После 24 февраля рынок рекламных услуг и маркетинга потерял много заказчиков и исполнителей. В интервью Дарье Бурлаковой исполнительный директор компании Bright Side Василий Юзенчук рассказывает о своем опыте сохранения бизнеса в период заморозки бюджетов, демпинга конкурентов и повышенного внимания клиентов к политической позиции специалистов.
Это одно из интервью спецпроекта «Своё дело в СВО-времена»
Онлайн-интервью журналиста Дарьи Бурлаковой с исполнительным директором и совладельцем креативного агентства Bright Side Василием Юзенчуком
Название проекта: агентство Bright Side
Год основания: 2017 год
Деятельность: креативное агентство полного цикла с упором на видеопродакшен
Основные источники дохода:
Средний и крупный бизнес — 90%
Малый бизнес — 10%
Количество сотрудников до и после 24 февраля 2022 года: 10/10
Расшифровка интервью
О жизни и бизнесе до и после 24 февраля
— Где вы сейчас находитесь и почему?
— Я сейчас нахожусь в Москве, в офисе на улице Правды, потому что это мой офис.
— Я вас попрошу рассказать в принципе о вашей компании. Если бы мы общались до 24 февраля, что бы вы о ней рассказали. Что вы делаете, кто ваши клиенты, какая бизнес-модель.
— В какой момент бы мы с вами ни общались — до 24 февраля, в текущий момент, ничего глобально не изменилось. То есть моя компания — это креативное агентство Bright Side. Я партнер, у меня есть партнер — учредитель компании (генеральный директор Bright Side — Юрий Волков.— «Ъ»). Руководство компании операционное — на мне, а креативное — на нем.
Основной профиль нашей компании — это рекламное видео. То есть это рекламные ролики для ТВ, для OLV (On-Line Video — видеореклама в интернете.— «Ъ»). Но мы занимаемся креативом в комплексе, то есть от задачи продать товар, продать компанию до момента реализации этого товара в том или ином виде, будь это дизайн, будь это видео, будь это какая-то рекламная кампания-360. То есть это то, что называется рекламным агентством полного цикла с большой дозой стратегического маркетинга.
Потому что клиент не всегда понимает, что ему надо, у него есть какая-то цель, средства ее достижения он потенциально может выбрать, но мы ему в этом, мягко говоря, очень сильно помогаем, потому что все-таки всем должны заниматься профессионалы.
Фото: Коммерсантъ / Игорь Иванко / купить фото
Фото: Коммерсантъ / Игорь Иванко / купить фото
Фото: Коммерсантъ / Игорь Иванко / купить фото
Фото: Коммерсантъ / Игорь Иванко / купить фото
И, собственно, как до начала спецоперации, так и по сей день мы занимаемся этим и, наверное, только усиливаем позиции, потому что рынок очень интересно модифицируется. Он модифицировался и до 24 февраля, и сейчас на самом деле продолжает изменяться интересными темпами.
Рынок растет быстрее, чем ожидалось, именно отчасти, как бы странно это ни звучало, благодаря событиям (имеется в виду начало военных действий на территории Украины.— «Ъ»).
— Да, попозже обязательно это проговорим, это интересно. А кто ваши основные клиенты, какая бизнес-модель? Вы работаете по форматам В2С, В2В? Как это у вас организовано?
— Ну, основная моя профессия — это маркетолог, и я очень люблю вопрос про В2В и В2С, потому что фактически это одно и то же. Единственная разница для рекламных компаний — это то, что в случае В2В ты работаешь с более фокусированным потребителем, чем в случае В2С. И то это кончается только на этапе проведения переговоров, а так по большому счету это абсолютно не принципиально.
Но так сложилось, что именно наши клиенты — это в основном В2В, но тот продукт, который мы делаем на выходе, это в основном В2С. То есть в видеопродакшене, например, в рекламе, В2В — это довольно скучная отрасль. Это корпоративные фильмы, внутренние какие-то ролики, то, что не приносит славы и комфорта. Это, как правило, связано с тем, что нам нужно пять минут поснимать генерального директора в красивых позах, а потом снять всех наших сотрудников, потом мы будем это показывать на корпоративе. Это не наша история, потому что там нет маркетинговой стратегии. Поэтому те продукты, которые мы делаем,— это продукты для крупных брендов.
Разброс у нас — от «Росатома» и National Geographic до банков и производителей автомобильных шин. В том числе есть крупный детский бренд. Это очень интересные работы. Интересность в том, что, когда ты работаешь с детским брендом, тебе нужно бить в две аудитории. Нужно, чтобы это понравилось детям, но рационально было приятно родителям. Это всегда интересно, особенно реализовать это в 30-секундном видео, это такая задача нетривиальная. У нас есть клиент Kapika — это крупный производитель детский обуви, для которого мы уже второй ролик делали. Это довольно интересная, хорошая работа. Это все есть на сайте по большому счету, можно это посмотреть.
То есть клиент В2В. Ну и бизнес-модель достаточно классическая, то есть мы работаем, делаем продукт, получаем за него деньги.
— Есть ли среди ваших клиентов государственные организации?
— Есть. Это тот же самый «Росатом», это «Ростех». Есть крупный региональный банк, который на российском уровне, наверное, негосударственный, но на уровне своего региона — ключевой, по сути, как «Сбер» в России. Банк «Ак Барс», собственно говоря, что я тень на плетень навожу. В Татарстане это такой, по сути, «Сбер» местного значения. Можно сказать, что по подходу, по мышлению и по принципам ведения бизнеса это госкомпания. А так из официальных госкомпаний, наверное, из крупных — это «Ростех», «Росатом».
Но надо отметить, сразу предвосхищая, наверное, следующий вопрос. Мы про рекламу, то есть мы про рекламу и про цели, мы не про имиджевые продвижения каких-либо политических целей. Мы этим не занимаемся, не потому что у нас какая-то позиция, не потому что мы поддерживаем или не поддерживаем какую-то позицию, просто все должны делать свою работу. Наша работа — делать рекламу.
— 24 февраля. Для многих и для всех, кто живет в России, это был переломный момент. Можете ли вы вспомнить этот день? Наверняка у вас было запланировано общение с клиентами, командой, заказчиками? Эти процессы, они как-то изменились, когда вы узнали о начале военных действий на территории Украины, и что вы вообще делали в этот день?
— Это не так давно было на самом деле, как будто вчера. И до сих пор, наверное, шлейф вот этой истории не уходит, потому что события продолжаются, рынок продолжает на них реагировать, ну и мы на них реагируем, потому что мы часть рынка.
Что касается самого дня, наверное, как и у всех, это сложно назвать шоком, скорее неожиданность. То есть что-то произошло, и у нас компания, наверное, разделилась на два лагеря. Не в плане «за» и «против», а на два лагеря… Как у любого креативного агентства, основная проблема или даже свойство — это столкновение эмоционального и рационального. В любой компании нашего типа есть люди, которые отвечают за эмоции, и есть люди, которые отвечают за рацио. То есть рациональный человек — я одна из рациональных частей компании — он начинает думать. Он получил факт, с этим фактом ничего невозможно сделать, он есть, и надо как-то думать, что с этим делать и с точки зрения компании в первую очередь, и с точки зрения себя.
И мне, наверное, как любому руководителю, сильно проще с этим жить. Потому что, когда у тебя есть ответственность за кого-то — за семью, за детей, за компанию, за людей, у тебя нет особо времени, чтобы сесть, плакать и страдать. Тебе нужно вытаскивать бизнес, тебе нужно вселять уверенность в людей, даже если у тебя ее нет, особенно, когда у тебя есть креативщики, которые бегают маленькими кругами и говорят: мы все умрем, все плохо, твоя роль не бегать за ними, а говорить: ребята, давайте-ка сядем и обсудим.
Поэтому да, у нас было эмоциональное потрясение. Если брать компанию в целом, ребята, которые у нас отвечают за эмоции, для них это был более серьезный шок, это понятно, потому что все это воспринималось… как бы мы это ни называли, с точки зрения восприятия для них это была в**** (специальная военная операция.— «Ъ»). А война — это всегда плохо, как ни крути. Как понятие это что-то, где убивают людей, где умирают люди, и там уже по большому счету не важно, на чьей ты стороне, за какую идею и так далее, это чьи-то жизни.
И люди из креативной индустрии не могут реагировать на это по-другому. Собственно, в этом их сила, у них обнаженный мозг, они всегда это воспринимают очень тяжело.
С моей стороны задача была понять, как мне успокоить людей, как вселить в них какую-то уверенность, которой пока у меня самого нет, потому что слишком мало данных, и строить какие-то прогнозы крайне сложно.
И первое, что изменилось в этой ситуации, это, естественно, горизонт планирования. Горизонт планирования сильно сократился, потому что стало ясно, что если сейчас еще пока на это кто-то не отреагировал, то обязательно отреагируют. Вопрос — как. Первый вопрос — спрогнозировать, как отреагируют клиенты. Второй момент — пойти, как всегда, по наихудшему сценарию, который на самом деле и выстрелил.
То, что клиенты срочно уходят в «ракушку», сокращают бюджеты, перестают делать заказы какие-то, и самое главное — непонятно, на сколько.
В день 24-го числа не было такого, что у нас оборвался телефон, и все дружно начали говорить: ребята, стоп, все. Эта машина так быстро не останавливается. У крупных компаний, с которыми мы в основном работаем, бюджеты планируются сильно заранее, и какие-то процессы сложные не останавливаются в один момент. Это как поезд, у него есть тормозной путь.
Тем не менее, наверное, из того, что можно вспомнить, у нас был один контракт, связанный с госкомпанией на тот момент, это была промоистория про военную технику. Мы ее тормознули. Просто потому что не было понятно на тот момент, будет ли это нужно, будет ли это актуально, и вообще такая история сложная.
— Это вы сами заморозили или заказчик?
— Мы рекомендовали заказчику заморозить. Мы стараемся принимать на себя функцию мозга. Это не потому что заказчик глупый. Заказчик умный, но у заказчика есть другие дела.
Мы сказали: ребята, хоть нам, естественно, это и не выгодно, давайте тормознем, потому что по таким-то параметрам пока непонятно, наверное, стоит это все оттормозить. Заказчик посоветовался внутри и сказал: да, ребят, спасибо, вы правы. Здесь мы абсолютно за честность, потому что опять же мы воюем всегда на стороне заказчика, и даже если это нам невыгодно, пусть это лучше будет сейчас, чем потом мы… Это всегда дает обратку. Если ты нечестен в какой-то момент, ты всегда это слопаешь, но чуть позже и в гораздо большем объеме.
Что еще у нас? Дальше последовала трехмесячная просто тишина и пустота. Даже по почтовому ящику было видно, у нас в почтовый ящик как минимум раз в два дня капает какое-то приглашение на тендер, что-то еще — просто пустота. Единственное, что увеличилось, это количество резюме от потенциальных сотрудников.
Понятно, что мы следили за рынком, смотрели, как потихоньку отваливались какие-то компании, эти ушли, эти ушли, смотрели, как проредился наш рынок, потому что есть у многих наших коллег… точнее была практика сидеть на каком-то якорном клиенте. Как правило, это крупные бренды, которым по большому счету нужно гнать объем и не так важно качество. То есть качество на каком-то среднем уровне им нужно, это не бутиковая история, просто, ребята, сделайте вовремя 30 10-секундных роликов каких-то или креативов, которые не будут запредельно крутым, нам просто надо быстро что-то разместить.
Вот таких компаний стало сильно меньше вместе с уходом крупных брендов.
Изменилось что еще? Демпинг. Но это естественное экономическое следствие всех подобных мероприятий, когда люди остаются без работы. Единственное, что они могут себе придумать, когда у них нет в штате маркетолога, даже если он у них есть, он почему-то в этот момент парализован, они начинают понижать цену. Это одна из самых глупых экономических моделей из всех возможных, потому что понижать цену может позволить себе только компания с большой финансовой подушкой. Тем не менее бизнес часто исповедует эту модель. Ну и, собственно, появилось очень много ребят, которые были готовы работать за еду. Неприятно, но не фатально, потому что не совсем наш рынок, не совсем наше конкурентное поле, но наблюдать было интересно.
О ставке на небольшую команду
— Что касается, собственно, вашей команды. Сколько человек у вас в штате? И насколько у вас поменялся количественный состав в связи с этими событиями? Кто-то, например, был мобилизован или кто-то эмигрировал? Как вы эти внутренние процессы решали?
— Что касается команды. Всегда самый интересный вопрос, я потихоньку начал говорить, что команда у нас такая дуалистичная: креатив — в большей степени, рацио — в меньшей. И казалось бы, что-то должно поменяться, но у нас команда — и это отчасти предмет гордости — не меняется в меньшую сторону уже довольно давно. Как минимум года три. Это связано с тем, во-первых, что у нас небольшой штат. У меня это уже, наверное, второе креативное агентство в качестве партнера, и четвертое — в качестве сотрудника на уровне топ-менеджмента. Я прошел через многие схемы и понял, что действительно для эффективной работы нет смысла раздувать штат. И, кстати, вот эта вот история сейчас с кризисом, она показала, что это было правильной стратегией.
У нас немного другая модель — я называю ее «офицерской» моделью. У нас есть сотрудники ключевые, то есть некие лидеры направлений, и мы подключаем необходимый персонал, опять же, прошу прощения за тавтологию, по мере необходимости. Это даже легко понять на том же продакшене. Мы можем понять, что у нас задача лучше всего решается, например, анимированным роликом, либо задача решается съемочным роликом. И тут и тут нужны разные команды. Держать всех этих людей в штате нет смысла. Плюс у кого-то бюджет 2 млн, а у кого-то — 5 млн. Это разная квалификация команды, разные режиссеры, разные исполнители. Поэтому мы просто собираем команду под каждый проект, и если у тебя есть хорошие, мощные «офицеры», то сбор такой команды и управление этой командой не составляет труда.
Те, кого я называю офицерами, люди достаточно сознательные, это люди, у которых есть «масло» в голове, это позволяет им не поддаваться панике и очень качественно переключиться на работу.
— Непосредственная команда — сколько человек в ней?
— Десять человек. Десять было, десять осталось. У нас команда, базовый состав десять человек. В момент какой-то, например вчера, эта команда составляла 35 человек, потому что вчера у нас были съемки, и все эти люди работали на нас, и все эти люди контролировались нами. Иногда эта команда может составлять 150 человек, когда мы делаем какой-нибудь крупный проект, но она никогда не сокращается меньше чем до десяти, потому что это ключевые люди, которые, собственно, все это делают.
Кстати, да, еще один интересный момент, о котором я забыл сказать,— то, что действительно в творческой среде очень много народа уехало. Если брать, например, режиссеров, то если раньше у нас на проект был выбор из полутора десятков — десятка режиссеров, то сейчас выбор, дай бог, из трех. Потому что, во-первых, кто-то просто уехал, а кто-то что-то написал у себя в Facebook (соцсеть принадлежит компании Meta, чья деятельность признана в России экстремистской и запрещена.— «Ъ»), и работать с ним рискованно для клиента, потому что высказывания ключевого специалиста в проекте, который определяет настроение того же самого видеоролика,— это такое себе. То есть вроде бы не то что клиенты принципиально не хотят работать с этим режиссером, потому что он высказался. А просто они прекрасно понимают, как сейчас будет это раскручиваться. Мы снимаем ролик. У ролика режиссер, кто-то заходит, публикует скриншот того, что он написал, и у клиента начинаются проблемы. А клиент пылесосы условные продает, ему это вообще все не надо, ему не надо связывать это с политикой, поэтому для него все это риск. И мы сами поэтому проверяем. Допконтур проверки у нас включился сейчас на этапе подбора команды, мы смотрим, нет ли у наших ключевых специалистов какой-то вот ярко выраженной позиции в какую-либо из сторон, потому что это риски для клиентов. Это не наша персональная история, но те же самые маркетинговые риски.
О портрете клиента и мобилизации
— Вы сказали, что большого оттока в первые дни после 24 февраля не было, потому что бюджет планируется заранее. Тем не менее вы сказали, что не было заказов. Когда вы почувствовали, что вновь рынок восстанавливается потихоньку? И клиенты возвращаются, начинают что-то планировать?
— Наверное, месяца два. Сейчас мы говорим о том, когда, собственно, мы поняли, что будет гэп, что будет этот промежуток между заказами, что будет такая финансовая яма, давайте называть вещи своими именами. Наверное, мы бултыхались где-то месяц-полтора, может быть, два. Не то что мы сидели вот такие и ждали: ну сейчас, обновляли почтовый ящик, ну сейчас что-то придет. Но тем не менее мы, например, подключили холодные продажи, чего мы раньше не делали, где-то через полтора месяца. Я в эту историю не верю, и правильно, что не верю, как выяснилось. Но тем не менее, да, мы ее подключили, потому что просто сидеть и ждать бессмысленно.
Где-то в конце июня — середине июля рынок потихоньку начал скучиваться. То есть вылезли девелоперы. Они в принципе никуда не подевались. У них был такой скачок, когда пошла история с ипотекой, они немножко затаились, но рынок недвижимости, он на самом деле первым всегда оживает, потому что недвижимость до сих пор остается самым интересным, и понятным, и стабильным вложением. И банки тоже потихоньку начали что-то делать. И вот до момента, когда была объявлена мобилизация, все потихоньку начало раскручиваться на прежние обороты.
Когда была объявлена мобилизация, очень интересный момент то, что ряд компаний абсолютно естественным образом никак на это не отреагировали, потому что это, по большому счету, на рынок не влияет никак. Ну окей, становится меньше потребителей, но в масштабах России меньше на 300 тыс.— это не сильно крупная цифра. Второй момент: да, есть отток сотрудников. Мы не работаем с микробизнесом, для которого уход в армию одного сотрудника является определяющим и парализует процессы. Но если у тебя уход одного-двух сотрудников парализует процесс, значит, у тебя что-то с процессами не так. Нашлись ряд компаний, которые использовали это в качестве основания для некого форс-мажора.
У нас есть один клиент, который попытался использовать мобилизацию для того, чтобы разорвать с нами контракт — а с нашей стороны уже была вложена достаточно крупная сумма,— ну и сказать: нет, ребята, мы все это придумали. И на мой резонный вопрос: «А как вообще ваша деятельность связана с мобилизацией?» — типа: «Ну вот мы объяснять не будем». Поэтому будет суд, который они проиграют, потому что в такие игры мы не играем.
Но в целом я бы сказал, что рынок… Ну как всегда, у нас в России не первый кризис, и у нас тот бизнес, который дожил до этого кризиса — его очень сложно чем-то удивить. Как я говорил своим коллегам, когда они спрашивали: «А почему ты так реагируешь?» Я говорил: «Ребята, мне 41 год, у меня были 1990-е, был 2008 год, я очень люблю и читаю историю, поэтому, честно, ничего нового не происходит глобально».
— Насколько вы почувствовали изменения в клиентской базе, сколько процентов клиентов ушло? Может быть, стало больше заказов от государственных организаций? На портрет вашего клиента эта ситуация повлияла?
— Знаете, глобально — нет. Если говорить о портрете клиента постфактум, после 24 февраля, я бы не сказал, что портрет клиента изменился. Но это исключительно потому, что у нас портрет клиента — больше не про срез компании, профиль деятельности, а больше про человека. Мы работаем с вполне конкретными людьми, даже представитель компании для нас — это в первую очередь человек, который, как я уже говорил, доверяет, понимает, что ему надо, готов отдавать нам достаточно большую свободу действий и решений. Вот этот вот портрет, соответственно, у нас не поменялся.
Да, не скрою, к нам приходили какие-то заказы, которые были очевидно связаны с какой-то пропагандистской деятельностью, вот с этим всем, но тут все очень просто было, потому что понятно: бюджетно, небюджетно, но есть политика компании, есть принципы компании, мы просто без какого-либо отношения за них не беремся. Ни с какой из сторон, какие бы деньги там ни были, потому что, как бы странно это ни звучало, хотя это бизнес, но не все деньги нам интересны.
Что касается бюджетов, кроме вот этой паузы в три месяца, сейчас все вернулось туда же.
Мы работаем так же, как и работали, у нас не снизился чек, у нас не поднялся сильно чек, у нас не уменьшилось количество клиентов, вот в принципе как было, так и осталось. Все работает ровно.
— Что касается предотвращения рисков. Когда была объявлена мобилизация, тоже было не очень понятно, как это все будет происходить, по каким правилам играть. Многие предприниматели, с которыми я общаюсь, если это мужчины призывного возраста, то в случае призыва под ударом оказывался весь их бизнес, вся компания — кто-то делал дополнительные доверенности. Как вы оценивали с вашим партнером этот риск, какие меры принимали?
— Что касается истории с мобилизацией, у нас тут интересного ответа не будет, у нас все было довольно просто: у нас с партнером категория «В» изначально, и он чахлый, и я. И поэтому такого глобального риска здесь не было. В голове была мысль: а что будет, если мне придет повестка? Честно скажу, честно-честно: я не знаю. Если бы мне пришла повестка, а у меня есть семья, финансовые обязательства, компания и все прочее? К счастью, мне на этот вопрос отвечать не пришлось, и четкого и однозначного ответа у меня сейчас нет.
Что касается сотрудников. У нас преимущественно женский коллектив, для индустрии это понятно. Мы столкнулись с тем, что проредились внешние команды, которые мы привлекаем, а тех сотрудников-мужчин немногочисленных, которые у нас есть… Мы всегда поддерживаем своих людей. Мы понимали, что, если что-то произойдет, нам нужно делать какое-то обеспечение. Человек уходит, и у него есть какие-то финансовые обязательства, мы готовы их взять на себя. Потому что это наш человек, у нас людей немного, и мы можем себе это позволить. Но у нас получилось так, что все здесь, никто пока не уехал. В эту волну мобилизации никто не попал.
О состоянии своей компании и развитии бизнеса в России
— Василий, уже прошло восемь месяцев (интервью проведено в ноябре.— «Ъ»), как вы оцениваете состояние вашего проекта? Он бурно развивается или он аккуратно поддерживает текущее состояние, и вы пошагово все планируете?
— Правильный ответ о состоянии бизнеса в текущий момент только один — мы живы, это уже достижение.
Но чтобы не звучало слишком пессимистично (хотя на самом деле это так, потому что индустрия сильно проредилась), я бы назвал состояние стабильно растущим. То есть мы не растем скачкообразно, для этого была возможность, но для этого опять же пришлось бы ловить рыбку в мутной воде, а это не наша история. Но мы оцениваем свой вектор — как такого постепенного роста, то есть мы не выживаем, не в большей степени, чем мы выживали до этого. Естественно, вот этот вот какой-то гэп, кассовый разрыв, он сформировался, но сейчас мы эту историю закрыли, и по большому счету мы едем дальше.
Сложно сказать, условно, но если бы это не была спецоперация 24 февраля, то мог бы случиться финансовый кризис. Фактор вот такого риска — несколько месяцев остаться без прибыли, потому что что-то произошло,— его нужно держать в голове.
Потому что, если бизнес не может выдержать вот такой вот паузы, значит, с бизнесом что-то не так. Он должен уметь это выдерживать.
— Вы говорите, что просела индустрия и кто-то ушел с рынка. Почему у вас получилось даже идти вверх, какие ошибки, может быть, были заложены в бизнесах конкурентов? И почему у вас получилось продержаться в эти месяцы турбулентности?
— Первый и главный момент: надо просто не паниковать, делать просто свою работу. Если ты четко понимаешь, куда идет твой бизнес, если понимаешь, как он работает, если это не превращается в карго-культ, а большинство бизнесов — это некоего вида карго-культ, когда человек просто слепо повторяет какие-то действия, которые кажутся ему понятными.
Шаблонизирование любого бизнеса делает его минимально жизнеспособным. То есть важно понимать, что я сейчас говорю про творческий бизнес. Если мы говорим про производство, то здесь как раз конвейерная история: шаблонизированность позволяет держать удар. Ты можешь легко заменять сотрудников, можешь сохранять эффективность цепочки без каких-либо значительных усилий. В нашем случае, когда творческий бизнес начинает заниматься поточным производством, он как раз становится уязвимым. И это проблема большинства наших коллег. Их очень легко заменить, то есть это тот же самый конвейер, но это конвейер уже для заказчика. И заказчик легко меняет, у него были какие-то ребята, которые по шаблону проштамповали ему креативы. Этих ребят нет, есть другие ребята, они будут еще дешевле.
— Считаете ли вы, что сейчас нужно и можно запускать свой бизнес в России с учетом нестабильности экономики? И насколько вы считаете перспективным на данный момент развитие бизнеса в вашей сфере, либо лучше поискать какие-то другие варианты или дождаться лучших времен?
— Нет подходящего или неподходящего времени для развития бизнеса. Всегда подходящее время для развития бизнеса и всегда неподходящее время для развития бизнеса. Потому что люди едят, пьют, развлекаются, куда-то ходят, что-то делают, что-то покупают, это происходит всегда. До тех пор, пока эти люди будут, это будет происходить.
Что касается бизнеса в нашей индустрии. Для того, чтобы делать бизнес в нашей индустрии, вопрос первый: есть ли здесь рыночные ниши? Тот же ответ, они есть всегда. Потому что все развивается, и много чего нового появляется, и всегда можно что-то новое придумать. Второй момент — стоит ли сюда лезть? Безусловно стоит, только в одном случае: если ты любишь это дело. Так на самом деле в любом деле, но в креативных индустриях особенно важно любить то, что ты делаешь, потому что это все-таки творчество, это нельзя превратить в алгоритм, и, если ты не вкладываешь в эту историю душу, это очень сильно чувствуется. Если ты не любишь клиента, не любишь то, что он делает, ты вот тот самый художник, который «я так вижу», но, если ты художник, надо идти на Арбат, рисовать картины. А если ты дизайнер, надо уметь услышать клиента, понять, что ему на самом деле надо, и предложить ему компромиссное решение. Здесь ты должен быть очень гибким. Ментально, эмоционально и уметь делать творчество там, где, казалось бы, для него не дают никакой возможности. Тогда — да, тогда стоит.
— Какой сейчас горизонт планирования, какие цели перед собой ставите? Как вообще видите образ будущего вашей компании?
— Сейчас у нас такая продуктовая переупаковка. Основная проблема на рынке: люди снимают либо дешево и плохо, либо дорого и хорошо. Но все-таки дорого. Середины нет.
И мы сейчас формулируем продукты, пытаемся соотнести цену-качество и хороший маркетинг, с тем чтобы делать прагматичные продукты для бизнеса. Потому что бизнесу нужна реклама, но бизнес достает деньги из кармана. Это не государственный банк, они не оперируют десятками миллионов. Вот сейчас мы формируем такой продукт, который позволит нам сократить время производства, но при этом остаться на хорошей планке качества.
По горизонту планирования — ну, скажем так, пока у нас есть четкие планы, что нужно завершить до Нового года, я думаю, что после Нового года мы еще раз сядем, подведем итоги, посмотрим и будем уже строить планы где-то на шесть месяцев вперед. То есть большими шагами планировать на самом деле бессмысленно вне зависимости от обстоятельств, потому что на рынок нужно реагировать гибко. Мы работаем в рекламе, а реклама очень быстро меняется. Соответственно, на год мы можем планировать только вот какие-то амбициозные вещи, а именно какие-то бизнес-показатели, бизнес-решения, их больше чем на полгода планировать не стоит. И то, скорее всего, через три месяца придется что-то пересмотреть. Это нормально.
Бизнес-кредо Василия Юзенчука:
Нужно вести себя не как подрядчик, а как часть клиентской команды
*Соцсеть принадлежит компании Meta, чья деятельность признана в России экстремистской и запрещена.
Другие истории предпринимателей из сферы медиа и рекламы можно прочитать здесь.
Команда спецпроекта
Продюсер, выпускающий редактор: Дарья Бурлакова
Дизайн, иллюстрации: Мария Леонова
Автор идеи: Кирилл Урбан
Верстка и программирование: Алексей Шабров, Антон Жуков, Дмитрий Маскалев
Менеджер проекта: Юлия Гадас
Видеомонтаж: Дарья Бадьянова, Нигина Бобоева
Фото: Александр Миридонов, Дмитрий Духанин, Александр Казаков, Игорь Иванко, Анатолий Жданов, Ирина Бужор
Также принимали участие: Светлана Демшевская, Бела Соломко, Ольга Шейкина, Анна Выборнова, Мария Калинина, Василий Кузнецов, Дмитрий Кучев
Партнер проекта: ВКонтакте