Осторожно: аутсорсинг!

11 и 12 августа лондонский аэропорт Heathrow был парализован из-за трудового конфликта в Gate Gourmet — компании, обслуживающей по договору аутсорсинга British Airways, крупнейшую британскую авиакомпанию. Подобный случай не первый в практике крупных компаний. Аутсорсинг — многообещающее средство сокращения издержек — все чаще превращается в источник серьезных проблем. Чтобы переломить ситуацию, обе стороны должны изменить отношение к этому бизнесу, превратив его из способа достижения краткосрочной выгоды в инструмент стратегического развития.

Многообещающее средство

В кризисные 1990-е годы аутсорсинговые сделки приобрели особое значение. Практика передачи контрактору некоторых функций или частей бизнес-процесса компании, часто с выводом за границу рабочих мест, получившая название "аутсорсинг", стала одним из самых востребованных инструментов корпоративного управления. Аутсорсинг обещал быстрое сокращение издержек, а значит, солидное преимущество перед конкурентами.

Главной выгодой аутсорсинга долгое время считалось снижение издержек. Так, за счет вывода за границу производства комплектующих цены на компьютеры и телекоммуникационное оборудование в США в 1990-е годы снизились на 10-30%. Это высвободило средства для инвестиций в IT-индустрию. Вывод за границу рабочих мест тоже приносит прямую прибыль. Исследование McKinsey Global Institute показало, что с каждого доллара, израсходованного на аутсорсинг в Индию, американская экономика получает прибыль в размере как минимум $1,12, из которых $О,58 уходят компании-работодателю. При этом, по мнению директора института McKinsey Дайаны Фаррелл, высвобождаются средства на научные исследования. Например, отсылая рентгеновские снимки своих клиентов на анализ в Индию, медицинские компании из США смогли за счет снижения стоимости медицинского обслуживания увеличить инвестиции в научные разработки.

Корпоративная мода

Обещание быстрой выгоды способствовало превращению аутсорсинга из инструмента преимущественно кризисного управления в своего рода корпоративную моду. Побуждаемые конкуренцией, компании начали передавать контракторам все больше функций и бизнес-процессов.

За последние годы значительно вырос аутсорсинг технических работ в авиаперевозках. По данным министерства транспорта США, в 2004 году 53% всех основных технических работ в американских авиакомпаниях выполнялось контракторами — против 47% в 2003 году. В 1999 году только треть всех работ выполнялась вне штатов компаний.

Быстрыми темпами растет аутсорсинг в авиапромышленности. По словам Сергея Кравченко, вице-президента компании Boeing по России и СНГ, за последние три-четыре года ни одна новая модель гражданских самолетов Boeing не появилась без участия российских инженеров из дизайнерского центра компании в Москве. В нем заняты около 1 тыс. человек и еще привлекается около 400 ученых в семи городах. Около трети дизайнерской работы на Boeing 777-300 выполнили российские специалисты, они же активно участвовали и в разработке инновационного Boeing 787, 50% которого будет сделано из композитных материалов.

По мере роста экономики развивающиеся страны начинают выступать не только поставщиками, но и заказчиками услуг аутсорсинга. Так, по словам Ашока Бавежды, главы индийской государственной авиационной компании Hindustan Aeronautics Ltd (HAL), в связи с интенсивным развитием компании 35% всего объема ее производства — компоненты, запасные части и системы для самолетов и наземного оборудования — планируется передать контракторам, как индийским, так и зарубежным: Boeing и Airbus, Eurocopter, израильской Aircraft Industry и японской MHI. За два года с начала программ аутсорсинга в HAL его объем вырос с $20,4 млн до $45,4 млн в прошлом году и может составить $227,2 млн уже в ближайшем будущем. При этом штат сократился с 44 тыс. до 29 тыс. человек.

Стремительно расширяется рынок финансового аутсорсинга — от ведения бухгалтерии до операционной поддержки и управления активами. Свидетельством качественно нового уровня в развитии этого рынка стал заключенный в феврале 2005 года контракт ING Wholesale Banking, подразделения голландской группы ING, на все операции с ценными бумагами с GSSI — подразделением банка Societe Generale по работе с инвесторами на глобальных рынках ценных бумаг. В феврале прошлого года GSSI был выделен из SG специально для такого рода аутсорсинга. Около 20 сотрудников ING переходят на работу в GSSI, чтобы обеспечить переход заказчика на системы SG по операциям с наличными средствами и ценными бумагами. По словам главы GSSI Филиппа Робейнса, этот сегмент брокерских услуг является haute couture финансового аутсорсинга и имеет большой потенциал роста. Сдерживающими факторами роста являются опасность раскрытия конфиденциальной информации и потенциальный конфликт интересов, который особенно актуален для больших инвестиционных банков, работающих одновременно на разных рынках. Однако, по мнению господина Робейнса, гораздо важнее, что при небольшой марже и устаревших операционных системах, модернизация которых потребует больших вложений, аутсорсинг позволит банкам сократить расходы на 10-15% за три-пять лет.

Первые разочарования

Взрывной рост аутсорсинга сопровождался появлением проблем, которые даже породили особый негативный термин — outsourcing school of management. Именно им, в частности, описывался скандал вокруг BA. Крупнейшая британская авиакомпания, имевшая контракт на поставку питания с американской кейтеринговой компанией Gate Gourmet, оказалась заложницей ее трудового конфликта. К спонтанной забастовке разнорабочих Gate Gourmet, протестовавших против увольнения сослуживцев, присоединились члены того же профсоюза из штата самой ВА. Было отменено около 700 рейсов, что затронуло около 100 тыс. человек, а прямые убытки BA составили $72,5 млн.

В конце августа выяснилось, что с Gate Gourmet связана и другая проблема — несколько проб обедов, поставленных ею между августом 2003 и августом 2004 года, содержали опасные бактерии — E.coli и стафилококки. И хотя эти обеды не дошли до пассажиров BA, обнародование этого факта обострило вопрос о качестве услуг, получаемых посредством аутсорсинга.

Забастовка механиков авиакомпании Northwest, начавшаяся 20 августа, напрямую связала вопрос о качестве услуг контракторов с проблемой безопасности полетов. Northwest намерена не только снизить зарплату штатным механикам, но и передать часть работы более дешевым контракторам в США и за рубежом. Аутсорсинг уже позволил Northwest сократить штат обслуживающего технического персонала с 10 тыс. в 2001 году до 4,4 тыс. в настоящее время. И это лишь отражение общей тенденции. JetBlue Airways и America West Airlines обслуживают свои самолеты в Эль-Сальвадоре, Northwest и Continental Airlines — в Гонконге и Сингапуре, Delta Air Lines передает эту работу подразделению Air Canada. Но и внутри США многие компании нанимают контракторов, преимущественно в южных штатах, где рабочая сила дешевле.

Профсоюзы, в частности Aircraft Mechanics Fraternal Association, в который входят механики Northwest, считают, что это приводит к нарушению стандартов безопасности. В январе 2003 года рейс US Airways Express оператора Air Midwest разбился сразу после взлета в Шарлотт, штат Северная Каролина, отчасти из-за ошибки неопытного механика из компании-контрактора, 21 человек погиб. В марте были арестованы 27 нелегальных иммигрантов из Центральной и Южной Америки, Судана и Филиппин, которые работали в одной из крупнейших компаний-контракторов по обслуживанию самолетов в Гринсборо, штат Северная Каролина. Конгресс США настаивал на введении к августу 2004 года единого для всех иностранных авиаконтракторов протокола безопасности, с тщательным отбором техперсонала при приеме на работу, однако это оказалось невозможным из-за нестыковок с местным законодательством.

Качество IT-аутсорсинга тоже часто оставляет желать лучшего. Так, американский инвестиционный банк Lehman Brothers Holdings Inc. перевел в Индию 20% своих IT-операций по контрактам с компаниями Wipro Ltd. и Tata Consultancy Services, однако затем сократил сотрудничество из-за низкого качества обслуживания.

На рынке финансовых услуг проблемы с аутсорсингом стали особенно очевидны после того, как британская компания по управлению активами Schroders в июле этого года объявила о разрыве пятилетнего контракта с подразделением JP Morgan — Worldwide Securities Services — на услуги операционной поддержки. В 1980-е и 1990-е годы компании по управлению активами всеми способами стремились к их увеличению. Однако многие были не в состоянии вкладывать в развитие инфраструктуры, необходимой для работы с растущим объемом активов. После краха фондовых рынков стоимость активов, а следовательно, и доходы управляющих компаний упали. Однако число клиентов осталось прежним, и им требовался такой же уровень операционной поддержки. Возникла острая необходимость снизить издержки, и менеджеры стали передавать контракторам инвестиционные операции. Чтобы получить бизнес, контракторы предлагали всевозможные пути снижения издержек независимо от того, оправданно это было или нет. Спешка при заключении некоторых сделок приводила к тому, что их невозможно было выполнить. Заключая договоры одновременно с разными заказчиками, контракторы оказывались перед необходимостью работать с несколькими несовместимыми системами и процессами. Неудивительно, что такие отношения не могли быть успешными в долгосрочной перспективе.

О масштабности проблем, связанных с аутсорсингом, говорят данные опубликованного в апреле исследования Deloitte Consulting "Изменить модель аутсорсинга". Из 25 участников — крупных организаций с общим объемом аутсорсинговых контрактов в $50 млрд 70% имели негативный опыт с контракторами, 44% не получили ожидаемого сокращения издержек, а одна из четырех компаний вернула переданные функции в основной бизнес. Около 80% опрошенных указали, что самой распространенной проблемой являются скрытые расходы из-за отсутствия доступа к структуре цен и издержек контрактора, 62% — что потребовалось увеличивать управленческий штат и 57% — что не смогли освободить внутренние ресурсы для других проектов. То есть, прибегая к аутсорсингу в целях сокращения расходов и упрощения управления, компании на самом деле часто получают еще один уровень сложности, что ведет к увеличению расходов и усложнению управления. Эта абсурдная ситуация заставляет полностью пересмотреть концепцию аутсорсинга.

Типичные проблемы

Чтобы применение аутсорсинга было эффективным, обе стороны — заказчик и контрактор — должны изменить свое отношение к этому бизнесу. При этом на первый план выходят не краткосрочные задачи снижения издержек, а долгосрочные задачи разработки стратегии бизнеса.

Неадекватность существующей практики аутсорсинга обозначилась особенно явно, когда экономический кризис сменился ростом. Кен Лэндис, один из авторов исследования Deloitte Consulting, считает: "Когда доходы падали, аутсорсинг был прекрасным инструментом для публичных компаний повысить свою эффективность. Однако в условиях роста экономики на передний план выходят связанные с аутсорсингом проблемы, в частности необходимость совмещать культуры двух разных компаний. Это замедляет способность компаний реагировать на перемены". По словам господина Лэндиса, "сейчас аутсорсинг — это вопрос бизнес-стратегии, а не снижения издержек". Таким образом, для крупных компаний, которые видят в аутсорсинге лишь инструмент экономии, его привлекательность снижается. Однако если компании четко формулируют задачи и используют правильную модель аутсорсинга, он может стать действенным инструментом стратегического развития. Перспективным авторы исследования считают аутсорсинг производства (а не функций), а также аутсорсинг с целью снижения рисков и превращения фиксированных расходов в плавающие.

Кроме того, по мнению представителей International Labour Organisation при ООН, настало время изменить и трудовое законодательство, поскольку аутсорсинг, способствуя, с одной стороны, увеличению занятости, с другой — лишает все большее число людей элементарной защиты, которой пользуются штатные сотрудники. Именно это и ведет к конфликтам, подобным тому, что парализовал Heathrow. Ведь эффективной сиюминутной экономии без ущерба бизнесу в долгосрочной перспективе быть не может.

Российские самолеты лучше обслуживать самостоятельно