"Наш девиз — накормить всю страну"

Компания "КорпусГрупп" начала заниматься аутсорсингом раньше, чем этот термин получил широкое распространение. Сейчас она один из лидеров рынка. О том, с чем пришлось столкнуться пионерам аутсорсинга, рассказал председатель совета директоров "КорпусГрупп" Олег Лобанов.

"КорпусГрупп" предоставляет услуги индустриального питания, эксплуатации объектов недвижимости, управления транспортным парком предприятия. "КорпусГрупп" — частная компания со 100-процентным российским капиталом, основана в 1991 году. В "КорпусГрупп" работают более 10 тыс. человек. Компания имеет представительства в 22 регионах России, в 2005 году открыла свое подразделение на Украине. Финансовая информация не разглашается.

— Это произошло примерно года три назад. Собственно, тогда это слово и вошло в употребление в России. До этого мы тоже занимались оказанием услуг, но термин "аутсорсинг" просто расставил все на свои места. И фактически появление понятия "аутсорсинг" просто облегчило понимание — стало намного проще объяснять, чем именно мы занимаемся. Это очень важно и для нас самих, потому что иногда непонимание приводит к путанице. Например, два года назад мы объявили, что начали заниматься транспортной логистикой. Но, разобравшись с терминами и понятиями, обнаружили, что то, чем мы занимаемся, называется совершенно иначе — "fleet management" (управление автопарком предприятия), а вовсе не "транспортная логистика". То есть, говоря, что мы занимаемся аутсорсингом, мы сразу определяем, что именно и на каких условиях мы делаем.

— В 2003 году органический рост компании составил 82%. Для компании, в которой в силу специфики основным фактором успеха являются люди, это большой скачок. И то, что мы за последние три года из трех региональных подразделений превратились в 22. Так как у нас финансовый год начинается с 1 апреля, то итоги 2004 года мы сформулируем чуть позже, хотя уже сейчас можно сказать, что темпы роста не снизились. А вот в новом финансовом году у нас запланировано открытие еще 15-18 региональных подразделений. В 2002 году у нас было 2,5 тыс. сотрудников, сейчас у нас работает 10 тыс. человек. Это гигантские темпы роста для сервисной компании.

Помимо цифр роста непосредственно нашей компании есть общие тенденции развития аутсорсинга. Среди промышленных предприятий есть лидеры по внедрению модели аутсорсинга, среди них "Сибнефть", например. Эта компания, пожалуй, первой очень решительно стала передавать на аутсорсинг некоторые виды непрофильной деятельности. В 2002 году мы заключили с ними договор, сейчас мы работаем с "Сибнефтью" от Москвы до Анадыря. Другие нефтяные компании тоже двигаются в этом направлении, но, как известно, отрасль делится на два сектора: государственный и коммерческий. Понятно, что аутсорсинг интересен частным компаниям, которые ориентируются на западные стандарты ведения бизнеса.

Металлургическая отрасль довольно долго оставалась в стороне от этих процессов, но в 2004 году сразу несколько крупнейших игроков стали пользоваться услугами аутсорсеров. Сейчас большинство предприятий отрасли совершенно ясно и четко понимают, что это необходимо делать и это эффективно. Почему это происходит? Когда подсчитали, что по затратам на производство тонны продукции показатели наших заводов существенно отличаются от показателей западных компаний в худшую сторону, стали активнее искать способы сократить затраты. Естественно, в процессе оптимизации возник вопрос, что делать со всем этим "натуральным хозяйством",— и металлургические компании заинтересовались вопросом передачи непрофильной деятельности на аутсорсинг.

— На самом деле услугами аутсорсеров первыми стали пользоваться не нефтяные, а пришедшие к нам западные компании: Philip Morris, Gillette, Wrigley, Caterpillar, Dirol-Cadbury. Они открыли у нас свои представительства, заводы и стали использовать классические схемы, в которых аутсорсинг — это часть бизнес-модели. Когда мы в 1998-1999 годах выиграли тендеры на оказание услуг на этих пяти заводах, мы поняли, что подобная система организации производства будет развиваться и мы должны стать его локомотивом. Думаю, что в самое ближайшее время передавать неосновные функции на аутсорсинг начнут все остальные отрасли — химическая, горнодобывающая, угольная и другие.

— Вообще, накормить всю страну — это наш девиз. Но, оценивая рост спроса на услуги, мы понимаем, что надо действовать стратегически. Мы создаем альянсы с такими же, как мы, игроками, и начинаем совместными усилиями осваивать рынок.

— Наверное, это коммерческая информация и распространять ее нужно вместе с партнерами, главное условие — общая идеология и ценности как в бизнесе, так и в жизни. Надо сказать, что двигаться в этом направлении начали сравнительно недавно, лишь в прошлом году. Столичные игроки, глядя на нас, начинают задумываться о регионах, но никто не понимает, как туда идти. В этом смысле у нас есть преимущества — есть модель запуска, есть технология и видение того, каким этот рынок будет через пять-семь лет.

— Что касается модели продажи и запуска — это точно коммерческий секрет. Высокая степень автоматизация бизнеса, использование специальных программ по управлению проектами, жесткая исполнительская дисциплина — это наши ноу-хау. Если же говорить о технологиях, то мы просто стараемся использовать все современные достижения, которые есть в нашей отрасли. Вообще, наш рынок с точки зрения технологий отстает от всего мира лет на 15-20. Когда в 2001 году побывал на фабрике-кухне в Германии, мне казалось — я попал на Луну. Теперь мы тоже используем такие технологии и стремимся достичь объемов аутсорсинговых компаний мирового уровня.

— Пока случаев, когда компании сами обращались к нам, было не так много, но такая тенденция уже есть. Впервые к нам обратился за услугами в прошлом году "Русский алюминий". Это был договор в рамках целевой программы по выводу непрофильных функций. Чаще нам приходится предлагать, объяснять, доказывать. В аутсорсинге при снижении затрат повышается качество, но чаще всего вопрос качества интересует наших клиентов меньше, чем экономическая составляющая.

— Наша антирисковая программа — это высокая технологичность производственного процесса. Создание одинаковых предприятий питания с одинаковым набором оборудования снижает риск человеческого фактора. Еще одним шагом к снижению рисков станет унификация бизнес-процессов, например программа "Единое меню": мы хотим, чтобы во всей стране в один день все работники предприятий наших клиентов ели одни и те же блюда по одинаковой рецептуре. При этом блюда не повторяются в течение месяца. Эта система достаточно гибкая и позволяет подстраиваться под конкретные условия и учитывать интересы как вегетарианцев, так и нефтяников на буровых, которым требуется усиленное питание. Такая унификация позволит нам обезопасить себя от человеческого фактора. Говоря о ноу-хау, упомяну о help-desk — системе управления процессами в вопросах качества и взаимодействия с клиентами. Грубо говоря, мы планируем создать "горячую линию", по которой из любого города, от Москвы до Анадыря, люди смогут позвонить и высказать свое мнение о качестве наших услуг.

— Качество продуктов — это главный риск на сегодняшний день. Когда-то у компании Philip Morris, с которой в 1998 году начали сотрудничество, мы научились одному принципу: поставщика надо развивать. И в отношении наших поставщиков мы стараемся проводить именно такую политику: проводим цивилизованные тендеры, например, своевременно выполняем свои обязательства. И еще мы постоянно общаемся с поставщиками по поводу качества. Для поставщиков основных по затратам продуктов мы являемся, по сравнению с розницей, некрупными покупателями. И вот тут очень важно создавать альянсы для увеличения объемов закупок и влияния на поставщиков.

— Главное — это команда. Это люди, с которыми мы работаем вместе уже не один год. Мы настолько хорошо друг друга знаем и состоялись как команда людей с оптимистичной личностной установкой, что движение вперед для нас является необходимостью. Второе — это, конечно, креатив. Мы стараемся творчески подходить к решению всех задач. Как говорят, любимый сон менеджера — это временная монополия. Вряд ли этот сон сбудется: на рынке появятся другие крупные игроки. И тогда при равных прочих условиях наша креативность может иметь решающее значение.

Ну и в немалой степени успех будет зависеть от технологического уровня производства. Сейчас мы запустили самый крупный и амбициозный проект — в течение трех лет вместе с компанией Siemens мы будем внедрять систему SAP. Мы тратим на это колоссальные деньги. При этом прямой зависимости между внедрением SAP и экономическими показателями (сокращение количества рабочих мест) нет. Есть прежде всего повышение эффективности управления, предупреждение рисков и, как следствие, повышение эффективности работы предприятия в целом.