|
Кроссом по бескультурью |
 |
 |
Тренер, который живет на мельнице
"Очень часто наши знания о представителях других национальностей или особенностях чужой культуры не имеют ничего общего с действительностью. Виной тому — стереотипы",— начинает семинар "Межкультурный менеджмент" его ведущий Крис Смит, старший консультант и партнер компании ITIM-Result (Нидерланды). В подтверждение этих слов, в самом начале презентации "Культурные различия и параллели", о себе он сообщает следующую информацию: "Голландец, живу на мельнице, ношу деревянные башмаки и традиционную одежду". На самом деле Крис Смит стоит перед нами в строгом костюме и галстуке. Позднее он признается, что для выступления перед российской аудиторией выбирает именно деловой стиль, хотя обычно ведет семинары в джинсах и джемпере.
Крис Смит по образованию психолог, более десяти лет проработал бизнес-тренером в компании KLM. В ITIM-Result пришел в 1999 году и в качестве тренера и консультанта по межкультурным коммуникациям успел поработать с такими международными компаниями, как Philips, Shell, Heineken, IBM. В российской компании, пригласившей тренера для проведения корпоративного семинара, сложился уникальный по составу коллектив: по одному человеку из Австралии, Великобритании, Италии, Сербии, Франции и ЮАР, остальные — наши соотечественники, среди которых тоже не только русские. Так что у нас есть возможность всего за день глубже понять специфику сразу нескольких культур.
Тренер делит аудиторию на три группы, так, чтобы в каждой было по два иностранца. Наша задача — придумать по крайней мере три варианта ответа на вопрос "Чего мы ждем от семинара?". Из предложенных вариантов составляется общий список: кому-то важно лучше понимать систему ценностей других стран, получить новую информацию и практические навыки для "эффективного взаимодействия" с представителями других национальностей. А еще мы хотим испытать культурный шок. Крис мгновенно реагирует на шутку: "Вы действительно этого хотите? Тогда садитесь рядом со мной во время ланча, и у вас будет настоящий культурный шок!"
Чужие культурные ценности
Для международных компаний тренинги по кросскультурному менеджменту давно стали привычным делом. Причем знание местных особенностей необходимо не только топ-менеджеру, которого неожиданно перекинули из Центральной Европы в одну из стран Азиатского региона. Чего ожидать от иностранца остальным сотрудникам? Среди российских компаний, выходящих на международные рынки или стремящихся к завоеванию лидерских позиций в собственной сфере бизнеса, привлечение экспатов на руководящие позиции — вполне обычный шаг. Часто собственники сами пропагандируют прозападный стиль работы, что для российского менталитета не всегда приемлемо.
"Компании часто просят провести такой семинар, когда предполагают, что где-то могут возникнуть трудности. Наиболее типичные проблемы — взаимоотношения, лидерство, изменение стиля управления,— рассказывает Крис Смит.— Например, когда голландская KLM и итальянская Alitalia решили объединиться, им было важно, чтобы процесс объединения прошел безболезненно. Но выяснилось, что итальянцы не понимают процесс планирования, голландцам же было непонятно, почему для итальянцев это так сложно. Американцы часто жалуются, что в России очень тяжело работать, здесь никто ни за что не отвечает и процветает коррупция. Но работать все же приходится".
Все это происходит потому, что человеку очень непросто подстроиться под чужую систему ценностей. Поэтому в большинстве случаев то, что принято в нашей культуре, для нас правильно и хорошо. То, что сильно от нас отличается,— ненормально и плохо. Но понимать различия между культурами — значит быстрее адаптироваться к новым условиям, следовательно, быть более успешным в другой среде.
Нам предстоит практическое упражнение — игра в карты. В течение двух минут мы должны успеть изучить правила и задать тренеру вопросы, во время игры разговаривать и переписываться запрещено. Мы уже отыграли несколько раундов, после чего Крис останавливает игру. Он просит отсесть за другой стол сначала победителей, а затем и проигравших. Игра продолжается, и вот тут-то и начинается самое интересное! Теперь за каждым столом царит полная неразбериха, а выяснение отношений происходит при помощи постукивания пальцами по столу или по картам и сопровождается возмущенным мычанием. Оказывается, каждая команда правила игры поняла по-своему. За нашим столом правила неожиданно меняются, и у меня под шумок уплывает из рук выигрыш... Третий раунд проходит в более спокойной обстановке.
Крис поясняет, что в виде нескольких раундов смоделировал для нас три различных ситуации: первый (правила очевидны) подобен нахождению в своей стране; затем правила меняются, что символизирует культурный шок, столкновение с чужой культурой; после этого происходит адаптация в другой стране, принятие или непринятие чужой культуры. Полчаса послушного молчания переходят в бурный обмен впечатлениями. А тренер просит нас проанализировать свои мысли и ощущения, чтобы каждый смог оценить собственную эффективность во время игры. "Какая там эффективность, мы же играли не на деньги!" — сетует кто-то.
История вопроса
Явное несовпадение взглядов на житейские устои или кулинарные пристрастия другого народа — то, что лежит на поверхности. Принятые в другой культуре нормы поведения, традиции и обычаи несложно запомнить и пытаться хотя бы внешне им соответствовать, гораздо сложнее понять их глубинный смысл. По словам тренера, чтобы понять специфику чужой культуры, можно выяснить, кого в стране считают героем или кумиром. Для большинства людей это модель поведения. В ходе быстрого опроса нашей интернациональной аудитории выясняется, что во Франции героем считается Наполеон, в Англии — это Черчилль, в Италии — президент Алессандро Пертини. Строим догадки по поводу США, там кумирами наверняка являются игроки бейсбольных команд или звезды шоу-бизнеса. По поводу России мнения расходятся, а вот голландцы, по словам Криса, себе кумиров не выбирают: там считается неприличным чем-то сильно выделяться.
В общем, процесс познания чужих культурных ценностей представляется очень увлекательным занятием, теперь бы еще понять, как все эти тонкости можно учесть в общении с иностранцами. На этот счет у тренера есть такой пример: "Представьте себе ситуацию: что, скорее всего, скажет капитан океанского лайнера, если пассажирам необходимо покинуть корабль? Если он американец: 'Это вызов!' Англичанин: 'Это спортивное состязание...' Немец: 'Это необходимая и правильная процедура'. Индиец: 'Если мы не прыгнем, мы потеряем лицо...' Француз: 'Это дело чести!' Голландец или швед: 'Давайте посидим и обсудим это...' Итальянец или бельгиец: 'Прыгать запрещено!'". Мы смеемся, потому что последний вариант подходит и русским. Итальянец Марчелло тут же приводит свой пример: когда в Италии всех водителей обязали пристегиваться ремнями безопасности, кому-то пришло в голову выпустить белые футболки с диагональной черной полосой, имитирующей тот самый ремень безопасности. Они пользовались огромным спросом.
Разумеется, вся эта специфика находит свое отражение и в бизнесе. Самый простой пример: во французских компаниях считается, что вышестоящий менеджер должен уметь отвечать на все вопросы подчиненных, касающиеся работы; для руководителя в американской компании это совсем не обязательно. Всеми этими примерами тренер подводит нас к важнейшей части семинара, в которой мы как раз и поймем, как нужно работать с иностранцами.
Оказывается, культурные особенности разных стран учеными давно систематизированы и даже измерены. Основу курса "Межкультурный менеджмент" составляет модель профессора Гирта Хофстеда (Geert Hofstede, Wageningen University, Netherlands) — итог 30-летнего исследования, которое проводилось в 72 странах на 20 языках (всего было обработано 116 тыс. анкет). Результаты этого и других исследований были адаптированы для бизнес-семинаров. Теперь различия между культурами могут быть представлены совокупностью четырех основных параметров: дистанция власти (PDI), индивидуализм (IDV), мужественность (MAS), избегание неопределенности (UAI). С краткими результатами расчетов мы можем ознакомиться уже сейчас — у каждого в руках итоговая таблица со списком из 80 стран, по каждой приведены значения упомянутых параметров. Пока эти цифры нам абсолютно ничего не говорят, но все это еще пригодится для выполнения практических упражнений.
Кросскультурное ориентирование
Типичная ситуация: сотрудник американской компании спрашивает у российского менеджера, когда российская сторона завершит свою часть работы. Наш менеджер сразу ответить не может и уточняет сроки у своего руководителя, тот — у своего и т. д. Для нас это нормально. Обратная ситуация: когда представитель российской стороны спрашивает у менеджера-американца о сроках завершения проекта, то получает точный и быстрый ответ. Наш менеджер в полном замешательстве: он думает, что, скорее всего, американец не располагает точной информацией, и уточняет сроки еще раз. И это сильно раздражает американцев. Оказывается, эта ситуация легко объяснима: дистанция власти (PDI) для России составляет 95 единиц, а для США — всего 40.
По-разному можно относиться к непредвиденным ситуациям (UAI) и пытаться их избегать: жителю Индии (где этот показатель составляет 40) достаточно постелить на землю коврик — и для него он будет символизировать дом, а во Франции (86) люди из боязни заболеть могут употреблять заранее лекарства. Еще пример: голландская фирма ведет переговоры с японской компанией, у которой планирует заказать производство комплектующих деталей. Для начала японцам предлагают выпустить пробную партию, при этом в условиях технического задания голландцы оговаривают, что допускают не более трех бракованных деталей на 10 тыс. единиц. В ответ японцы присылают такое сообщение: "Мы не знаем, зачем вам нужны эти бракованные детали. На всякий случай мы изготовим их специально и пришлем отдельной партией".
Таких любопытных примеров у тренера немало; во время семинара мы просматриваем самые разные рекламные ролики, наглядно иллюстрирующие индивидуализм, коллективизм и мужественность в бизнесе. Затем приступаем к решению кейсов. Крис предлагает самостоятельно определить, какие параметры необходимо учитывать в каждой конкретной ситуации.
В конце семинара я уточняю, сколько платят компании за день такого тренинга. "Все зависит от целей и задач,— отвечает Крис Смит.— Думаю, что €2 тыс. неплохая стартовая стоимость для одного дня семинара. Сейчас в России очень многие бизнесмены заинтересованы в развитии международных связей, позаботиться об этом заранее — хорошее вложение средств".
Благодарим компанию АТН Business Travel Solutions за помощь в подготовке материала.
|