«Мы поставили на холд международную экспансию»

После 24 февраля компания Skyeng столкнулась со спадом продаж, потерей двух третей преподавателей с Украины, стрессовым состоянием многих сотрудников и необходимостью завершить проекты за рубежом. В интервью Дарье Бурлаковой исполнительный директор Рустам Айнетдинов рассказывает, почему в этих условиях ведущую роль в команде стала играть «партия качества».

Это одно из интервью спецпроекта «Своё дело в СВО-времена».

Онлайн-интервью журналиста Дарьи Бурлаковой с исполнительным директором Skyeng Рустамом Айнетдиновым

Расшифровка интервью

О жизни и бизнесе до и после 24 февраля

— На данный момент где вы находитесь и почему?

— Территориально на данный момент нахожусь на Кипре. Потому что такое было принято решение внутри компании достаточно давно. У нас офис на Кипре открыт длительное время, поэтому здесь нет ничего связанного с современными реалиями. Соответственно, нахожусь на Кипре.

— Почему принято решение, что штаб-квартира компании находится на Кипре, а не в России?

— Это историческая история. Я бы сказал, что она больше связана с инвесторами, нежели с какими-то нашими хотелками на старте.

Известно, что первый крупный инвестор — это Baring Vostok (Baring Vostok Capital Partners — фонд частных капиталовложений.— «Ъ»). Это деньги западных инвесторов. Конечно, они хотят и жаждут защиты своих интересов. Для этого у них есть ряд обязательных условий: английское право, какие-то возможные истории, связанные с налогообложением: есть ряд необходимых требований, которые крупные западные фонды предъявляют, даже если они инвестируют в российские компании. Поэтому «Яндекс» тоже не имел холдинг в России. И многие другие. Mail.ru Group в свое время переводил холдинг из западной структуры Кипра внутрь России.

Кипр давно уже не офшор, как принято об этом думать. Кипр давно уже вступил в Евросоюз. Его законы давно гармонизированы с европейскими законами… Сказать, что Кипр — это какой-то офшор, могут только люди, которые не разбираются в том, как устроены законы. Это стереотипный подход.

И поэтому кипрская холдинговая структура — это необходимость для западных инвестиций. Если вы хотите получить западные инвестиции, 99,9% у вас должна быть холдинговая структура через западную юрисдикцию. Сегодня они считаются недружественными. Это значимо осложняет работу компании, безусловно.

Но фундаментально ни одна крупная компания в России, которая была нацелена на инвестиции извне, не могла бы работать без открытия холдинговой структуры где бы то ни было за пределами Российской Федерации. Это, к сожалению, единственно возможный вариант получить инвестиции.

— Чтобы люди понимали вводные данные, я вас прошу рассказать о компании, о том, чем вы занимаетесь, как она устроена, основные источники дохода, бизнес-модель вашего дела.

— Основной бизнес компании Skyeng нацелен на тьюторинг. По сути — обучение face to face (стандартные занятия с преподавателем.— «Ъ»). Это основной упор бизнеса. Обучение английскому языку для взрослых, детское обучение английскому, математике, русскому языку, обществознанию и так далее.

Кроме этого, есть элемент дополнительного профессионального обучения — Skypro, который занимается рескиллингом (повышением квалификации.— «Ъ») людей технических профессий. У нас есть шесть основных направлений, где люди могут освоить новую профессию, получить профессию в IT. Это основная часть бизнеса.

— 24 февраля. Для многих — тех, кто живет в России точно, и не только для тех, кто живет в России,— эта дата стала переломной. Можете ли вы вспомнить этот день? Какие были планы, что поменялось в связи с новостью о начале военных действий России на территории Украины? Как вы в этот день общались с командой, клиентами, партнерами?

— 24 февраля… У меня есть ежедневная рутина: это, ну помимо того, чтобы чистить зубы, просыпаться, завтракать, провести некоторое время с семьей… В этой рутине утренней, есть стандартная история — прочитка тех или иных новостей.

Поэтому первая новость — шок. Потом — перепроверка в других новостях, других источниках, Telegram-каналах и так далее. Когда большое количество видео стало доступно, стало понятно, что действительно что-то началось. Я прям помню, что я маме написал, типа, может ли она говорить, и первое, что я сделал, я ей позвонил и об этом рассказал. Она еще точно новостей не читала, я ее предупредил раньше.

Я ей, собственно, озвучил, что происходит, она говорит: не может быть. Потом она проверяла уже днем, отписалась, что, да, действительно все увидела.

После звонка маме следующее мое действие было: я написал человеку, который отвечает за синхронизацию топ-менеджмента.

Тогда я уже был в машине. Я быстро собрался, поехал в офис. И в машине уже набрал — попросил быстро созвать встречу всех топ-менеджеров. В этот момент мы синхронизировались, проговорили о текущих событиях.

Кто-то был в большей степени информирован, кто-то в меньшей степени. И, по-моему, часа полтора мы обсуждали, какие потенциальные риски для компании это несет. До тех пор пока исчерпывающий список фундаментальных рисков и их влияния на нас мы не сформировали, мы со встречи не ушли.

Сформировали риски, обсудили, какие могут быть последствия, и каждый получил задачу прорабатывать последствия для того, чтобы их минимизировать. Просто начали быстро и активно действовать, еще более жестко и еще более быстро, чем это было когда-либо до этого.

О рисках и действиях, которые помогли уменьшить их последствия

— Что делали, какие действия пошагово предпринимали, чтобы нивелировать риски максимально для своего дела?

— Мы все-таки являемся бизнесом, и для нас является важным состояние клиентов. И все, что с этим связано. Поэтому это проблема номер один. Но так как тьюторинг — это обучение face to face человека с человеком, очевидно, что у нас есть две стороны этого обучения: есть преподаватель и есть ученик.

Соответственно, первая история была связана с тем, что у нас есть преподаватели на территории Украины. Очевидно, что с началом событий политическая подоплека могла иметь последствия и отказ взаимодействовать, плюс сложности с трансграничными платежами, которые и до этого были, а тут просто обострилось. И поэтому был риск в целом, например, того, что у нас какая-то часть преподавателей может отказаться от сотрудничества.

В целом этот риск сработал. У нас порядка 4,5% преподавателей от общего числа на Украине. Не так чтобы прям много, но достаточная часть. Эти 4,5% достаточно ощутимы для нас.

Этот риск был сразу проработан. Мы начали маховик поиска новых преподавателей и увеличение числа нагрузки для существующих достаточно оперативно. Поэтому, да, мы попали в яму, но стали прорабатывать эту яму чуть раньше, чем она случилась. Поэтому выправиться нам удалось уже в следующем месяце.

— Вы сказали, что те, кто работал на территории Украины и сотрудничал с вами, отпали. Это произошло по естественным причинам, потому что люди физически не могли связаться, были сложности с выходом в онлайн, они уезжали, эмигрировали? Либо это связано больше с тем, что они не хотели сотрудничать с российской компанией?

— Грубо, три варианта у нас получилось. Первый вариант — по идеологическим соображениям прекратили сотрудничество. Второй вариант — те, кто физически не могли проводить занятия из-за потери интернета, нестабильной связи и так далее. И третье — кто-то сохранил возможность сотрудничества с нами.

Треть людей, которые проживали на Украине и сотрудничали с нами, наверное, продолжили сотрудничество, а две трети по тем или иным причинам, объективным или по собственным, не захотели продолжить это сотрудничество.

— А что касается клиентов. Есть общее снижение покупательной способности в России. Насколько это сказалось на вас?

— Если говорить про начало событий, то у нас произошло общее снижение притока новых студентов, но это скорее вещь относительная. У нас был рекордный февраль до всех событий по привлечению новой базы клиентов, и март показал падение относительно февраля. Некоторые существующие студенты поставили на паузу обучение. Порядка 10% пользователей существующей базы, которые учились в феврале, в марте не взяли ни одного урока. Это достаточно весомое снижение в целом.

Не было того плана по росту, который мы, конечно, возлагали на март, потому что это всегда активное время для обучения. Мы не показали того роста, который планировали. Тем не менее, я считаю, не так сильно пострадали, как могло бы быть.

Некоторые компании значимо просели с учетом всех событий. Нам удалось такой просадки избежать. Если говорить про текущие результаты, то мы вновь вернулись к тем трендам и планам, которые ставили себе в декабре при планировании.

Да, есть локальные просадки, но потом идет догонка, и люди, которые свой быт и свою безопасность как-то обустраивают, вновь готовы продолжать сотрудничать с нами в том смысле, что готовы продолжать занятия.

О завершении международных проектов и поддержке сотрудников

— Что касается команды, непосредственно людей, с которыми идет взаимодействие, топ-менеджмент. Встречались ли вы с таким вызовом, как возвращение людей к работоспособному состоянию. Были ли такая проблема у вас в коллективе и если да, то как вы ее решали? По-разному справлялись команды с этим…

— Ну психологически действительно команда оказалась в новом стрессовом для себя сценарии. И в этом смысле каждый реагировал по-разному. Кто-то останавливался. Единственная рекомендация с моей стороны была, безусловно, пойти отдохнуть, взять паузу, на неделю—на две, на сколько нужно. Для того чтобы восстановить силы, ресурсы. Потому что те же ребята, которые переехали из Украины, они фрустрировались очевидным образом. Предоставляли отпуск по первому требованию, и эти люди могли отдохнуть.

У нас была определенная поддержка. Когда был запрос от команды в какой-то помощи, в том числе материальной, компания всячески этому способствовала и помогала. На старте провели некоторые выплаты части команды, чтобы они могли либо оказаться в безопасности, либо решить свои бытовые вопросы.

Бизнес состоит не из каких-то винтиков, компания состоит из людей в первую очередь. Поэтому все, что было необходимо, всем, что требовалось, всем, что люди просили, в силу наших финансовых возможностей мы безусловно, помогали. И даже когда нас об этом не просили. Это наш долг, как компании,— заботиться о людях, которые делают тот бизнес, в котором мы работаем.

— На данный момент как вы оцениваете состояние вашего бизнеса? Вы замедлили развитие или поддерживаете больше в текущем состоянии или какие-то глобальные планы поставили на холд?

— Да, с учетом текущего состояния мы точно поставили на холд международную экспансию. Во-первых, это просто дорого, во-вторых, сейчас не то время, когда имеет смысл брать венчурные инвестиции или какой-то дополнительный заемный капитал для быстрого и экстенсивного развития компании.

Все, что требует больших инвестиций на старте и туманные перспективы окупаемости, оно все было поставлено на холд по факту.

То есть если мы понимаем, как эти деньги вернутся хотя бы в течение ближайшего полугода-года, мы готовы это финансировать, мы готовы вкладываться. Если мы не понимаем, что там через год будет, то мы не финансируем. В этом смысле мы стали чуть более сдержанными, чем раньше.

До этого мы вели себя чуть более агрессивно с точки зрения финансовых инвестиций, понимали, что в целом позиция компании твердая. Мы понимали, что на рынке есть большое количество денег, которые люди готовы инвестировать, большое количество фондов готовых инвестировать. Сейчас не то время. Поэтому надо быть чуть более аккуратными. Чуть более острожными и вкладываться в те инициативы, которые имеют понятные возвраты инвестиций. И поэтому, да, это, безусловно, повлияло на все поведение компании относительно будущего.

— Я читала, что у вас были пилотные направления в Японии, Китае, Турции, Бразилии — за рубежом. Как они там себя чувствуют сейчас, насколько вы их продолжаете развивать? Как эта ситуация повлияла на них?

— Да, у нас был пилот международной экспансии. У нас их много было на самом деле, мы практически каждый год запускали пилот: у нас был пилот и в Китае, и в Бразилии и так далее. Но удачным можно назвать конец 2019 — начало 2020 годов, когда мы вышли в Испанию. Это совпало с ковидными ограничениями, совпало с безумным ростом онлайн-обучения. И, соответственно, в Испании пилот полетел и чувствовал себя прекрасно. По итогам 2020 года мы вышли на таргетные назначения по юнит-экономике (метод расчетов, который помогает оценить прибыльность проекта.— «Ъ»), на таргетное значение по качеству обучения, которое мы оказываем, и начали этап масштабирования — больших инвестиций для бурного роста. Тогда появились другие страны — Италия, Франция, Германия, Япония, Турция и много-много еще других.

Мы долго пытались этот проект оставлять, но финансирование международных проектов во всем этом процессе имеет отдаленные перспективы, поэтому, несмотря на то что мы за пять месяцев получили колоссальные результаты, на самом деле невиданные по всем метрикам, мы понимали, чтобы играть там, нужно еще больше денег. То есть на том масштабе, на котором мы играли, это просто неинтересно было бы для компании, а для того чтобы выйти на нужные масштабы, требовалось большое финансирование, которое в текущих условиях мы не видели смысла сделать.

Поэтому международные проекты мы закрыли — еще в конце второго квартала прекратили все инвестиции, к сожалению.

Безусловно, это связано с событиями февраля. Безусловно, это связано с тем, можно ли или нет привлечь нужный капитал в компанию, плюс в еврозоне начался кризис, начиная с энергетического. И в принципе в 2021 году и в США, и в Европе начался рост инфляции. То есть на тех рынках, на которые ориентируется весь мир в рамках планирования своей финансовой деятельности.

На самом деле еще в прошлом году до всех событий (имеется в виду до начала спецоперации.— «Ъ») мы уже видели не такое простое положение дел, не такую простую закупку в маркетинге. Инфляция в еврозоне действительно начала расти. И это в принципе подстегивало нас к изменениям бизнес-моделей, корректировке цен и так далее. Февральские события просто усугубили эту ситуацию, и с точки зрения привлечения инвестиций это стало затруднительно. Не то что невозможно — возможно все в нашем мире, но затруднительно.

Поэтому мы решили не фокусироваться на взятии инвестиций во что бы то ни стало. Мы решили сфокусироваться на том, что у нас получается. И двигаться в этом направлении.

— То есть на данный момент вы сфокусированы на том, чтобы переводить все ресурсы и направлять внимание на российский рынок?

— На данный момент мы приходим к этапу, чтобы действовать только в России, да. Мы скорее переключаем свое внимание на то, чтобы сосредоточить все силы на рынках СНГ. То есть мы говорим не только о России. СНГ достаточно большой. Наверное, половина русскоязычного населения не живет в России, но разговаривает на русском. Мы сосредоточились на тех рынках, где есть большие анклавы людей, разговаривающих на русском языке.

Это в большей степени касается Skyeng, потому что Skypro фокусируется как раз на Россию. Мы здесь видим большой-большой спрос внутри российского рынка по дополнительному рескиллингу и получению профессии. Когда человек, будучи водителем-экспедитором, становится тестировщиком и получает в три раза больше.

О конкуренции и продаже бизнеса VK

— Вы сказали, что многие проекты, которые развивались в сфере образования, попали в кризисное положение. В чем ваше преимущество, что помогло вам сохранять лучшие показатели и не проседать до кризисного состояния?

— Думаю, что здесь не такое большое конкурентное поле внутри английского языка, компания существует десять лет внутри английского и достаточно прочно и крепко стоит на ногах. Поэтому, даже имея те проблемы, которые мы имеем, к сожалению, на текущий момент, это позволяет нам относиться стабильно на этом рынке существовать.

Если говорим про Skypro, почему Skypro чувствует себя нормально. Ну, во-первых, Skypro, наверное, последний игрок на рынке дополнительного профессионального обучения, который на него вошел. На нем уже достаточно давно существуют компании, входящие в холдинг VK, они вышли на этот рынок сильно раньше. В этом смысле мы стартуем на низкой базе. Стартовав на низкой базе, даже при неувеличении рынка дополнительного профессионального обучения можно все равно «отъедать» у других игроков за счет качества. Потому что в этом смысле последнему игроку всегда везет, он видит все ошибки, которые до него собирают или собрали другие игроки.

— Некоторые предприниматели либо закрывали свой бизнес, либо думали о том, чтобы его продать. Ходили слухи — вы их комментировали, но тем не менее спрошу,— о том, что ведутся переговоры о продаже Skyeng холдингу «ВКонтакте»…

— Сказать, что мы куда-то бежим продаваться,— нет, не бежим мы никуда. Потому что смысл продажи должен в чем-то заключаться. Если мы понимаем, что мы не можем расти дальше, если мы понимаем, что нам по пути только с одним игроком, тут можно вести всякие комбинаторики объединений.

Но ключевое: компания нацелена на то, чтобы было качественное образование, нацелена на то, чтобы быть номером один внутри именно качественного подхода. Возможно, мы будем не первые по выручке. Мы готовы пойти на такое и стать номером два, номером три и так далее.

На что мы точно не готовы пойти — это на то, чтобы стать компанией, которая будет ширпотребом. У нас много проблем. И в том числе с качеством. Но мы фокусно начинаем активно над этим работать.

Мы понимаем все те огрехи, которые имеем в компании, и фокус наш — на уровне качества. И если говорить о продаже, если это продажа ради продажи, нам она не интересна. Если это продажа для того, чтобы быть номером один в качестве и сделать это быстрее, мы готовы это рассматривать. Говорить о том, что у нас есть сейчас какой-то диалог с VK, кто там еще был в этой статье… «Просвещение» или «Севергрупп» (в июле 2022 года издание The Bell (внесено в реестр иностранных агентов) сообщило, что Skyeng обсуждает с VK сделку о продаже бизнеса.— «Ъ»)… Я уже не помню, этих статей столько, что там можно начать и не закончить.

Каких-то сейчас активных переговоров с кем бы то ни было нет. Они в разной стадии всегда у нас есть. На текущий момент такого предложения, чтобы мы взяли, подписались и побежали, нету. Как только оно будет, я думаю, все об этом узнают. На сегодняшний день его нет. Это честный, искренний ответ.

О ставке на качество и борьбе с багами

— Вы сказали, что решаете, как сейчас повысить уровень оказания услуг. Это ваш запрос связан с текущими событиями или это какой-то независимый процесс?

— Хороший вопрос. Момент относительно качества… Как он вообще возник. Я бы сказал так. В компании есть разные люди со своими ценностями, со своими подходами и так далее.

Нормальная, хорошая компания должна всегда спорить внутри себя, находя лучшее решение для тех или иных вопросов. И у нас были люди, которые были за агрессивный рост и за менее агрессивный, но с большим качеством.

Это всегда было противоборство систем: людей, которые либо за быстро-быстро, давайте-давайте, растем, и те, которые — подождите, давайте мы помедленнее будем расти, но зато стабильно, хорошо, чтобы людям нравилось.

Когда рынок только создается, конечно, важно увеличивать долю, иметь большие возможности для роста: забираем рыночную долю, а над качеством поработаем потом. Это такой относительно стандартный подход любого создающегося рынка. Мы тоже эту стадию проходили. Если говорить относительно февраля, рынок, очевидно, сейчас не будет расти агрессивно в силу платежеспособности людей, в силу обстоятельств даже с точки зрения поиска по клиентам. Нужно переходить на новые каналы рекламы, все это требует времени и адаптации. Пока ты адаптируешься, люди тебя не покупают. Пока тебя не покупают, ты не растешь. Это связанный вопрос.

Учитывая невозможность быстрого экстенсивного роста рынка в этом и следующем годах, есть возможность сфокусироваться на качестве.

И в этом смысле «партия» людей, которая больше голосовала за качество, сейчас решает этот вопрос. Если рынок начнет быстро расти, другая «партия» людей будет этим управлять, или будет другой подход в компании.

— Можете ли вы назвать, что конкретно планируете улучшить, и если есть что-то еще в ближайших планах, то какие цели ставите?

— Мы знаем то количество проблем, которое несет в себе образовательная платформа, достаточно хорошо видим это на цифрах, на данных. Поэтому первое, что нужно делать, это повысить качество и стабильность платформы. Снизить долю технических срывов, повысить качество видео на платформе, загрузку и скорость загрузки страниц, там целый ряд задач.

Но ключевое, наверное, это философия, это внедрение Zero Bug Policy — подхода к отработке и фиксированию багов (ошибка в компьютерной программе.— «Ъ»), которые существуют. И мы внедряем сейчас эту политику, хотя до этого у нас было несколько подходов, ожесточенные споры надо—не надо, почему, свои за, свои против, чем это хорошо для бизнеса, чем плохо, но текущие события безапелляционно вынуждают нас внедрять Zero Bug Policy для того, чтобы ввести нулевую терпимость, толерантность к ошибкам, которые получают пользователи. Раньше мы могли себе позволить какой-то баг, заведенный техподдержкой, не фиксить несколько лет.

Мы впервые провели в компании багатон. Это когда все команды восемь дней, из которых рабочих было шесть, занимались тем, чтобы закрывать все баги на проде. Мы впервые получили такое закрытие задач, которого никогда не было: рекордные показатели по количеству оставшихся багов. Некоторые команды полностью очистили свой бэклог (список задач по устранению багов.— «Ъ»).

Поэтому мы точно меняем подход внутри тех продуктов, которые существуют, и точно будем продолжать и багатоны, и нулевую терпимость к багам на проде.

Это как бы одна часть. И, безусловно, вторая часть, связанная с преподавателями. С дообучением преподавателей, кому это необходимо. С запуском дополнительных курсов, которые внутри платформы позволили бы им лучше преподавать.

Внутри платформы мы можем давать преподавателям подсказки по формированию правильного трека обучения для пользователей.

Это такой экзоскелет для преподавателя, такой помощник, своего рода автопилот, если хотите, который позволит преподавателю затрачивать меньше когнитивных усилий, но при этом получать то, что нужно пользователю. А то, что нужно пользователю, мы можем оценить на уровне тех цифровых следов, которые пользователь оставляет внутри платформы: где он ошибается, где не ошибается и так далее. То есть корректировать как раз трек обучения под запрос ученика, помогая преподавателю встраивать процесс.

Потому что сегодня преподаватель достаточно свободен в выборе того контента, по которому он может преподавать. Мы хотим, с одной стороны, оставить эту свободу, но помочь преподавателю выстроить траектории для ученика.

Мы уверены, что если мы поможем преподавателю, то снизится и количество ошибок, когда ученик получает не тот контент, который хочет, и получает знания не в той области, которая ему интересна.

Поэтому это работа с преподавателями, работа с платформой. Безусловно, есть еще работа и операционного сопровождения, и технической поддержки, и много-много чего еще. Это большой, длинный список. Есть у нас стратегический фокус до 2025 года, где номером один является операционная эффективность.

О ведении бизнеса в России и качествах, которые для этого важны

— Насколько сейчас перспективно, по вашей личной оценке, открытие бизнеса в России в этот период, в это время?

— Бизнес в России — это не рулетка, конечно, безусловно, но это вещь, сопряженная с рисками. Все знают статистику по предпринимателям, которые отбывают судебные решения в каких-то учреждениях государственных.

Понятно, что бизнес в России — это всегда риск. Это определенные правила игры, которые так или иначе нужно будет соблюдать.

Если вы не работаете внутри IT-сферы, не через онлайн, есть разные контролирующие органы, которые смогут предъявить те или иные условия, которые будут осложнять работу.

Если вы работает в онлайн в целом, к вам теоретически тоже могут прийти. Но онлайн — это не тот бизнес, который можно, скажем так, забрать и остановить, как офлайн, просто закрыв вход.

Я, как человек, который работает внутри бизнеса, конечно, считаю, что чем более активное население у нас будет с точки зрения бизнеса — тем лучше для страны. Чем больше будет открыто малых предприятий — тем лучше для страны. Чем больше среднего класса — тем лучше для страны.

Это то, что стимулирует спрос, эти люди покупают квартиры, в ипотеку или не в ипотеку, покупают машины, в кредит или не в кредит, стимулируют спрос, потому что во всех этих отраслях безумное количество людей работает.

Чем больше возможностей для роста бизнеса, тем лучше. Риторика государства в России точно изменилась в отношении к бизнесу. Какой эта риторика будет на практике, покажет время. Если то, как заявляется, действительно будет работать, это, безусловно, будет стимулировать рост экономики. Если это будут просто слова, просто лозунги, ну тогда ничего не изменится.

— К чему нужно быть готовым тем людям, которые работают именно в этой сфере, в образовании? Либо, если нет разницы, в бизнесе в целом, когда они ведут его в России?

— На самом деле независимо от того, где заниматься бизнесом — в России или нет, я бы сказал, что важные качества — это упорство и труд. Это прям топ-сочетание. Потому что много раз хочется сдаться, много раз случаются проблемы, нововведения, кризисы и так далее, это вещь бесконечная. Поэтому нельзя сдаваться, нужно продолжать. Упорство, упорство и еще раз упорство и труд. Безусловно, это, наверное, базовая история.

Что еще нужно? Безусловно, нужна история с развитием, то есть нельзя стоять на месте, человек, который занимается бизнесом, должен жадно хватать все знания откуда только можно. Это общение с людьми, которые этот путь уже прошли, это чтение книг, если ты не можешь дойти до тех людей, и так далее. Это бесконечное развитие, обучение. Потому что если ты не развиваешься, по сути, ты уже умер.

Вот я бы сказал — упорство, труд, гибкость и жадность до развития. Это то, что позволит быть более успешным в бизнесе. Ну и в любой другой деятельности тоже. На самом деле.

Важный посыл был бы с моей стороны — не все так плохо, не нужно отчаиваться. Я считаю, что нужно продолжать делать то, от чего каждый из нас кайфует.

Если каждый будет делать то, что у него получается, если каждый будет делать изо дня в день это и нести в мир что-то хорошее, позитивное, «всем нам станет жить комфортнее и безопаснее». Это слова из Noize MC (Noize MC — рэпер Иван Алексеев, внесен Минюстом в реестр иностранных агентов.— «Ъ»). Это скорее даже цитата не Noize MC, это цитата другого человека, но встретился я с этой цитатой из его песни. Нравится мне этот трек. (Рустам имеет в виду трек «Все как у людей», который начинается записью цитаты Владимира Путина из интервью 1996 года.— «Ъ»).

Бизнес-кредо Рустама Айнетдинова:
Делай все, что в твоих силах, или ничего не делай

Другие истории предпринимателей из сферы образования можно прочитать здесь.

Команда спецпроекта
Продюсер, выпускающий редактор: Дарья Бурлакова
Дизайн, иллюстрации: Мария Леонова
Автор идеи: Кирилл Урбан
Верстка и программирование: Алексей Шабров, Антон Жуков, Дмитрий Маскалев
Менеджер проекта: Юлия Гадас
Видеомонтаж: Дарья Бадьянова, Нигина Бобоева
Фото: Александр Миридонов, Дмитрий Духанин, Александр Казаков, Игорь Иванко, Анатолий Жданов, Ирина Бужор
Также принимали участие: Светлана Демшевская, Бела Соломко, Ольга Шейкина, Анна Выборнова, Мария Калинина, Василий Кузнецов, Дмитрий Кучев