О том, что для компании «Трансмашхолдинг» значит цифровая трансформация, рассказала заместитель генерального директора по корпоративному развитию и проектной деятельности, член управляющей коллегии ТМХ Наталия Шишлакова.
Наталия Шишлакова, заместитель генерального директора по корпоративному развитию и проектной деятельности, член управляющей коллегии «Трансмашхолдинг»
Фото: Предоставлено «Трансмашхолдинг»
Наталия Шишлакова, заместитель генерального директора по корпоративному развитию и проектной деятельности, член управляющей коллегии «Трансмашхолдинг»
Фото: Предоставлено «Трансмашхолдинг»
— Цифровая трансформация в ТМХ началась в 2017 году. Какие направления были выбраны в качестве приоритетных? Какие цели компания ставила в сфере цифровизации?
— ТМХ — устойчивая корпорация с полным циклом производства продукции для транспортного машиностроения. Поэтому, когда речь идет о цифровой трансформации, мы прежде всего говорим не о развитии отдельно взятого подвижного состава или отдельно взятого нового инновационного продукта, а о комплексе технологических точек роста, которые сами для себя определили.
Если мы говорим о цифровизации данных, об управлении большими данными, мы имеем в виду управление бизнесом. Поэтому для нас цифровизация — это прежде всего симметрия данных по огромной компании, которая сосредоточена в инженерном блоке и разработке. Управление производством, производственное планирование, предиктивные технологии, запуск нового продукта на производственных мощностях — это 80% нашей стратегии цифровой трансформации. Но самое ключевое в ней — остальные 20%: это логистика, поставка, управление человеческим капиталом, закупка оборудования, а сюда входит и локализация базы производственных мощностей станков и оборудования, которыми владеет компания и которыми перспективно должна владеть, исходя из планов на горизонте пяти лет.
Заниматься цифровизацией мы начали с 2017 года. Провели большую работу, чтобы повысить эффективность производственной деятельности, применяя широкий спектр цифровых решений. В 2022 году разработали новую стратегию цифровой трансформации. В ней материалоемкость продукции мы соединили с инженерной мыслью, а сейчас соединяем это с человеческим капиталом. Это те эксперты, специалисты, которые работают в компании. Это самая интересная тема: внедрить культуру не производственных изменений, а культуру изменений работы с данными, с цифрами. Научить людей работать в проектном управлении и, конечно же, управлять на основе данных такими сложными узлами, как логистика, производство.
— Каковы общие результаты трансформации? Как вы их оцениваете с точки зрения эффективности в масштабе компании?
— Еще до завершения программы цифровизации все решения, которые были реализованы, мы передавали в промышленную эксплуатацию и встраивали в технологическую цепочку производства. Например, переход на 3D при проектировании новых изделий; 3D-моделирование заводов для управления зданиями, сооружениями и инженерными коммуникациями; цифровое имитационное моделирование, которое позволяет создавать цифровые двойники производства, моделировать технологию, строить сетевой график производства продукции, оценивать загрузку производственных мощностей. Всего же в компании реализуется около 270 проектов.
— Какие цели в цифровизации компании вы ставите в перспективе? Какие из цифровых трендов сегодня вы считаете для себя первоочередными?
— Основной фокус сейчас — повышение операционной эффективности бизнеса. Соответственно, снижение стоимости жизненного цикла за счет повышения адаптивности бизнеса, то есть готовности к внутренним и внешним изменениям.
Для достижения целей мы внедряем платформенные решения и цифровые сервисы, развиваем интеллектуальные системы управления производством и изделиями. Для себя в рамках трансформации мы определили слоган «цифровизация без пробелов». То есть на всем жизненном цикле создания продукции мы должны обеспечить транспарентный цифровой контур, который позволит собрать единую картину и определить риски для бизнеса, понять, где нужны сосредоточенные инвестиции.
— Многие российские предприятия в сфере информационных технологий сотрудничали с зарубежными поставщиками программного обеспечения и сервисных услуг. Сегодня значительное число западных вендоров покидают российский рынок. И часто компании РФ оказываются без прежней поддержки внедренных технологий. Как вы решаете у себя эту проблему? Получается ли в общем замещать иностранные IT отечественными?
— В компании была принята стратегия, которая базировалась в большей степени на отечественных поставщиках программных продуктов. Например, с точки зрения ERP мы изначально внедряли решение 1С ERP, которое успешно тиражировано по всем предприятиям. Ключевые элементы автоматизации в ТМХ построены на отечественной компонентной базе и, соответственно, на отечественных IT-решениях. Есть вопросы, связанные с импортозамещением систем, которые относятся, например, к классу CAD-решений, то есть разработке новой техники. Здесь мы также работаем над переходом на отечественные продукты.
— Сегодня кадровый вопрос в сфере IT-технологий стоит достаточно остро. Как вы его решаете в своей компании?
— Действительно, нельзя сказать, что IT-кадров на рынке в избытке. У нас сформировано ядро команды, но мы понимаем, что для реализации дальнейшей стратегии трансформации потребуются дополнительные специалисты, которых необходимо готовить. Поэтому для обеспечения реализации стратегии цифровой трансформации в ТМХ создается центр подготовки специалистов. Это будет инструмент профессиональной подготовки профильных специалистов, адаптированных к специфике предприятий холдинга, который позволит ускоренно их встраивать в бизнес-процессы.
— Как вы оцениваете уровень развития отечественных IT-решений для российского рынка в сфере железнодорожного транспорта? И каковы перспективы этого развития?
— Цифровизация в транспортной сфере охватывает все, что связано с предиктивным анализом, то есть прогнозированием возможных проблем. Также цифровизация позволяет создавать беспилотные системы. Так, например, на Транссибе уже внедряется технология виртуальной сцепки — это своего рода гибрид человека и искусственного интеллекта. Она позволяет машинисту управлять по радиоканалу сразу двумя составами из кабины впереди идущего поезда. Эту технологию ТМХ создал вместе c Научно-исследовательским и проектно-конструкторским институтом информатизации, автоматизации и связи на железнодорожном транспорте.
— Какие технологии, на ваш взгляд, сегодня важнее для ТМХ: цифровизация производственных или бизнес-процессов (управление производством)?
— Эти процессы сильно увязаны между собой. Нельзя что-то изменить в части цифровизации, не затронув бизнес-процесс. Когда мы начинаем разрабатывать цифровое решение, мы делаем это в связке с изменением бизнес-процесса. Иначе получим фрагментированные решения, которые не будут в полной мере встроены в цепочку бизнес-процесса и в конечном счете не будут использоваться.
— Одна из заявленных ключевых целей цифровой трансформации компании — быть ближе к заказчику. Как вы это видите с точки зрения цифры, какие технологии используете и каковы успехи в этом направлении?
— Быть ближе к заказчику для нас означает выстраивать единую среду с заказчиком, в которой мы сможем достоверно показывать состояние техники, помогать оценивать, например, сколько тот или иной узел пройдет еще километров. Работа включает построение ситуационных центров, систем управления надежностью изделий.
Также есть ряд инициатив, направленных на управление стоимостью, требованиями. Для этого есть определенные цифровые решения, которые помогают работать более системно.
— Конечный потребитель вашей продукции — пассажир. Что он получает от изменения уровня цифровизации ТМХ? Какие технологии вы внедряете на своих производствах, чтобы пассажир выбирал ваш транспорт?
— Недавно я ехала в метро и, как пассажир, отметила, что, во-первых, ехать очень удобно, быстро, тихо. Во-вторых, хотя был час пик, немалое количество людей удивительным образом комфортно распределились в вагоне.
Пассажиру важны удобство и безопасность. Например, новая серия московских вагонов метро «Москва-2020» оснащены информационными мониторами, USB-розетками, Wi-Fi. За счет того, что мы расширили в новых поездах полотно дверного прохода, соединили межвагонное пространство, люди спокойно перемещаются внутри.
Электропоезд «Иволга», который сейчас эксплуатируется на МЦД, также спроектирован, исходя из потребностей пассажиров: в нем есть не только USB-розетки, кондиционеры, обеззараживание воздуха, очень удобная визуализация, но и места для велосипедов, самокатов.
Мы стараемся идти в ногу со временем, учитывать потребности пассажиров при проектировании новых изделий или модернизации старых. Немаловажным является и дизайн новых составов, который выглядит очень достойно, на уровне мировых аналогов.
— Насколько цифровая трансформация повышает уровень конкурентоспособности компании на рынке? И какие именно технологии этому способствуют?
— Если не заниматься цифровизацией, то любые компании нашего профиля обречены на отставание от своих конкурентов, потому что информационные технологии позволяют во многом повысить гибкость и получить дополнительный эффект от применения цифровых решений: ускорить разработку, снизить количество испытаний, которые необходимы для создания новой техники. Цифра позволяет создавать высокотехнологичное производство, которое оснащено всеми необходимыми средствами управления, контроля.
Повышают конкурентоспособность все меры, которые позволяют повысить качество транспорта, сделать его более надежным, комфортным для пассажиров, оптимизировать производственное планирование.
— Каким опытом вы могли бы поделиться в сфере транспортного машиностроения с точки зрения разработки и внедрения IT? Насколько важен ваш опыт для российского рынка?
— Самое востребованное, на наш взгляд,— анализ и архитектура данных человеческого капитала. Об этом говорят сейчас как о проблеме. Можно, конечно, вздыхать и рассуждать о том, что «людей необходимого качества нет, нет необходимого образовательного уровня, опытности и так далее». А можно пойти другим путем: выбрать наиболее перспективных сотрудников и развивать их сильные стороны.
Компания ТМХ сильна уникальным человеческим капиталом. Потому что в компании за 21 год работы мы сосредоточили всю мощь инженерно-транспортной мысли России. Мы самая крупная корпорация, которая делает весь подвижной состав, который ездит по рельсам. Поэтому цифровизация — это в том числе и интеллектуализация человеческого потенциала ТМХ. Это экспертные знания, которые ложатся в матрицу цифровых данных.
В своей деятельности холдинг учитывает национальные приоритеты России. Одна из целей нашей стратегии — максимальная локализация производства и развитие регионов присутствия. Данные принципы важны для бизнеса: снижается стоимость закупаемых изделий, сокращаются сроки поставок, уменьшается влияние внешнеполитических и макроэкономических факторов. ТМХ формирует долгосрочные программы партнерства и развития, которые создают благоприятные условия для развития современных высокотехнологичных производств.