Модель для развитых

тенденции

На Западе, особенно в США, аутсорсинг стал привычным явлением. Эту модель используют все компании — от мала до велика. Российский аутсорсинг пока только набирает обороты — количество компаний-лидеров, получивших эффект от этой модели, пока не набрало "критической массы". Развитию аутсорсинга мешают в том числе и психологические причины — немногие готовы отдать часть своего бизнеса в чужие руки.

В США использование аутсорсинга стало привычным для компаний еще в 2002-2003 годах. Немало этому поспособствовало развитие IТ-аутсорсинга и популярность офшорного программирования. В конце 90-х годов прошлого столетия аутсорсинг был необычным способом вести дела — немногие инновационные компании отваживались на подобный риск. Но всего за несколько лет эта модель набрала "критическую массу" сторонников и доказала свою эффективность. Аутсорсинг стал настолько привычным для американских компаний, что те, кто его не использует, чувствуют себя белыми воронами. "Убирайся с рынка или используй аутсорсинг",— мрачно шутят американские бизнесмены. Другой альтернативы для компаний нет.

Накопленный за эти годы опыт показал: компания, использующая аутсорсинг, меняется сама, меняются работающие в ней люди. Для того чтобы эффективно сотрудничать со сторонними сервис-провайдерами, компания должна изменить свои бизнес-процессы. Для внутренней перестройки компании требуется примерно полтора года. В этот период времени использование аутсорсинга может быть даже невыгодным, но по прошествии этого срока модель становится эффективной.

Наиболее активно используют аутсорсинг крупные компании с численностью персонала более тысячи человек. Обычно это компании, работающие в инновационных секторах (IТ, телеком), или зрелые компании "традиционной экономики", работающие на конкурентных рынках — в финансовом секторе, в сфере обслуживания. Так, компания Nokia еще с 2001 года сотрудничает с Hewlett-Packard. HP осуществляет управление ИТ-инфраструктурой и корпоративной информационной системой Nokia. Размер годового контракта — около $100 млн.

Основной мотив для крупных компаний — концентрация на основном бизнесе. И аутсорсинг дает куда больший эффект, нежели чем постоянные реорганизации и сокращения появляющихся как грибы новых отделений и департаментов. Помимо этого использование аутсорсинга для крупных публичных компаний — вопрос прозрачности. Планировать и контролировать расход средств, которые тратятся на оплату услуг стороннего сервис-провайдера, значительно легче, чем оценивать затраты, размытые по нескольким собственным департаментам. При этом улучшаются и другие финансовые показатели, которые влияют на стоимость акций и оценку эффективности бизнеса, например отношение прибыли к численности персонала или стоимости активов.

Аутсорсинг для средних по размеру компаний (до тысячи человек) — это прежде всего снижение расходов и повышение эффективности за счет использования опыта профессионалов. Зачастую компании передают некоторые бизнес-процессы внешним исполнителям, поскольку просто не в состоянии быстро найти специалистов необходимой квалификации и эффективно осуществлять эти процессы самостоятельно.

Российские компании, перенимая западный опыт управления, не обошли вниманием и аутсорсинг. Интерес к этой модели возник несколько лет назад, но примеров ее использования в России пока слишком мало. Как и на Западе, локомотивом аутсорсинга выступает сфера информационных технологий. По данным исследовательской компании Market-Visio/EDC, около половины компаний так или иначе используют IТ-аутсорсинг. Однако критическая масса для развития аутсорсинга в России пока не набрана — у компаний перед глазами нет примера лидеров, успешно использующих эту схему. У крупных компаний (а это прежде всего нефтяная отрасль и металлургия) есть еще немало других способов для сокращения издержек, в ряду которых аутсорсинг не является наиболее эффективным. Средние компании останавливает цена — поскольку рынок услуг не развит, сервис-провайдеры не могут обеспечить низкую цену на услугу за счет оборота.

"В России не так много компаний, оказывающих специализированные услуги и имеющих необходимые ресурсы для оказания высококачественных услуг. Поэтому они могут требовать высокую плату за услуги. Кроме того, затраты на ведение бизнеса, связанного с оказанием специализированных услуг, непосредственно зависят от масштаба деятельности компании. В России же аутсорсинг еще не достиг такого уровня развития, при котором специализированные компании--поставщики услуг могли бы получать существенную экономию от масштабов деятельности и, следовательно, снижать стоимость своих услуг для клиентов. Стоимость услуг также зависит от уровня развития компании--поставщика услуг. Если компания недостаточно развита, то клиент несет трансакционные издержки и издержки, связанные с координацией работы, которых она бы избежала в случае выполнения бизнес-процессов собственными силами",— считает Мишель Мур, партнер отдела консультационных услуг по управлению эффективностью бизнеса компании PricewaterhouseCoopers.

И наконец, развитию аутсорсинга мешают причины психологического характера — отдать бизнес-процесс на аутсорсинг для многих руководителей означает открыть свои уязвимые места или, того хуже, признаться в непонимании вопроса.