Какие коллективы эффективнее работают в кризис и как в этот период руководителю выстроить взаимодействие с подчиненными, комментирует коуч уровня РСС (ICF), член Национальной федерации профессиональных менторов и автор программы «Командный коучинг в бизнесе», победитель первой национальной премии «ТОП-5 Executive коучей 2021» Анна Блинова.
— С точки зрения управления человеческими ресурсами что, на ваш взгляд, может помочь выстоять в кризис?
— На мой взгляд, ключевое сегодня — это антихрупкость команды. Это понятие ввел Нассим Талеб, автор культового бестселлера «Черный лебедь». Антихрупкость не равна неуязвимости: в случае кризиса антихрупкость позволяет выходить из стресса не просто изменившимся, а стать сильнее и круче. Сейчас отличное время, чтобы пересобрать свои команды, сделать их мощнее, чем раньше. Зачастую руководители в лучшем случае просто ведут индивидуальные беседы с отдельными сотрудниками, проводят тематические совещания, устраивают тимбилдинги с выездами на природу… Все это хорошо и позволяет увидеть в коллегах людей, но недостаточно. Мир изменился: сегодня мы живем в BANI-мире (Brittle — хрупкий, Anxious — тревожный, Nonlinear — нелинейный, Incomprehensible — непостижимый). Поэтому главное, что нужно команде, — методы, способные снимать тревожность и развивать команду.
— Какие методы есть в командном коучинге?
— Чтобы команда могла спокойно проходить сквозь стресс, надо дать ей почувствовать стабильность и при этом постоянно ставить перед вызовами. Нужен баланс между стабильностью и готовностью принять вызов. Тогда кризис будет восприниматься как возможность стать лучше — без паники, но с готовностью к любому исходу развития событий.
Один из главных инструментов в этом контексте — ситуационное планирование, предусматривающее наработку всех возможных сценариев, даже самых невероятных и фантастических: «Что бы ни случилось, мы знаем, что делать».
Причем разрабатывать эти сценарии руководителю надо вместе с командой — не «над» ней, а «с». Начинать разговаривать с подчиненными, показывать, что вы партнеры.
Еще один важный фактор — постоянное развитие команды. Этот критерий эффективности был введен теоретиками еще в начале 2000-х, наряду с доверием, понятными, построенными внутренними и внешними процессами и так далее, и до сих пор не теряет актуальности. Развитие команды — это заход на антихрупкость: когда лидер понимает, что недостаточно просто создать команду — она должна быть подвижной, гибкой, развивающейся, тогда она становится антихрупкой. Тогда мало что страшно.
— Насколько откровенен должен быть руководитель, обсуждая с подчиненными сценарии развития кризиса?
— Я за честность, но без приукрашивания страхов, без заламывания рук. Это должен быть такой взрослый разговор, без истерики: мол, ситуация такая — давайте вместе придумаем, что будем делать.
— Почему сейчас не нужно экономить на построении команды?
— Руководитель должен решить для себя: вкладывание в команду — это не затраты, это инвестиции. И если к этому относиться как к инвестициям и понимать, для чего все делается, вопрос об экономии отпадает сам собой.
— Почему стоит доверять командный коучинг профессионалам?
— Можно работать и самому, но это будет путь проб и ошибок. Если на него решаться, прежде нужно инвестировать в себя, например, в нашу программу «Командный коучинг в бизнесе». Если нужен быстрый результат, лучше обратиться к профессиональному коучу, но при этом учиться самому, и работать вместе с ним — так научишься быстрее и сможешь сам потом работать со своей командой.
— Есть ли у нынешнего кризиса отличия в плане подходов к работе с командой?
— На мой взгляд, сейчас ситуация крайне токсичная из-за колоссального информационного давления. Тревожность формируют именно медиа. Поэтому — да, за новостями надо следить, компания должна реагировать на изменения, которые происходят вовне, но у руководителя должен быть очень жесткий фильтр новостного потока. Конечно, такая ситуация позволяет сгенерировать максимальное количество фантастических сценариев апокалипсиса, но в целом сейчас очень многим нужен именно информационный детокс.