О перспективах развития банковского сектора, какие направления финансовых услуг могут стать приоритетными, что они могут дать кредитным организациям, рассказал “Ъ” директор по розничному бизнесу Росбанка Вячеслав Дусалеев.
Вячеслав Дусалеев
Фото: Александр Казаков, Коммерсантъ
Вячеслав Дусалеев
Фото: Александр Казаков, Коммерсантъ
— На фоне ужесточения регулирования, продолжения падения доходов населения и сохранения макроэкономической нестабильности насколько остро перед банками стоит задача поиска новых ниш и новых путей получения дохода?
— Это аксиома, которая не требует доказательств. На банковском рынке, в частности в рознице, крайне велика конкуренция. 10–15 лет назад это был рынок банкира: у населения была одна карта либо ее не было вообще, люди выстраивались в очередь в банк за тем или иным продуктом. Сейчас это далеко не так.
— Несмотря на все, что случилось с российским банкингом в прошлом году?
— Российский банковский сектор оказался очень гибким и быстро адаптировался. Экономически случился процентный риск, когда мы попали в «ножницы»: кредиты длинные, выданные по 10-процентной ставке, а депозиты, которые фондируют уже выданные кредиты, взлетели в цене по 20-процентной ставке. Это ударило по финансовому результату у банков. Но это нормальная история, все банки готовятся к таким ситуациям: есть кредитные риски, с ними банки сталкиваются регулярно, а в прошлом году случился процентный риск. Банки с более рискованной бизнес-моделью получили большие убытки, с менее рискованной — меньшие, а кто-то вообще смог заработать.
Нам всем стало чуть сложнее, но не критично. С точки зрения цифровизации, развития каналов коммуникации с людьми, развития банкинга в целом, мне кажется, сектор получил мощный стимул. Решения в части замены Apple Pay, например, уже есть на рынке — те же платежные стикеры. Так что надо искать нетривиальные ответы на нетривиальные вопросы.
— И какие из них банки ищут и еще могут найти?
— Мы все понимаем, что ограничить клиента одним банком сегодня невозможно. В крупных городах у людей в среднем по три банковские карты. И банки чаще всего конкурируют за позицию первого — чтобы именно твоя карта была первой в кошельке. Как этого добиться?
До сих пор, конечно, применяется способ «коврового бомбометания»: предлагать продукты всем, ища того, кто в настоящий момент окажется склонным к покупкам. Есть более тонкие способы. Банки разрабатывают и применяют искусственный интеллект, чтобы с его помощью анализировать различные триггеры, поведение и трансакции клиента, понимать, потребность в каком финансовом продукте у него есть сейчас, и предложить ему решение в нужный момент.
Еще один способ — предодобренные решения. Банк показывает такие решения клиенту, чтобы он помнил, что банк — это его партнер и он в любой момент может на него положиться.
— По таким предложениям очень зачастую клиенты получают отказы.
— Да, этот метод связан с большим количеством негатива. Речь идет о предварительном одобрении, основанном на собственных расчетах банка, без учета кредитной истории клиента. И только после того, как клиент выразил заинтересованность в продукте, дал банку согласие на проверку информации в БКИ, у банка складывается понимание того, может он одобрить тот или иной продукт этому клиенту. И часто одобрения не происходит.
Другой путь — это когда клиенту формируют полностью одобренное кредитное предложение, где не начинаются проверки кредитоспособности клиента только после его согласия и заинтересованности в получении продукта. Клиент должен видеть в приложении банка сразу только то, что он реально сейчас может получить, реальную картину. Это то, над чем мы в банке хотим сконцентрироваться в кредитном бизнесе. Создать и перейти на модель полностью одобренных продуктов.
— Без информации из БКИ?
— Как это технически сделать, я пока не могу сказать. Мы поставили перед собой цель — полностью одобренные предложения для клиентов. И сейчас ищем решения для ее реализации, создаем техническую и аналитическую базу для этого.
— Но это получается возможным только для зарплатных клиентов?
— Сначала, конечно, будем пробовать на сегменте с минимальным риском — на зарплатных клиентах. Потом подключим клиентов банка с положительной кредитной историей, про которых мы много знаем (они раньше кредитовались у нас, успешно гасили кредиты, они являются пользователями депозита, имеют накопительный счет, дебетовую карту). И третий этап, чтобы всем категориям клиентов банк мог сделать полностью одобренное продуктовое предложение.
— И когда этот этап может осуществиться?
— Думаю, что на горизонте пяти лет такие технологии появятся. Вся информация о пользователе, которая сегодня существует в разрозненном виде и на разных носителях, включая все предложения, доступные для него от разных поставщиков услуг, в том числе и банков, должна быть в некой единой и централизованной базе. И останутся ли банки в этой единой системе с собственным интерфейсом — большой вопрос. Возможно, они будут глубоко «под капотом».
— Под капотом чего? Государства?
— Я верю в метавселенные, думаю, эта история еще выстрелит. Проще всего это видно в недвижимости: ипотека сама по себе не продается, продается объект недвижимости, и ипотека продается там, где продается вид недвижимости. Ипотека, продукт банка, идет под капотом объекта недвижимости. И так должно быть со всеми ежедневными и не очень потребностями клиента.
— У России будет своя метавселенная? Или подойдет запрещенная от Facebook (принадлежит Meta; признана в РФ экстремистской и запрещена)?
— Я ушел из Facebook — и ничего, пользуюсь VK. VK активно развивается. У нас метавселенная вполне может быть создана и на базе госуслуг. Это моя гипотеза.
— Как Росбанк меняет свою бизнес-модель прямо сейчас? Пока «завтра» еще не пришло.
— Наша задача — сделать единый кредитный лимит на все продукты. Сейчас в банках, и у нас в том числе, формируются «продуктовые колодцы». По кредитным картам выращивают и собирают свою экспертизу отдельно. Ипотека — выращивает и собирает свою экспертизу тоже отдельно. Мне же представляется единая аналитика и экспертиза, на основании которой клиент, обратившийся в банк, будет получать единый лимит.
— То есть вы хотите одобрять клиенту сумму, а он будет решать, в виде какого продукта ее получить? Но в разных продуктах разные ставки, разные риски.
— Пока ясно только то, что разные «кредитные движки» нужно объединить в один большой двигатель, изучать для начала, как себя клиент будет вести с одобренным лимитом. Ведь сложнее всего поменять идеологию людей, мотивировать сотрудников разных отделов «дружить» между собой, убрать эти «колодцы» из бизнес-моделей. Сейчас же у каждого отдела свои KPI, они настроены на клиента и его потребности, но могут по касательной соотноситься с KPI коллег из другого подразделения, которые точно так же работают с этим клиентом.
А сейчас, например, регулятор ужесточает макропруденциальные лимиты, банкам нужно снижать долю длинных необеспеченных кредитов наличными. Казалось бы, есть прекрасное решение: кредит под залог. Выгода для клиента — более низкая ставка, выгода для банка — наличие залога, меньшие риски, меньшие резервы. Но сейчас в банках такое, казалось бы, очевидное решение, упирается в вопрос: где этот кредит учесть — в кредитах наличными или в ипотечных кредитах?
И вот представьте. Приходит клиент, хочет взять кредит наличными на 7 млн руб. сроком на семь лет. Он попадает в «колодец» кредитов наличными, и ему с большой вероятностью отказывают. Моя же задача трансформировать бизнес-модель банка так, чтобы клиент получил вариант решения своей задачи, чтобы ему вовремя предложили такой продукт, который банк ему точно одобрит и который точно решит его задачу.
— Покупка Росбанком в начале года МФО — тоже часть этой стратегии?
— Наша задача — дать клиенту максимальный выбор.
— Я могу зайти в мобильное приложение Росбанка и взять микрозаем?
— Пока нет, но в перспективе.
— Но можно же выдать клиенту кредитную карту с лимитом в 15 тыс. руб. Зачем для этого МФО?
— Это разный бизнес. Ну и мы видим, что в других банках, у лидеров рынка, МФО есть.
— Мало у кого успешный.
— Я вижу другое. Есть успешные кейсы у лидеров розничного рынка.
— И все. А у крупнейших — ВТБ, например, недавно заявил о запуске микрозаймов — направление пока не слишком эффективно реализуется.
— Сложно комментировать, это лучше уточнить у коллег из ВТБ. В целом запуск любого нового продукта и клиентского пути занимает много времени. Делать выводы на основании первых MVP-решений рано.
— Росбанк выдает уже микрозаймы или нет? Под какую ставку? 365% годовых?
— Мы сейчас строим инфраструктуру. Делаем пилот. МФО — лишь одна из составляющих. Да, по важности, по объему всего кредитного бизнеса, это 3–5%, но эта незначительная составляющая бизнеса позволит банку сохранить этих клиентов внутри группы, изучить их поведение и уже одобрить более значимые продукты. Тогда они не уйдут в другой банк.
— То есть будущее банкинга не в МФО.
— Да нет, конечно. Это подстройка, реакция банковского сектора на текущее регулирование, на экономическую ситуацию.
— Коллекторы последнее время говорят об активизации банков на рынке просрочки. У Росбанка традиционно сильный коллекшен. Считаете ли вы этот сегмент перспективным, почему? Какая доля в выручке банка приходится на него?
— В Росбанке направление взыскания развилось сильно и дальше и глубже, чем работа с собственной просроченной задолженностью. Мы покупаем портфели с рынка, опираясь на собственные мощности, значительно превышающие то, что требуется для работы с просрочкой в собственном портфеле. Мы покупаем просроченные автокредиты, кредиты наличными, кредитные карты. Но доходы от внешнего взыскания незначительны в общих доходах розничной бизнес-линии.
— А небанковскую просрочку покупаете?
— Если говорить про МФО, то с ними мы бы предпочли работать по принципу продажи технологий и лицензий, чтобы компании могли использовать наши технологии и цифровые наработки и переходить на новые, более тонкие модели общения с клиентами. Тенденция, которую мы сейчас видим, и новый сегмент, в который заходим в части взыскания,— это работа с дебиторской задолженностью компаний. Возможно, мы сами будем покупать, но скорее — предоставлять технологии и мощности.
— Некоторые банки выходят или как минимум декларируют выход в сегмент BNPL. Но этот продукт пока не регулируется ЦБ. Интересно ли вам это направление?
— Для клиента он интересен: ты можешь сейчас купить, а платить потом, причем без процентов. Из минусов — продавец товара точно заложит в цену все проценты. В ипотеке в прошлом году были очень популярны ставки под 0,1%, когда застройщики субсидировали ставку и покупали эту низкую ставку. К чему это привело? К тому, что стоимость квартиры в итоге была выше, если сравнить ее со стоимостью объекта недвижимости без ипотеки. Так что, мы посмотрим сначала, как BNPL выстроится и разовьется на российском рынке. И наверное, мы будем здесь придерживаться такой стратегии, которая называется «следование за лидером».
— И у кого сейчас лучшая практика в этом сегменте?
— На мой взгляд, пока ни у кого.
