Лидерство здорового человека

Новые проблемы и вызовы современного мира требуют большего внимания и верных реакций, а необходимость ESG-трансформации невозможна без соответствующего лидерства, которое в текущей турбулентной реальности можно рассматривать как эффективное стратегическое преимущество. Кто такой устойчивый лидер, какими навыками он обладает и какие преимущества дает компании, разбираются Елена Дубовицкая, Анастасия Опанасенко и Надежда Кленина, эксперты Центра устойчивого развития Школы управления СКОЛКОВО.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

Самоусиливающаяся культура

Устойчивое лидерство (sustainable leadership) можно рассматривать как на индивидуальном, так и на организационном уровнях. На первом важны личностные характеристики человека: отношение к ответственным инициативам, моральные ценности и принципы, внимание к собственным психологическим и физическим потребностям. Эти характеристики лидер транслирует организации, участвуя в формировании ее корпоративной культуры.

На организационном уровне под устойчивым лидерством понимается специфическая корпоративная культура, пронизывающая всю организацию и формирующая самоусиливающуюся систему внутри компании, способствующую достижению долгосрочного устойчивого развития благодаря стратегическому планированию и развитию человеческих ресурсов. Оба уровня неразрывно связаны: лидеры способствуют формированию культуры, а культура, в свою очередь, взращивает определенный тип лидеров.

По данным некоторых исследований, устойчивое лидерство периодически сравнивается или даже используется в качестве синонима других стилей: зеленого трансформационного лидерства (green transformational leadership, фокус на экологические цели), этического лидерства (moral leadership, фокус на взаимоуважении и терпимости) и ответственного лидерства (responsible leadership, фокус на взаимодействии со стейкхолдерами). Они, безусловно, обладают некоторыми общими чертами, но практика устойчивого лидерства гибче и шире.

Навыки и компетенции

Существует несколько подходов к определению навыков и компетенций устойчивого лидера, которые так или иначе взаимосвязаны. Один из них был сформулирован Институтом устойчивого лидерства в 2010 году в виде «Пирамиды устойчивого лидерства», состоящей из 23 практик. Они относятся к так называемому медоносному лидерству и противопоставляются неустойчивым саранчовым методам, которые используются в традиционном управлении бизнесом. Практики распределяются по трем уровням: на нижнем — 14 первоочередных практик, связанных с управлением сотрудниками и развитием бизнес-среды, например долгосрочное планирование, взаимоуважение и др., далее 6 более зрелых практик, относящихся преимущественно к развитию команды, и вершина пирамиды — 3 ключевых фактора эффективности бизнеса: вовлеченность персонала, качество продукта и инновации.

В 2017 году ЮНЕСКО также предложила восемь ключевых компетенций, необходимых лидерам нового типа. В их числе: системное мышление и принятие решений в условиях неопределенности, способность строить прогнозы и оценивать риски, понимать и критически оценивать основополагающие нормы и принципы в области устойчивого развития, стратегическое мышление, сотрудничество и эмпатия, критическое мышление, саморефлексия и комплексное решение проблем.

Навыки устойчивых лидеров неразрывно связаны с задачами, которые они решают. По данным Кембриджского института устойчивого лидерства, основные внутренние задачи включают принятие стратегических решений, поощрение обучения и инноваций в организации, расширение прав и возможностей сотрудников, создание качественных стимулов, повышение прозрачности и отчетности. Среди внешних — выстраивание партнерств, повышение прозрачности взаимодействия со стейкхолдерами и осведомленности о деятельности организации, обеспечение устойчивости услуг и продуктов компании. Внешний и внутренний контексты также необходимо учитывать.

Бизнес-эффект

Устойчивое лидерство полезно организации не только для соответствия общечеловеческим ценностям, но и в силу доказанного бизнес-эффекта. Оно может повысить эффективность организации (репутацию, удовлетворенность клиентов, финансовые результаты, ценность для акционеров и долгосрочную ценность для стейкхолдеров) и стать ее конкурентным преимуществом. Такая практика ассоциируется со средой, которая поощряет обучение и обмен знаниями, с большей адаптивностью.

Исследования показывают положительную связь между большей частью практик устойчивого лидерства и финансовыми показателями компаний. Заметный долгосрочный эффект на них оказывают дружеские трудовые отношения, забота о сотрудниках, социальная ответственность, наличие сильной общей цели и видения.

Хотя положительный бизнес-эффект практик устойчивого лидерства доказан многочисленными исследованиями, посчитать его сложно из-за многокомпонентности природы. Тем не менее отдельное влияние оценить можно — например, в организациях, активно инвестирующих в повышение разнообразия и инклюзивности, лояльность сотрудников выше среднерыночной на 35%, уровень инноваций и производительности — на 30%, понимание потребностей клиента — на 19%.

Эволюция устойчивого лидерства

Развитие устойчивого лидерства неразрывно связано с повышением зрелости корпоративной ESG-повестки — переходом от модели ESG-лидерства 1.0 к ESG-лидерству 2.0. На западном рынке первая волна найма ESG-руководителей (1.0) характеризовалась «минималистичным» подходом: многие организации приглашали такого сотрудника из внутренних практик: юридической, комплаенса, маркетинга или IR. Школа управления СКОЛКОВО в 2021 году проанализировала около 2 тыс. профилей ESG-директоров на LinkedIn: большинство управленцев приходили из разных областей и зачастую являлись функциональными руководителями среднего звена без нужного опыта.

С развитием ESG-повестки, расширением и повышением сложности задач модель ESG 1.0 стала недостаточной. Выросли требования инвесторов, потребителей и регуляторов, мир столкнулся с рядом глобальных кризисов, включая COVID-19. Это увеличило спрос на новые компетенции и породило необходимость в ESG-лидерах иного типа (2.0) — сочетающих знания об устойчивом развитии с отраслевым бизнес-опытом, обладающих видением более глобальной перспективы и сфокусированных на создании ценности. Лишь на этом этапе роль руководителя ESG-направления приблизилась к роли устойчивого лидера.

Зачастую в компаниях роль устойчивого лидера выполняет директор по устойчивому развитию/CSO (Chief Sustainability Officer), но CSO и устойчивый лидер — далеко не всегда тождественные понятия. Устойчивый лидер руководит любым направлением в организации, выстраивая деятельность в соответствии с принципами устойчивого развития, а не только управляет ESG-процессами.

Новые тенденции

Хотя в 2022 году ESG-повестка трансформировалась, она осталась актуальной, а устойчивые практики постепенно перестают восприниматься как навязанная задача и начинают рассматриваться как эффективный инструмент стратегического управления. Сегодня на профессиональные требования к устойчивому лидеру влияют новые вызовы.

Первый из них — необходимость реагирования на неопределенность — включает навыки антикризисного управления, сценарного планирования, риск-менеджмента, адаптивности, умения перепрофилироваться и находить решения в условиях неопределенности. Второй — необходимость демонстрировать экономическую эффективность, поскольку интересы бизнеса вновь выходят на первый план и любые инициативы проверяются с точки зрения пользы и конкретного эффекта для бизнеса. ESG все больше становится прикладным бизнес-инструментом, чем имиджевой историей. Третий — поиск системных решений. Устойчивое развитие уходит от формата разрозненных проектов и мероприятий на стратегический уровень компаний, в том числе как возможность достигать экономии и конкурентоспособности. Четвертый — универсальность подходов. Переориентация российского бизнеса на новые рынки показала международный и универсальный характер ESG-повестки, избежать ее будет трудно. Пятый — личная устойчивость. На первый план выходят осознанность и управление собой, эмоциональный интеллект, ментальная гибкость. Такие навыки рассматриваются не только как составляющая soft skills, но и как необходимые для устойчивого лидера компетенции, особенно во времена кризиса.

Сегодня лидеры в области устойчивого развития все чаще относят себя к «борцам» — людям, которые считают, что мир меняется в худшую сторону, но у них есть возможность изменить его, в том числе делая организацию гибче, улучшая ее ключевые показатели и обеспечивая ей долгосрочные конкурентные преимущества. Лидеры нового типа не стремятся добиться экономической эффективности любой ценой. Они видят свою задачу в привнесении большего смысла в деятельность бизнеса, не жертвуя ее финансовыми показателями, а балансируя и создавая долгосрочную ценность деятельности предприятия для всех.