Если преуспевающая фирма вдруг начинает ощущать какие-то перебои, если ее размер явно перерастает существующую организационную структуру, если репутация товара фирмы, бывшая ранее безупречной, покрывается пятнами, а его реализация сталкивается с глухим саботажем со стороны традиционных покупателей — фирма обращается в консультационную компанию. Крупнейшая, старейшая и самая известная из них — американская компания-консультант McKinsey & Co. Парадокс однако в том, что в последнее время перечисленные трудности коснулись и самой компании McKinsey.
Список клиентов и достижений McKinsey впечатляет. В разное время фирма консультировала практически каждый второй из крупнейших в мире концернов, ее услугами пользовались президент Дуайт Эйзенхауэр и Ватикан. Компания работает в 28 странах мира. Из ее 58 офисов 29 расположены в Европе, и известнейшие европейские фирмы — такие как Daimler-Benz AG, Adidas AG, крупные швейцарские банки — неоднократно обращались к McKinsey за консультациями. Экспертное заключение специалистов McKinsey привело к полной реорганизации крупнейшей в США железнодорожной компании American; фирма приложила руку к появлению распространившихся по всему миру "полосатых" кодов на товарах, к поддержанию безопасности на американских авиалиниях после забастовки диспетчеров, к внедрению кредитных карточек компании ATT. Считается, что только 10-20% рекомендаций McKinsey оказываются ошибочными или бесполезными. Услуги McKinsey недешевы — стандартное исследование стоит $1 млн, и это не предел. Банк Mellon, например, заплатил за консультации $16 млн. Но, по мнению его президента, полученная прибыль превысила расходы на исследование в 20 раз. Вообще политика McKinsey — браться за анализ только в том случае, если потенциальная прибыль клиента превысит расходы на консультации не менее, чем в 10 раз. Многие крупные корпорации-клиенты привлекают на высокие посты бывших сотрудников McKinsey. Последние из подобных назначений — Луис Герстнер в IBM, Харвей Голуб в American Express и Майкл Джордан в Westinghouse Electric. Компания не забывает своих питомцев, считая полезными такие связи.
Однако с течением времени начали накапливаться и неприятные тенденции. Некоторые из наиболее преданных клиентов McKinsey — например, Sears, Roebuck & Co., Daimler-Benz AG, American Express — переживают значительные трудности. Для General Motors время тесных контактов с McKinsey (когда она платила по $2 млн в месяц за исследования) было временем наибольших неприятностей. С другой стороны, некоторые из нынешних лидеров корпоративного соревнования, такие как Microsoft или Wall-Mart Stires, никогда не прибегали к услугам консультантов.
По мнению бизнес-аналитиков, есть две причины этих неприятностей. Первая — внешняя, и потому трудноустранимая. В условиях все более сложного и технологичного рынка остается мало места для общеэкономических, более или менее универсальных рекомендаций, а именно это и является профилем консультантов. "Они работают по законсервированным правилам и дают законсервированные рекомендации", — жалуются клиенты.
Другая причина заключена в самой компании McKinsey. За годы успеха фирма сильно разрослась. Если в 1978 году в ней работало 683 консультанта, то в прошлом году — уже 3100, штат только нью-йоркского офиса составляет 450 человек. Компания вынуждена внедрять разветвленную организационную структуру, региональные подразделения становятся все более изолированными. Новые подразделения стали увлекаться менее рискованными долгосрочными связями с клиентом, когда тот попадает в трудноконтролируемую зависимость от консультанта. Все это подрывает декларированный фирмой идеал "открытой и неиерархической рабочей атмосферы", так привлекавший в прошлом клиентов. Забыта уже практика, когда руководители отделов знали дни рождения у каждого подчиненного, теперь сотрудники носят на груди карточки с именами. Недавно сразу 40 консультантов, недовольных складывающейся атмосферой, ушли в конкурирующую A.T. Kearney Inc. Показатель трудностей — отказ руководства McKinsey от любых интервью и указание сотрудникам избегать журналистов. Однако компания не теряет оптимизма — ее представитель заявил: "мы всегда беспокоились о своем размере, мы видим проблему и сумеем ее решить".