Вокруг света за несколько лет

Любая растущая компания рано или поздно сталкивается с необходимостью расширения или диверсификации бизнеса. Сейчас, когда российские производственные компании уже нарастили инвестиционный потенциал, а большинство отечественных предприятий уже нашли достойных владельцев, одним из приоритетных направлений роста стало приобретение активов за рубежом — как на территории бывшего СССР, так и в дальнем зарубежье. "Русал" не стал исключением. За последние годы компания сумела приобрести и интегрировать в свою структуру активы на трех континентах.

Неизбежная глобализация

Проблема сырьевой обеспеченности предприятий "Русала" была ключевой с самого первого дня создания компании — ведь Россия обладает ограниченными запасами бокситов, основного сырья для производства алюминия. Поэтому наряду с использованием всех имеющихся возможностей в России (например, совместный проект с СУАЛом по созданию боксито-глиноземного комплекса в Республике Коми) мы прибегаем к зарубежной экспансии.

В 2004 году "Русал" принял стратегию развития компании до 2013 года. Далее нам было необходимо определиться с источниками этого роста. Первый — развитие существующих мощностей и их расширение. Второй — развитие нового бизнеса за счет партнерства (один из самых распространенных и эффективных способов реализации масштабных боксито-глиноземных проектов, например проект "Коми-Алюминий") и новых приобретений.

Сейчас, отдавая приоритет проектам в России и СНГ, мы рассматриваем инвестиционные предложения в Африке, и в Азии, и в Америке, и в Австралии.

Первым нашим проектом за пределами РФ стала покупка на инвестиционном конкурсе пакета акций Николаевского глиноземного завода. Затем, в 2002 году, мы получили в управление два предприятия по добыче бокситов и производству глинозема в Гвинее — Компанию бокситов Киндии и завод "Фрия". Это был наш первый и, следует отметить, достаточно успешный опыт приобретения зарубежных активов и их встраивания в производственную цепочку "Русала".

В этом году мы завершили, пожалуй, одну из важнейших (и пока крупнейшую) для "Русала" сделку — приобретение 20% акций QAL, крупнейшего в мире глиноземного предприятия, расположенного в Австралии, который увеличил собственный выпуск глинозема "Русалом" на 23%. Таким образом, "Русал" превратился в транснациональную компанию, а результаты нашей деятельности подтверждают эффективность выбранной тактики.

Подчеркну, что в компании нет универсальных причин, по которым мы бы отказались работать в том или ином регионе. Наш интерес к производственным активам в разных странах в наименьшей степени зависит от политики (хотя и этот аспект тщательно прорабатывается), а в основном определяется исключительно экономическими соображениями.

Как показывает практика, после тщательного анализа рынка мы можем осуществить успешный проект даже в тех регионах, которые традиционно считаются зоной высокого риска, например в Африке. В то же время наша работа в Австралии доказывает, что "Русал" может вести бизнес и на развитых рынках с высокой конкуренцией.

Выбор направления

Как в "Русале" принимаются решения о покупке зарубежного актива? Главный вопрос, на который нам надо получить ответ, принимая такое решение: смогут ли инвестиции оправдать наши ожидания и соответствуют ли они стратегическим целям компании. Если ответ положительный, рассматривается возможность интеграции этого актива в глобальную сеть предприятий "Русала" и анализируются связанные с ним риски.

Если речь идет о предприятии, производящем алюминий, нам важно иметь гарантии долгосрочного, стабильного электроснабжения по фиксированной цене. В производстве алюминия цена энергии составляет значимую часть себестоимости продукта. Поэтому долгосрочное энергопланирование, уровень технологического развития актива, а также близость к порту и наличие развитой транспортной инфраструктуры, способной обеспечить грузопотоки, являются ключевыми факторами, определяющими рентабельность предприятия.

Дополнительным фактором являются перспективы роста рынка в этом регионе. Если же речь идет о бокситовом месторождении, то для нас на первом месте — четкое фиксирование прав на его разработку. Наконец, последний этап — оценка политических рисков.

Ни для кого не секрет, что в нашем бизнесе все игроки рынка знают обо всех имеющихся активах почти все. За всеми алюминиевыми и глиноземными предприятиями ведется постоянное наблюдение с целью отследить момент, когда они будут выставлены на продажу.

Приведу пример. Самые качественные месторождения бокситов, как правило, расположены в экваториальной зоне с влажным тропическим климатом. На сегодняшний день все месторождения уже разделены между основными игроками рынка. Однако на продажу может быть выставлено не разработанное месторождение, а территория, нуждающаяся в геологической разведке.

Если разведка подтвердила хорошее качество боксита, можно начинать процесс получения концессии и после этого разрабатывать месторождение. "Русал" ведет диалог с правительствами ряда стран, на территории которых могут находиться запасы качественных бокситов в экономических объемах. Диан-Диан был достаточно разведан, и мы знали, на что шли, когда получали концессию и формировали планы по строительству глиноземного завода.

Добавлю, что в нашей индустрии редко можно встретить хорошие активы, продающиеся по низкой цене и которые мы могли бы беспрепятственно купить. Те активы, которые выставляются на продажу, как правило, не относятся к лучшим (за исключением QAL), и вокруг них всегда существуют проблемы, которые нужно решать и при покупке, и после. Для "Русала" первые шаги уже позади, но в любом случае каждая новая страна присутствия означает большую подготовительную работу, которую часто приходится проводить в сжатые сроки.

Подготовка к броску

Внутри компании разработана комплексная система рейтинговых оценок, которая позволяет взвесить все риски — юридические, финансовые, политические, технологические, экологические и другие, оценить прибыльность того или иного проекта. Каждый проект сравнивается с аналогичными возможностями "Русала" в этой области, и ему присваивается комплексный рейтинг. Данная оценка позволяет ранжировать проекты и более эффективно распределять инвестиционный капитал внутри компании.

После определения приоритетного проекта в компании формируется команда из технологов, коммерческих специалистов, юристов, аудиторов, экологов, сотрудников дирекции по персоналу, которые проверяют все стороны сделки и выявляют все возможные риски, проводят так называемый due diligence. От качества проведения такого аудита значительно зависит принятие решения о приобретении, успех сделки и интеграция актива.

Довольно часто при покупке актива мы прибегаем к помощи экспертов. Прежде всего это юридические фирмы, которые, обладая глубокими знаниями местного рынка, выступают в качестве консультантов по трансакциям. Иногда мы прибегаем к помощи инвестиционных банков — как правило, в случае прямого требования законодательства или для решения конкретных задач, в которых банки могут проявить свои сильные стороны, в частности обширные связи.

Практика показывает, что привлечение экспертов обоснованно в том случае, если актив находится в стране с неизвестной для нас спецификой и законодательством. В одной такой стране, где проходила приватизация государственной компании, мы использовали местный инвестиционный банк, который помогал в общении с органами власти, предоставлял необходимую информацию, помогал в проведении переговоров и координации всего процесса.

Оправданно привлечение экспертов для процедуры предпродажной проверки и оформления сделки — чтобы не осталось никаких подводных камней. Как правило, это аудиторы, которые проверяют по нашему заказу финансовую отчетность компании, делают юридическую проверку и работают с дирекцией по стратегии и корпоративному развитию "Русала" и дирекцией по правовым вопросам над написанием всех юридических документов. Также у нас есть разнообразные технические консультанты разного профиля, которые могут оценить техническое состояние оборудования, проанализировать возможное расширение мощностей и т. п.

Неизбежные трудности

Комплексный финансовый анализ позволяет выявить еще целый ряд сложностей: долги предприятия и иные проблемы, которые необходимо учитывать при совокупной оценке актива. Мы очень тщательно подходим и к анализу экологических рисков. Так, например, "Русал" счел неприемлемым для себя подавать заявку на участие в тендере на покупку турецкой алюминиевой компании и отказался от покупки алюминиевого актива в Чехии, так как в процессе проработки этих возможностей были выявлены значительные экологические риски и связанные с ними дополнительные расходы, которые компания могла бы понести в случае приобретения этих активов.

Нельзя не сказать и о трудностях, которые неизбежно возникают с законодательной стороной вопроса. Если сделка заключается между частными владельцами, чаще всего используется то законодательство, которое позволяет наиболее гибко подходить к договору купли-продажи активов. Например, приобретая актив в Африке, мы можем подписать контракт по английскому праву с определением места для арбитража. Если продавцом активов является государство, оно чаще всего настаивает на том, чтобы контракт соответствовал законодательству данной страны, что не всегда оптимально для "Русала". И это становится предметом долгих переговоров.

Эффективное управление

При интеграции актива работают те подразделения и дивизионы компании, в которые этот актив будет интегрироваться. Если речь идет об алюминиевом заводе, в работу вступает алюминиевый дивизион "Русала", если это бокситовое месторождение или глиноземный актив — работает глиноземный дивизион компании. Также в работу вовлекаются сотрудники финансовой дирекции и дирекции по персоналу.

Степень интеграции актива в структуру "Русала" может быть разной, в зависимости от доли, которой "Русал" владеет в активе. Наименьшая степень вовлеченности, которую практикует "Русал",— это присутствие в совете директоров. Наибольшая из всех возможных — полная интеграция актива в производственную цепочку "Русала", включение всех информационных систем в единую русаловскую систему, интеграция всех технологических процессов, персонала и т. д.

Подводя итог всему вышеперечисленному, подчеркну, что работа, связанная с оценкой всех возможных рисков и последующее сопровождение сделки по привлечению новых активов в структуру "Русала" носит комплексный, многоступенчатый характер. Я привел лишь краткое описание необходимых составляющих проекта, но именно они являются ключевыми при принятии решения о расширении зоны присутствия "Русала" за рубежом.

ПАВЕЛ УЛЬЯНОВ, заместитель генерального директора по стратегии и корпоративному развитию ОАО "Русский алюминий"