Интервью с Дмитрием Субботиным, руководителем Яндекс Афиши

Десять лет назад Дима Субботин работал в Макдональдсе в Перми, а теперь возглавляет крупнейший билетный сервис в России — Яндекс.Афишу. В этом интервью он делится своим опытом и тем, какие качества помогли ему добиться успеха в карьере.

— Чем ты занимался до того, как попал в Яндекс?

— Моя первая работа — Макдональдс. Я учился в Пермском НИУ ВШЭ на экономиста, и во время летних каникул большинство моих одногруппников пошли стажироваться в крупные компании, я тоже пошел. Но они были стажерами, а я — работником бригады ресторана.

До сих пор считаю, что все сделал правильно. Именно там я понял, что люблю работать с людьми. Казалось бы, безумие! Как в общепите можно полюбить людей? Но случилось. Думаю, свою роль сыграла и организация работы. В Макдональдсе есть система, благодаря которой сотрудники могут мгновенно ускориться при наплыве посетителей. На качестве бургеров это не сказывается, а сотрудники остаются в здравом уме и твердой памяти.

Затем я перевелся в МакКафе, где варил кофе 2-3 смены в неделю. Там я продолжил развивать свои коммуникативные навыки. Оказывается, одной-двумя фразами можно поднять человеку настроение. Например, я говорил: «О, вы выбрали классный кофе», запоминал постоянных посетителей, предлагал им что-то новенькое, а потом увидел громадную разницу между фразами «попробуйте эту свежую печеньку» и «печенька только что испеклась». В общем, там было много приятных открытий.

— Ты стал лучшим работником месяца?

— Нет.

— Хорошо. Идем дальше. Ты проработал там примерно два года. Куда устроился после Макдональдса?

— В компанию Иксолла, которая занималась и занимается платежными решениями для компьютерных игр. Меня подкупило, что они раздавали своим сотрудникам макбуки. Хотя «подкупило» — это не то слово, я сильно снизил градус своих тогдашних ощущений. А работать там нужно было аналитиком.

Мне кажется, меня взяли в Иксолла благодаря работе в Макдональдсе. Директор пермского офиса компании любил налаживать рабочие процессы и всегда интересовался, как это делают другие. Я удовлетворил его любопытство и объяснил, какие методики, которыми пользуются в Макдональдсе, можно применить в обычном бизнесе и сделать его эффективнее. Но, может быть, он просто хотел провести социальный эксперимент. Не знаю!

— Чем ты там занимался?

— Сначала мои коллеги давали мне примерно такие задачи: «В игре “Будни бомжа” плохо проходят платежи. Узнай, что там». Я шел и узнавал. Если у меня не получалось разобраться в данных, то я просто начинал играть и изучал вопрос изнутри. Иногда это было необходимо. Вот попался тебе какой-нибудь китайский покер, где все на китайском, и что ты будешь делать? Тыкаешь во все, чтобы попасть на платежный терминал и пытаешься купить золото. Собственно, это и была моя аналитика: надо было понять, что работает плохо и как сделать, чтобы работало хорошо.

А затем добавился еще один маленький проект — нужно было сделать вторую линию технической поддержки пользователей, чтобы туда попадали самые сложные запросы, которые невозможно решить в чате или по телефону. Например, однажды маленький мальчик потратил в игре 80 тысяч рублей, которые его бабушка откладывала себе на похороны. Мы разобрались, деньги вернули.

До этого подобные вопросы просто проваливались в пропасть: никакой отдел не хотел с ними работать. Я же стал связующим звеном между службой поддержки, разработчиками и пользователями.

Но потом мой бакалавриат подошел к концу и все друзья начали массово переезжать в Москву, чтобы поступить в магистратуру или устроиться на работу. Я подумал: «А чем я хуже?» и начал бороздить просторы рынка. В итоге устроился в Марс в международный отдел поддержки глобальных IT-систем.

— То есть ты занимался примерно тем же, чем и в предыдущей компании?

— Да, только это был уровень покруче. В Марсе работают примерно 100 тысяч человек, это такой маленький городок, который рассредоточен по всему миру. Одни специалисты сидят в Чикаго, другие — в Ступино. Я был в Ступино.

Работа в Марсе строится по принципу follow the the sun, то есть за восемь часов трудового дня ваш отдел отвечает за весь мир. Потом вас сменяют специалисты из других часовых поясов и делают то же самое.

А что значит отвечать за весь мир? Допустим, сломалось центральное приложение, компания теряет миллионы долларов в минуту, и тебе нужно очень быстро найти правильных людей, чтобы все починить. Или как-то в Индии корова съела важный кабель, из-за чего завод по выпуску жвачки остановился на полдня.

— Седые волосы не появились после такой работы?

— Было страшно, да. Но стресс-менеджмент прокачивает очень сильно. После этого вообще ничего не боишься.

— А как ты попал в Яндекс?

— Я был на больничном и, листая ленту, увидел, что разыскивается руководитель службы поддержки в Медиасервисы Яндекса. Тогда тестовое задание для меня было скорее таймкиллером, больших планов я не строил. А потом хоп — и меня пригласили на собеседование. И тогда я подумал, что это хорошая возможность исполнить мою давнюю затею — возглавить маленькую команду, с которой мы будем вместе работать и принимать решения.

И возглавил. Моя команда состояла из пяти человек. Сначала я ничем от них не отличался. Мы вместе приходили на работу, разбирали письма с вопросами от пользователей (тикеты) и отвечали на них. Например, у кого-то не проходит оплата подписки на Яндекс.Музыке, у кого-то фильм на Кинопоиске не загружается.

— Сколько примерно писем в день вы получали?

— В месяц тогда приходило примерно 10 тысяч. В день — около 300. В целом, на пять человек раскидывалось нормально. Но потом у нас в стране начала видоизменяться культура потребления контента, все больше людей хотели покупать подписку на стриминговых сервисах, и объем пользователей только на Яндекс.Музыке увеличивался кратно каждую неделю. Тогда стало ясно, что наш отдел поддержки нужно масштабировать.

А это значит, что встречаться по утрам в офисе и вручную разбирать письма больше не получится, нужны программы распределения нагрузки среди работников. Если сотрудников будет много, все они в один офис не поместятся, следовательно, надо формировать команду по всей России, а там разные часовые пояса — это сложнее, но это поможет нам отвечать на письма пользователей 24/7. Что еще? Люди порой увольняются, им нужно искать замену так, чтобы это не отразилось на рабочем процессе и других сотрудниках.

Примерно так я думал. И заранее ко всему готовился. Вскоре под моим руководством работало уже не пять человек, а 600. Но я это даже не очень заметил, потому что к тому моменту многое было автоматизировано. Мне кажется, мы сделали какой-то маленький стартап внутри службы поддержки. Днем мы отвечали на письма, а вечером строили автоматизацию на внутренних инструментах Яндекса.

— Насколько я знаю, поддержка Яндекс.Афиши благодаря тебе вышла из онлайна в оффлайн. Как это было?

— Да, на любом концерте есть такая штука как проблемный вход. Если у тебя не сканируется билет, ты подходишь к этому входу и работник выясняет, что не так. Я был на таком проблемном входе и заодно мониторил тикеты в поддержке — что сегодня нам написали. И увидел сообщение от одной женщины. Она купила билет на Яндекс.Афише, а место у нее оказалось за столбом. Заканчивала она свой текст фразой «я больше никогда к вам не обращусь». Я тут же ей написал, потом нашел организаторов и попросил пересадить эту женщину на хорошее место. Она была счастлива и сказала, что всегда будет покупать билеты у нас.

И я подумал: а что мешает нам звать на концерты кучу сотрудников Яндекс.Афиши, обладающих эмпатией, разумеется, чтобы они решали подобные вопросы на площадках? Ответ: ничего не мешает. Мы так и сделали. Сейчас это обычная практика, а тогда было откровением.

Потом мы решили заботиться о своих пользователях еще больше: перед мероприятием отправляли им письма, где напоминали про концерт, писали про погоду и то, как лучше одеться, и давали промокод на Яндекс.Такси, потому что все мы не каждый день ездим на стадионы, а добираться домой может быть сложно. Ну и рассказывали про наших сотрудников на площадке, к которым можно подойти с любым вопросом.

То есть мы всего-навсего продумали пользовательский сценарий, посмотрели на два шага вперед и заранее договорились со своими коллегами из других отделов Яндекса, чтобы они нам поспособствовали. А результат был грандиозный. Только вот мы думали, что поразим всех скидкой на такси, а поразили сводкой о погоде. За это нас искренне благодарили много раз.

— Я думала, ты скажешь, что вы перед концертами проверяли залы, чтобы выявлять плохие места и блокировать их.

— Это, к сожалению, невозможно, ты не можешь проаудировать 70-тысячные Лужники, но ты можешь подготовиться к возможным проблемам.

— И после этого ты стал руководителем всех продуктов Яндекс.Афиши?

— Да, я отвечаю за все, на чем Яндекс.Афиша развивается и растет: чтобы у нее был хороший маркетинг, чтобы реклама находилась в правильных местах, чтобы больше людей выбирало Яндекс.Афишу.

Но я целенаправленно не шел в это, я не хотел быть директором всего. Просто так сложилось, и во многом на это повлиял коронавирус. Во время пандемии все очень быстро пошло не по плану: концерты переносились на неопределенный срок, люди массово возвращали билеты, появлялись новые ограничения в городе и так далее. А я просто продолжал делать свою работу — заботиться о пользователях и сотрудниках. Приходил к разным командам и говорил: «Ребят, надвигается *** [большая неприятность], и скоро будет только хуже, давайте сделаем то-то и то-то, потому что нам нужно быть на шаг впереди».

В общем, ты начинаешь со всем этим бегать, советоваться с коллегами, что-то предлагать. Постепенно люди понимают, что ты тут главный и с вопросами по коронавирусной ситуации нужно идти к тебе.

А тогда нам нужно было делать две вещи: постоянно информировать людей и снизить возврат билетов, потому что иначе весь концертный бизнес мог бы провалиться с грохотом.

По всей Яндекс.Афише мы развесили баннеры с информацией о переносе или отмене концертов, там же добавили кнопки с информацией, подключили к колл-центрам кучу людей, раз в неделю отправляли своим пользователям письма, где рассказывали, как сейчас обстоят дела с коронавирусом в их городе и когда планируется концерт, на который они купили билет. Это была фабрика производства коммуникации с людьми.

Мы понимали, что важно оставаться на связи, важно не пропадать. Многие наши конкуренты поступили иначе — они обрубили всю коммуникацию и просто залегли на дно. Мы же хотели немного поддержать людей, сделать так, чтобы к их ежедневным переживаниям не прибавилось еще одно.

А потом мы запустили проект «Не сдавайтесь». Артисты по нашей просьбе записывали для пользователей видео, в которых благодарили их за покупку билета, а в конце добавляли: «Если у вас есть такая возможность, пожалуйста, не сдавайте билет». Далее через текст мы пытались объяснить, как устроен музыкальный бизнес. Условно: деньги за билет, как правило, уже проинвестированы в свет, визы, аренду площадки и так далее, поэтому абсолютно все заинтересованы в том, чтобы концерт состоялся.

Над этими проектами мы работали несколько месяцев подряд буквально с утра до ночи. Но так как у меня уже был опыт стресс-менеджмента, я остался жив и проследил, чтобы моя команда — тоже.

— После этого с какой сравнимо сложной и стрессовой задачей тебе пришлось столкнуться?

— Мне кажется, это история про «Пушкинскую карту». Это карта номиналом 5000 рублей, с помощью которой молодые люди могут посещать кино, концерты, выставки и другие мероприятия. Что-то похожее сначала сделали во Франции, чтобы поддержать индустрию культуры после пандемии.

Ну так вот. Когда мы ее запустили, молодые люди пошли покупать билеты на Скриптонита и не смогли — потому что нельзя. И тогда у нас случился такой маленький крейзи-менеджмент. Снова развесили баннеры — нарисовали красного Пушкина на черном фоне и написали: «Это событие нельзя купить по «Пушкинской карте». Это немного помогло нам снизить поток покупок, и у нас появилось время разрулить ситуацию более грамотно.

Но именно с «Пушкинской картой» мы поняли, какая Яндекс.Афиша большая. К нам, кажется, пришла вся Россия, все те молодые люди, которые получили карту. Классный проект.

— Как я понимаю, ты и чтец, и жнец, и на дуде игрец. Ты бы сам себя как охарактеризовал?

— Да, я порой смотрю на свою карьеру и пытаюсь понять, чем занимаюсь все это время. Я и не менеджер продукта, и не менеджер поддержки, не маркетолог и не пиарщик. Я как-то по чуть-чуть все и сразу. Если бы была такая профессия, я бы сказал, что я — наладчик коммуникации между людьми. Что я действительно умею, так это захороводить людей, сделать так, чтобы все дружили и делали то, в чем лучше всего разбираются.

Еще классно, что моя команда и я умеем быстро мобилизовываться. Контракты часто подписываются в самый последний момент. Но на контракте дело только начинается: нужно запустить в продажу билеты, разобраться с маркетингом, сделать эксклюзивный пресейл для пользователей Яндекс.Плюса и кучу других вещей. Если не соберешь это в часы или дни, то проект провалится. Не знаю, я кайфую от этого.

— Что современный руководитель должен уметь делать, на твой взгляд?

— Звучит банально, но он должен помогать своим сотрудникам. Это легче делать со знаниями дела, эмпатией и юмором. Ты либо помогаешь человеку, используя свою экспертизу или связи, либо просто поднимаешь сотруднику настроение.

Но сложнее всего с эмпатией. Она играет с тобой злую шутку, когда надо уволить человека. Хорошему руководителю нужно уметь правильно расставаться с людьми. Мне до сих пор это сложно. Во время первого увольнения мне было очень страшно, у меня дрожал голос, я не мог подобрать слова, но я считал, что правильнее поговорить с человеком лично.

Меня согревает лишь то, что порой люди пишут, что у них все хорошо и что они наконец нашли работу, которая им действительно нравится. Но я все же понимаю, что в моменте человеку очень больно, а так как я добряк по натуре, падаю в эту яму переживаний вместе с ним.

— А в процессе работы ты как-то интересуешься состоянием своих сотрудников?

— Конечно. В какой-то момент ты понимаешь, что человек не очень вовлечен в работу, его что-то гнетет. Тогда подходишь и спрашиваешь: «Ну как ты?» Если это личное, то можно поддержать или предложить отгул, если это по работе, то я начинаю думать, что с этим делать.

Мой предыдущий руководитель, очень хороший, говорил, что задача руководителя — выстроить процессы так, чтобы людям было проще работать, и дарить своим подчиненным энергию. Ты всегда должен быть позитивным и классным чуваком.

У тебя есть свой руководитель, которому ты можешь говорить: «Я больше не могу! Все летит к чертям!» А для своих ребят уже ты должен быть тем человеком, к которому они придут и скажут: «Все летит к чертям!» И на это ты ответишь: «Да не, все не так плохо, давай мы тебе поможем, и будет получше».