Центр подготовки руководителей цифровой трансформации РАНХиГС обновил модель компетенций для подготовки команд «цифрового спецназа». Эта модель — основа, на которой строится подготовка руководителей и исполнителей цифровых проектов. Актуализация модели происходит ежегодно с учетом технологической повестки и тенденций цифрового развития. В нынешнем году изменения в модели стали такими же масштабными, как происходящие по всему миру явления. Каких профессиональных и личностных качеств требует цифровая экономика сегодняшнего и завтрашнего дня, в колонке для «Ъ» рассуждает директор центра Наталья Гаркуша.
Наталья Гаркуша
Фото: РАНХиГС
Наталья Гаркуша
Фото: РАНХиГС
Трансформация отраслей в процессе перехода к технологическому суверенитету происходит быстро, меняются технологии, а значит и требования к командам и их компетенциям. Центр подготовки руководителей и команд цифровой трансформации (Центр РЦТ) РАНХиГС с 2019 года занимается подготовкой, оценкой и развитием цифровых команд. За последние четыре года по госзаданию обучение прошли почти 50 тыс. госслужащих — «цифровой спецназ», ответственный за цифровую трансформацию и развитие отраслей и регионов. Это госслужащие разных уровней, от федеральных чиновников до сотрудников региональных и муниципальных администраций и их подведомственных учреждений. В числе наших выпускников — более 200 кандидатов или уже назначенных руководителей цифровой трансформации федерального уровня, в том числе 8 — действующие руководители федеральных ведомств. Еще больше полумиллиона человек (не только из госсектора) обучились на открытых курсах Центра РЦТ.
Четыре года назад мы выбрали для наших образовательных программ компетентностный подход, когда даем только те знания и навыки, которые необходимы в работе.
А что это за знания и навыки — отражается в модели компетенций команды цифровой трансформации. Это те знания и навыки — профессиональные, личностные, цифровые, которыми должны обладать лидеры цифровой трансформации и специалисты в их командах. Эта модель создавалась на базе исследований российского и международного опыта с участием экспертного сообщества и корректировалась в 2020–2022 годах с учетом обратной связи от профессионального сообщества: по рекомендациям слушателей добавлялись знания и навыки, востребованные на практике и удалялись утратившие актуальность. Также модель дополнялась знаниями, накопленными в ходе реализации центром образовательных программ.
Применение модели компетенций позволило систематизировать и выявить некоторые ограничения, которые накладывает на обучение постоянная трансформация рынка ИТ-специалистов — включая возникновение новых функциональных ролей и изменение актуальных технических компетенций и навыков, отсутствие в ИТ-отрасли единого мнения о необходимых компетенциях команд цифровой трансформации (даже описания одинаковых вакансий порой существенно отличаются) и различия в уровне цифрового развития организаций: для одних модель оказывается слишком упрощенной, для других — слишком сложной.
Помимо обучения центр три года занимается содействием в подборе специалистов цифровой трансформации. Мы мониторим ключевые показатели обеспеченности ИТ-кадрами, оценили компетенции более 7 тыс. специалистов. Опыт проведения оценки показал весьма любопытный факт: почти 2/3 оцениваемых демонстрируют слабый уровень развития профессионально-технических компетенций, таких как управление организационными изменениями и кадровой политикой, методами и инструментами процессного и проектного подходов. То есть при наличии достаточного уровня знаний ИТ-технологий большинство участников цифровых команд просто не смогут применить свой опыт в конкретных проектах, нацеленных на повышение эффективности организации в целом.
Кроме того, проанализировав 66 тыс. резюме и проведя 9 тыс. интервью с соискателями, мы видим изменение структуры мотивации специалистов.
Если еще год назад ключевым мотиватором для большинства были амбициозные проекты и возможность профессиональной самореализации, то сейчас — зарплата и наличие льгот.
В этой ситуации даже при дефиците специалистов важно грамотно подойти к оценке их компетенций. Иначе есть риск заполучить дорогостоящего ИТ-специалиста, который не принесет должного результата.
В итоге новая версия модели компетенций центра ориентируется на ценностные установки, которые задают общую направленность профессионального развития и во многом определяют мотивацию к нему. Каждая профессиональная компетенция, кроме серьезного аудита и доработки уже имеющихся подкомпетенций и характеристик, дополнена совершенно новыми. Например, компетенция «Управление и использование данными» дополнена навыками внедрения данных во все системы организации, опытом их реального использования. Проанализированы и включены в модель технологические тренды и цифровая отраслевая повестка. Особое внимание мы уделили развертыванию национальной ИТ-инфраструктуры и технологическому суверенитету.
Появился отдельный блок с использованием решений в области искусственного интеллекта (ИИ) — прорывной технологии не только будущего, но и настоящего. Национальная стратегия развития ИИ-2030 появилась еще в 2019 году, но ее реализация активно началась только в последнее время. И лавирует с учетом финансовых и технологических ограничений. Раньше развитие искусственного интеллекта и других «сквозных» технологий предполагалось за счет исследований и разработок. Теперь подход стал более прагматичным: нужен конкретный продукт и его скорейшее внедрение. В ходе оценки ИИ-зрелости госорганов — еще одного направления работы нашего центра — мы видим, как много решений в этой области уже сейчас внедряется в госсекторе и уходит в бизнес. При этом внедрение ИИ-решений не так сложно, как кажется на первый взгляд, если команда обладает этими знаниями.
Второе масштабное изменение — в отдельную компетенцию выделены «Технологии трансформации общества». Это технологии умного города в широком понимании — отслеживание передвижений, движущиеся беспроводные сети, сети устройств для интернета вещей, контент для дополненной реальности, VLC — технология, позволяющая источнику света в дополнение к освещению и с использованием того же светового сигнала передавать еще и информацию. Это цифровое управление регионом через новые электронные форматы взаимодействия с жителями, работа с цифровыми профилями граждан и юрлиц (данными, которые имеются в распоряжении госорганов), позволяющими, к примеру, предоставлять госуслуги и меры поддержки проактивно — без обращений людей и компаний.
Однако изменение общественного уклада — сложный процесс, при котором возможно возникновение разрыва между уровнем жизни технологичных и нетехнологичных городов, без выравнивания которого возможны перекосы в обществе и социальные проблемы. Поэтому нужно учитывать этические аспекты цифровизации, доступность цифровых услуг всем категориям людей, в том числе пожилым, людям с ограниченными возможностями здоровья, с низкой цифровой грамотностью и просто с территорий, на которых пока еще недостаточно устойчиво работает интернет.
Третье масштабное изменение — мы добавили в модель компетенций блок «Перспективные технологии». Это технологии устойчивого развития, биотехнологии, новые материалы. Да, Россия богата природными ресурсами, но важно сохранить их для следующих поколений. Весь мир поворачивается к ESG, работает и регулирует свою деятельность с учетом защиты окружающей среды, стремится перейти на альтернативные источники энергии и поддерживать зеленые проекты. Важно быть визионером, мыслить на перспективу, иметь стратегическое мышление, видеть за деревьями лес. Биоинформатика и биофармакология, медицинские технологии и генетика — науки будущего. Отрасли TechBio нужны высокопроизводительные технологии, операционные системы и платформенные решения, и это задача не биологов и генетиков, а «цифровых» профессионалов.
Четвертый момент — новое время требует новых (отечественных!) ИТ-решений и национальных разработок, которые нужно знать и внедрять. Технологический суверенитет — важнейшая задача, и развертывание национальной ИТ-инфраструктуры влияет на потребности работодателей и модель компетенций команд цифровой трансформации.
Это ориентир не только для госсектора, но и для всех отраслей. Речь идет не только о переходе на платформу «Гостех», о которой так много говорят, но и о других отечественных решениях. Учитывая угрозы в области информационной безопасности и кибербезопасности, это еще и ГосСОПКА (Государственная система обнаружения, предупреждения и ликвидации последствий компьютерных атак). Она создается опять же не только для госорганов. ГосСОПКА — это про обмен информацией о кибератаках на информационные системы, нарушение или прекращение работы которых крайне негативно скажется на экономике страны или безопасности людей. Также это сертифицированные отечественные операционные системы, средства криптозащиты информации, антивирусные решения, продукты управления полномочиями. Это также переход на операционные системы и решения на базе Linux, в которой уже работают многие органы власти, и это должны учитывать все остальные.
И пятое — мы добавили в модель компетенций знания антикризисного менеджмента. Ведь цифровые команды сейчас не просто реализуют инновационные проекты, меняют процессы и способы организации деятельности, но и делают это в меняющейся среде, в которой перестраиваются все логистические и кооперационные цепочки. Напоминает ремонт автомобиля прямо во время его движения. Многие поставщики западных ИТ-решений поуходили, некоторые готовятся уйти — и сейчас все их бывшие клиенты очень оперативно ищут замену, разрабатывают свои решения.
Кейс из практики: наши партнеры, крупная российская ИТ-компания, сейчас занимаются переформатированием внутренней системы закупок. Раньше она обслуживалась SAP, сейчас в предельно сжатые сроки коллеги внедряют и дорабатывают у себя коробочное решение одного из региональных российских разработчиков. В июле заканчивается ИТ-поддержка закупок уходящими из России разработчиками, а новая система к этому сроку вряд ли будет запущена. И сейчас в авральном порядке принимаются меры, чтобы закупки не остановились. Вот это и есть антикризисный менеджмент, без которого практически невозможно реализовывать цифровые проекты и переходить на отечественные ИТ-решения.
Опыт совершенствования модели помог сделать важный вывод: при формировании и обновлении модели опираться только на экспертные мнения не стоит, гораздо важнее — объективные исследования и связь с реальным рынком.
Модель компетенций хороша не сама по себе, а продуктами, созданными на ее основе. Как это работает на практике? Не нужно всех руководителей и специалистов цифровой трансформации обучать всему, что есть в модели.
Каждому нужно пройти оценку компетенций — и подтянуть только те, которые требуются на его участке работ, на его месте в «цифровой» команде, в его профессиональной роли. Так формируется индивидуальная образовательная траектория и персональный план развития каждого профессионала. К такому подходу рано или поздно придет вся система профессиональной переподготовки и профессионального развития.
Требуется ли переобучение уже обученных руководителей цифровой трансформации и их команд? Ответ на этот вопрос дает опять же оценка их профессиональных и личных качеств на основе модели компетенций. В госсекторе цифровые команды регулярно проходят такую оценку, и по ее результатам зачастую происходят ротации. Команды-аутсайдеры нуждаются в переобучении, каждая — по своему образовательному треку. Команды-лидеры, которые успешно внедряют изменения, наоборот, задают тренды технологического развития. Они тиражируют свой опыт в другие регионы и отрасли, дают обратную связь и этим определяют будущую актуализацию модели компетенций и всех продуктов на ее основе.
Сама обратная связь устроена так: при прохождении тестов в ходе оценки компетенций респондент дает свои комментарии на предмет корректности и актуальности задаваемых вопросов. Помимо практики лидеров и рекомендаций тех, кто проходит оценку, поддерживать актуальность удается благодаря предсказательной аналитике, анализу важнейших трендов, тенденций рынка труда, актуальных инструментов и практик.