Эксперты РЦК Москвы — об источниках роста на предприятиях

На протяжении всего проекта повышения производительности компанию сопровождают эксперты Регионального центра компетенций (РЦК) Москвы, которые и помогают выявить на предприятиях потери и их источники, скорректировать процессы и помочь руководству и сотрудникам компании освоить новую производственную культуру.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

Как показывает практика, проблемы могут быть выявлены на любом уровне. Так, эксперт московского РЦК Александр Иванов перечисляет, где чаще всего находятся источники потерь:

• Запасы полуфабрикатов, заготовок, деталей, материалов часто размещают у оборудования, в проходах, на складах, в местах временного хранения. В таких условиях эти запасы не учтены или учтены некорректно, то есть планирование производства происходит неточное и выпуск продукции затягивается.
• Перемещение материалов, заготовок (и так далее) без установленных маршрутов может увеличить время выпуска продукции, а также создать риски порчи продукции и возникновения брака.
• Перепроизводство ненужной продукции: часто руководители нагружают рабочих лишь для того, чтобы люди работали.
• Ожидание: рабочие ждут задание на работу, детали, материалы, полуфабрикаты. Готовые детали ждут перемещения от операции к операции, проверки ОТК. Все это увеличивает срок изготовления изделия, повышая риск не выполнить заказ в срок и получить штрафы за срыв контракта.

Эксперт РЦК Москвы Денис Ахмедьянов отмечает, что процессы легко диагностируются и упорядочиваются с помощью инструментов бережливого производства: картирования потока создания ценности и диаграммы спагетти. По его словам, инструменты позволяют выявить истинные причины производственных потерь, связанных с ошибками планирования, ошибками взаимодействия и ошибками распределения функционала между персоналом.

Команда РЦК на первых этапах часто сталкивается с определенной настороженностью и даже сопротивлением работников предприятий. «Барьеры есть практически по всем направлениям реализации программы: от элементарного непонимания необходимости изменений и постоянного поиска причин, почему нельзя изменить процесс, до явного саботажа, связанного с боязнью вскрытия фактов недобросовестного выполнения обязанностей на любом рабочем месте. И здесь важно на самых первых этапах программы создать атмосферу доверия между экспертом, руководством и сотрудниками, особенно если до этого на предприятии были неудачные попытки внедрения бережливого производства»,— рассказывает Денис Ахмедьянов.

Изменения часто вызывают стресс, и эксперты РЦК понимают, что работникам компании требуется время, чтобы привыкнуть к изменениям. Для эффективной реализации изменений в проекте есть действенный инструмент — система подачи предложений на улучшения. Она помогает вовлечь как рядовых работников в решение проблем по обеспечению безопасного труда, повышению его производительности, так и руководителей, которые должны реагировать на предложения сотрудников и искать ресурсы для улучшений.

Эксперты рассказывают, что по завершении проектов РЦК регулярно получает благодарственные письма от компаний, а их контакты с участниками рабочих групп уже продолжаются на уровне дружеских отношений. Участие в проекте помогает вскрыть проблемы, показать методы их решения, причем незатратные или малозатратные, достичь заметных результатов всего за полгода. Также эксперты столичного РЦК справедливо полагают, что одна из главных целей проекта — это создать на предприятии команду единомышленников, обучить ее теории и практике проектного управления, основам бережливого производства, организовать их взаимодействие на всех уровнях, а также на выбранном пилотном потоке отработать эти навыки. «В дальнейшем предприятия сами тиражируют полученный опыт на все интересные им процессы. В проекте вместе с РЦК предприятие может получить хорошие результаты, но если проектная команда предприятия не будет работать дальше самостоятельно, то эффект будет минимален»,— считают они.