем объеме реализации крепкого алкоголя доля дорогих напитков составляет не более 1%), а не какую-то экзотику, доступную узкому кругу очень богатых людей. Значит, напиток не должен сильно выделяться по цене среди других премиумных брэндов, имеющих существенную долю на рынке.
На самом деле мы сверялись с единственным таким брэндом — "Русским стандартом", доля которого в сегменте "премиум" рынка крепкого алкоголя составляет около 60% (доля ближайших конкурентов "Русского стандарта" в восемь-десять раз меньше). Цена, сравнимая со стоимостью "Русского стандарта" (в пересчете на объем и крепость у "Косогорова" она выше: 45% против 40% у водки), получалась при норме прибыли, ненамного большей банковской ставки на вложенные средства, то есть о серьезных заработках здесь говорить не приходилось. Но на то, что самогон сразу начнет приносить прибыль, мы и не рассчитывали. Понятно же было, что сначала необходимо раскрутить брэнд, потом уже не нужно будет привязываться к ценам на премиумные водки, ведь самогон уже распробуют и поймут, что с водкой он не имеет ничего общего. То есть есть прямой резон отказаться от прибыли на какое-то время, чтобы проект вообще состоялся.
Так мы в итоге и поступили: поставили минимальную отпускную цену на "Косогоров", что определило в рознице конечную стоимость бутылки объемом 0,7 л на уровне 400 рублей (плюс-минус 30 рублей в зависимости от наценки магазина). В чем же, спрашивается, наш просчет — не гипотетический, а реальный? А в том, что цену мы установили единую: бутылка "Косогорова самогона" стоила одинаково что для крупного дистрибутора, что для мелкого оптовика. Впрочем, мы какое-то время считали это своим достижением — то, что даже небольшая компания может купить у нас самогон по цене прямой поставки.
 |
| Фото: АЛЕКСЕЙ КУДЕНКО, "Ъ" |
| Вот на таких вот бычках самогонщики хотели заработать $50-70 тыс. Не вышло |
— Есть простая истина: товар продает маржа. То есть, каким бы хорошим он ни был, дистрибутор должен иметь возможность на нем зарабатывать. В каком случае он может зарабатывать? Если знает, что его цены конкурентоспособны. Вот представь: я купил бы ваш самогон. Поставил бы, понятно, по более высокой цене, чем купил: закупочная цена плюс мой интерес. Стал бы предлагать его своим клиентам, мелким оптовикам: купите, уважаемые, этот замечательный напиток. Предположим, убедил бы — люди загорелись, хотят купить. Тут они звонят вам и узнают, что этот самый самогон могут приобрести по цене на икс процентов ниже, чем у меня! Мало того что я им самогон не продам — клиенты от меня вообще могут уйти, подумав, что я навариваю сверх меры, раз мои цены выше, чем мелкооптовые в другом месте. Прайс-лист должен быть дифференцированным! В зависимости от объемов, формы оплаты и т. п. Я как дистрибутор должен быть уверен, что у более мелких игроков закупочная цена всегда будет выше, чем у меня. Единая цена — это своего рода демпинг. И этот демпинг устраивает производитель — большую глупость трудно себе представить!
В общем, от единой цены мы, понятное дело, очень быстро ушли — цена стала зависеть от объемов поставок. Но за то время, пока дифференцированного прайс-листа не было, по крайней мере двух перспективных дистрибуторов мы потеряли — переговоры в обоих случаях были неожиданно прерваны. Как я сейчас понимаю, именно из-за этой дурацкой единой цены.
Николай Полуэктов: Кстати, отказ от единой цены не привел к увеличению конечной стоимости "Косогорова", просто цена на мелкие партии стала выше — такой же, как у других дистрибуторов на такие же точно партии. Фактически цены стали едиными в другом смысле: в разных местах партию заданного объема можно было купить за одну и ту же сумму. Это, кстати, и нам облегчило жизнь: крупные дистрибуторы, уже имевшие опыт продаж "Косогорова" и могущие прогнозировать спрос на него, стали покупать крупные партии по более низкой закупочной цене. В результате мы ушли от хаотичных продаж по 10-20 коробок самогона, хлопот с которыми было ровно столько же, сколько с поставками в сотни коробок.
А хлопот, надо сказать, было много. Настолько, что в иные моменты возникали сомнения, зачем вообще все это нужно. Убивало не столько количество дел, сколько то, что приходилось заниматься одновременно всем, при том что занятия эти были разными принципиально. В один день я мог быть и коммерческим директором, договаривающимся об условиях поставок, и экспедитором, сопровождающим эти поставки, и PR-менеджером, пишущим тексты для сайта samogon.ru, а вдобавок еще и html-верстальщиком, выкладывающим затем эти тексты на сайт. И таким человеком-оркестром приходилось выступать каждому из нас. Неудивительно, что при этом какие-то задачи благополучно "заваливались", просто все в голове удержать невозможно. Я перестал даже пытаться удерживать — все стал записывать, но и это не всегда помогало: в конце дня заглядываешь в блокнот и понимаешь, что какое-то важное дело осталось несделанным (хорошо, если только одно!). Претензии кому-то предъявлять было глупо. Ну поругаю я себя, скажу: эх, Коля, тщательнее же надо — и что толку? Других компаньонов в чем-то упрекать тоже было бы странно: у всех положение одинаковое, все выкладываются по максимуму. В общем, понятно было одно: нужно набирать штат и распределять обязанности. Чтобы ясно было, кто чем занимается и с кого когда спросить. Мысль очевидная, но пришли мы к ней только этой осенью. Штат стал пополняться, но это породило другую проблему: нужно было передавать дела новым сотрудникам. Я и представить себе не мог, насколько это непростое дело. Прежде, читая про слияние крупных компаний (например, Hewlett-Packard и Compaq), я всегда поражался тому, что оно обходится в десятки миллиардов долларов. Думал: куда уходят такие деньги? Теперь-то я знаю куда. Для того чтобы познакомить нового сотрудника с правилами работы даже такой небольшой компании, как "Самогон", нужна не одна неделя. Плюс нужно дать все контакты, оповестить контрагентов, что с ними будет общаться другой менеджер, и т. д. и т. п. В общем, первое время, когда только набирали штат, работы было даже больше, чем когда мы все делали сами. Сейчас наконец-то все по-другому.
Павел Преженцев: То, что мы все пытались сделать сами, наверное, можно назвать еще одной нашей ошибкой. Но почему мы не нанимали сотрудников раньше? Просто первые более или менее значимые деньги от продажи самогона появились в компании только осенью (объем продаж, как уже говорилось, начал расти лишь к сентябрю). Часть этих денег мы смогли пустить на зарплату сотрудникам. Раньше же такой возможности не было. Поиском денег в то время мы занимались постоянно, придумывали, где можно было бы их взять, и не набирали штат, потому что на все рук не хватало! Такой вот замкнутый круг. Или вот история. Во время энной командировки на Прасковейский коньячный завод у нас родилась, я считаю, одна из блестящих идей. По обыкновению, зашли в магазин при заводе и обнаружили там коньяк в весьма оригинальной таре из фигурного стекла — в форме мечей, оленей и т. п. Одна из бутылок в форме губастого такого бычка особенно приглянулась. Не помню уже, кому первому пришла в голову мысль: это же отличный корпоративный презент для любой инвестиционной компании! Ход наших рассуждений был таким: любая крупная компания регулярно проводит мероприятия с выдачей подарков. Все хотят, чтобы их подарки были, во-первых, оригинальными, а во-вторых, символичными — ну чтобы подарок при вручении можно было как-то обыграть. Оригинальным бычок был, а для любой компании, работающей на рынке акций, обыграть такой подарок не составило бы труда: все же знают, что бык — это символ растущего рынка! То есть позитивнее символа для биржевика не придумаешь. Продать бычков какой-нибудь инвесткомпании, я уверен, не составило бы труда. Тем более что с руководителями многих из них я, как сотрудник отдела финансов ИД "Коммерсантъ", был знаком лично. Каждый бычок стоил примерно $25, а продать его можно было за $80-100. Тысяча бычков — и $50-70 тыс. у нас в кармане! "Самогону" эти деньги вполне бы пригодились. Но, к сожалению, ничего не получилось: руки не дошли.
Алексей Ходорыч: Посчитать, сколько мы потеряли из-за невозможности объять необъятное, вряд ли получится. Например, как оценить потери, связанные с нереализованной идеей создания книги и сериала? Тут нужна предыстория. Мы с Николаем Полуэктовым еще до самогонного проекта придумали интернет-мюзикл, в котором рассказывалось о фантастических приключениях персонажа по имени Вадим — по аналогии с одноименной поэмой Жуковского, главный герой которой попал в похожее по духу приключение. Нашему Вадиму мы решили присвоить фамилию Косогоров — в честь легендарного самогонщика, который жил на Ставрополье на рубеже XIX-XX веков (несмотря на то что к реальному Косогорову Вадим из мюзикла не имел никакого отношения). Идея была в том, чтобы с помощью сайта и его главного героя продвигать брэнд "Косогоров",— мы рассчитывали, что аудитория сайта будет покупать одноименный напиток.
Саму попытку объединения самогонного проекта с интернет-мюзиклом kosogorov.ru с целью раскрутки одноименного брэнда вряд ли можно назвать ошибкой, скорее, это была просто бесполезная затея: никакого продвижения брэнда через интернет не получилось. А вот на судьбе мюзикла эта попытка отразилась плохо: интернет-аудиторией он стал восприниматься исключительно как рекламное мероприятие, в то время как представлял из себя абсолютно самодостаточное литературно-музыкальное произведение с оригинальным сюжетом. Однако история с объединением неожиданным образом вылилась в идею написания книжки о нашем проекте и съемки сериала. А было так.
В начале 2004 года мы с Николаем пришли в издательство "Пальмира", чтобы узнать, интересно ли было бы издательству в будущем издать историю о похождениях Вадима Косогорова в виде отдельной книги (интернет-мюзикл — условное название, значительная часть произведения — это именно текст; об издании именно в тот момент речь не шла, поскольку интернет-мюзикл еще не был полностью готов). Генеральному директору "Пальмиры" Георгию Урушадзе наша идея понравилась, но главное было не это. Будучи председателем совета попечителей открытого конкурса "Российский сюжет-2004", Георгий поинтересовался, не знаем ли мы кого-нибудь, кто мог бы подать на конкурс произведение с экономическим сюжетом, причем основанным на реальных событиях. (Была даже создана специальная номинация — "Серебряная линия", но таких произведений не хватало.) И мы тут же рассказали ему про наш самогонный проект. Вердикт Георгия был однозначен: нужно писать. Причем максимально подробно, в том числе и про историю объединения с мюзиклом. В общем, фактура показалась ему занимательной. "Может быть,— сказал Георгий,— и сериал на эту тему можно будет снять, если НТВ ею заинтересуется (НТВ — соорганизатор конкурса 'Российский сюжет-2004'.— 'Деньги'). Со сценариями сейчас беда, все ищут жизненные, непридуманные, но интересные истории, так что все возможно".
Из "Пальмиры" мы вышли воодушевленные картиной открывающихся перспектив: книжка и сериал о самогоне — такого продакт-плейсмента не было еще нигде в мире (в смысле не наглого, а абсолютно логичного и оправданного, ведь история легализации самогона — уникальная и интересная, это объективно). Сначала мы решили написать синопсис (общую идею с главными сюжетными линиями) сериала, имея в виду, что от момента одобрения идеи (если она будет одобрена) до выхода сериала на экраны пройдет довольно много времени.
Теперь, по прошествии некоторого времени, читать синопсис сериала "Новые самогонщики" очень забавно. Например, мы на полном серьезе предлагали на роль Михаила Сергеева, Павла Преженцева, Николая Полуэктова и Алексея Ходорыча взять Гошу Куценко, Федора Бондарчука, Владислава Галкина и Евгения Миронова (в качестве предполагаемого режиссера мы упоминали Егора Кончаловского). Однако сам по себе сюжет получился достаточно актуальным: история создания легального самогонного бизнеса включала рассказ о заговоре водочных производителей против самогона (что имело под собой фактическую основу). Более того, эта история была переплетена с описаниями похождений Вадима Косогорова из мюзикла (в качестве саундтрека предполагалось использовать записанные нами для мюзикла песни). А поскольку основная сюжетная линия выстраивалась из абсолютно реальных событий, мы использовали в ней и тот эпизод, когда родилась мысль снять о наших приключениях кино, то есть в сериале была еще и история о том, как появился этот сериал! Даже рекламный слоган придумали: "Первый сериал, созданный его персонажами".
Мы отправили заявку рецензентам и получили неожиданно благожелательный отклик: в целом понравились и общая идея, и переплетение с мюзиклом, и даже находка с сериалом о сериале. "Есть чувство, что из этого можно сделать действительно интересную штуку",— написал рецензент и попросил доработать продукт за счет наращивания "сюжетной плоти". Но, к сожалению, именно в тот момент на нас навалилось множество проблем, связанных с самогонным бизнесом, и затея с книгой и сериалом была отложена в долгий ящик. Вот она, ошибка! Сняли бы сериал или нет — большой вопрос, но то, что книга была бы издана,— в этом нет никаких сомнений. Кстати, стоит упомянуть, что недавно производители водки "Смирновъ" издали книжку "Русский характер" про Петра Смирнова...
Николай Полуэктов: А я какое-то время назад задумался, не было ли нашей самой большой ошибкой то, что мы не привлекли большого инвестора. На самом деле многие эксперты неоднократно говорили нам, что без крупных начальных инвестиций любой проект, а тем более проект на алкогольном рынке, не может быть успешно реализован.
Ведь многих наших промахов тогда могло бы и не случиться: с самого начала были бы профессиональный штат, пресловутый маркетинговый бюджет, что позволило бы сделать все по правилам. Результаты были бы получены гораздо быстрее и гораздо меньшей кровью, хватило бы сил и средств на издание книжек и прочие проекты. Наша компания иногда напоминает мне людей, пытающихся переплыть океан на небольшой лодке. И лодка оригинальной конструкции, и команда сплоченная, и вроде бы есть шансы на успех, но с берега кричат: "Эй, на лодке! Океан вам все равно не переплыть! Купите лучше билет на лайнер!"
В общем, мы на собственном опыте убедились, что заработать много денег, если нет много денег на старте, практически невозможно. Условно говоря, вложили мы рубль, через год это будет два рубля, которые будут потрачены на развитие, еще через год — четыре, и так до бесконечности. То есть мы тратим все свои силы только на то, чтобы поддерживать развитие компании — никаких сверхприбылей не предвидится, поскольку все доходы распыляются на текущие затраты и идут на увеличение объемов производства.
Хотя, с другой стороны, я понимаю: то, что было сделано в рамках маленькой, но своей компании, вряд ли было бы сделано, если бы эта компания была филиалом большой корпорации. Не только потому, что играть в чужую игру не так увлекательно, как в свою. Просто в свободе творчества мы по понятным причинам были бы ограничены. Я, например, с трудом представляю себе инвестора, который утвердил бы наш штемпельный дизайн бутылки. Мы и сами-то долго к нему привыкали, только потом уже, когда сотне людей показали, включая известных дизайнеров, поняли, что угадали. В общем, как бы оно было, если бы все было иначе, неизвестно. А океан в принципе можно переплыть и на лодке. Федор Конюхов же смог. Поживем — увидим.
В следующем номере успехи и ошибки самогонщиков проанализируют более опытные люди — эксперты алкогольного рынка, маркетологи, финансисты и проч.