Со знанием иностранного

Как и в любом новом виде бизнеса, пришедшем к нам из-за рубежа, в аутсорсинге пользуются наибольшим авторитетом крупные транснациональные компании. А российские компании пользуются их нерасторопностью и пока выигрывают рынок. Правда, сами же и признают, что выигрыш этот — временный и основан лишь на незнании иностранцами особенностей российских регионов и на их осторожности. Иностранные же компании готовы ломать стереотипный подход к работе ради покорения российского рынка.

"Русал" на двоих

Представим, что крупная нефтяная компания вдруг вздумала отдать на аутсорсинг, допустим, свое транспортное подразделение (как это задумала компания "Сибнефть"). Кому достанется этот лакомый кусок — нашим или иностранцам?

Наверное, логичнее всего предположить, что будет выбрана крупная компания, обладающая большим опытом работы в данной сфере, причем в различных уголках земного шара, пользующаяся признанием и уважением в мировом деловом сообществе и т. д. и т. п. Вырисовывается образ типичной транснациональной компании.

Это предположение хорошо иллюстрируется опытом Сахалина, который, по выражению одного из экспертов, "полностью контролируется Sodexho". Sodexho — французская транснациональная компания, которой исполнители нефтегазовых проектов на Сахалине доверили обустраивать свой быт — кормить, мыть, прибирать и проч. Почему-то иностранцы не пригласили для этой цели российскую компанию — хотя наши, возможно, и накормили бы, и прибрались за ними не хуже и уж точно дешевле. Вот что значит международный авторитет.

Но не все так просто. У той же Sodexho помимо Москвы и Санкт-Петербурга есть еще офисы в Липецке, Саяногорске и Братске. В Липецке французы работают с Merloni, а в Саяногорске и Братске они оказались благодаря крупному российскому клиенту — "Русскому алюминию", отдавшему им на обслуживание два своих завода. Но зато четыре других своих завода "Русский алюминий" отдал не иностранной, а именно российской компании — "Корпус Груп".

А в "Корпус Груп" нисколько не смущаются международным авторитетом своего главного конкурента на российском рынке. Потому что "Корпус Груп" работает в 26 городах России, а численность ее персонала достигает 10 тыс. человек. "Чтобы нас догнать, конкурентам нужны годы",— говорит генеральный директор "Корпус Груп" Сергей Виленский.

Такую же мысль высказал и первый заместитель генерального директора компании IBS Сергей Меркулов. Признав ряд важных преимуществ за крупными западными аутсорсинговыми компаниями (высокую компетентность, наличие сильного международного брэнда, отработанной методологии), он указал на те возможности российских компаний, которые недоступны зарубежным конкурентам. В первую очередь речь идет о развитой инфраструктуре в виде сервисных центров и опыте работы в регионах. Это особенно актуально, по словам господина Меркулова, для распределенных компаний с децентрализованными системами: "Наша компания может выставить 200 сервисных партнеров в регионах — какие иностранцы могут этим похвастать?"

Разделение полномочий

Впрочем, если говорить об аутсорсинге в сфере информационных технологий (IT), то здесь, по мнению Сергея Меркулова, настоящей конкуренции между местными и иностранными компаниями нет. И не только потому, что активных игроков вообще пока что мало на рынке — господин Меркулов припомнил пять-шесть крупных российских фирм и еще столько же западных (IBM, Siemens, Hewlett-Packard, Ericsson, Accenture). Есть еще много небольших компаний, которые занимаются сопровождением внедренных проектов, но это не та область, которая рождает серьезную конкуренцию. По словам Сергея Меркулова, у российских и западных компаний просто разные возможности и в силу этих различий они нечасто пересекаются на одном поле.

"Что может предложить западная компания? — говорит он.— Например, размещение серверного хозяйства на зарубежной площадке. Российские компании им здесь не конкуренты. Западную IT-компанию может пригласить крупный российский клиент и по другой причине — для повышения прозрачности расходов на информационные технологии, например при подготовке к IPO".

По словам президента компании OMC Виктора Найшуллера, западные компании доминируют в индустриальном сегменте, особенно в тех сервисах, которые связаны с нефтедобычей. Лидируют они и в сфере эксплуатации и управления недвижимостью, особенно торговой, класса A. Зато в сегментах, где российский аутсорсинг зародился, прежде всего услуги по уборке помещений (клининг), питание, местные компании действуют вполне успешно. Более того, некоторые российские эксперты полагают, что западных конкурентов ждет на нашем рынке много разочарований.

Один из собеседников выразился даже в том духе, что, к примеру, в клининге западные технологии уборки помещений не вполне пригодны, поскольку "у нас даже грязь грязнее". Возможно, он просто имел в виду, что большая часть наших производственных и офисных помещений сильнее изношена, потому и чистоту там навести сложнее. Но вообще-то дело даже не в технологиях (по словам Виктора Найшуллера, они быстро копируются), а в людях.

Когда у компании "Корпус Груп" появился крупный клиент — Магнитогорский металлургический комбинат, то на место действия выехали 36 человек: управленцы, бухгалтеры, технологи, шеф-повара. Это вообще специфика аутсорсинга: нужны люди, выполняющие реальную работу на контрактах, а не сидящие в представительствах. А специалистов сразу в большом количестве найти не так-то просто — поваров, уборщиц, электриков. Их мало найти, их еще надо обучать, растить, удерживать, наконец.

"Есть такая профессия 'бухгалтер-калькулятор' — специалист, рассчитывающий, сколько продуктов нужно потратить на меню, какова себестоимость этого меню. На рынке такой профессии нет. Это нижний уровень, никому не выгодно развивать такую профессию. А у нас такие специалисты есть, поскольку выработаны технологические решения,— говорит Сергей Виленский.— И мы сегодня можем открывать по два-три новых офиса в месяц, хотя это и огромная нагрузка на бизнес".

Еще надо учесть, что рынок аутсорсинга низкорентабельный, возврат инвестиций составляет пять-семь лет. В регионах нужно уметь кормить людей за 30 рублей, тогда как в западной экономике цена обеда — $3-6. И здесь, кстати, помогают наши доморощенные технологии. Так, если иностранцы обычно используют полуфабрикаты, сублимированные продукты, которые покупаются у поставщиков (то есть в них уже заложена добавочная стоимость), то в "Корпус Груп" берут на себя обработку сырья.

Крупный — не значит медленный

Иностранцы жестче не только в ценах. Крупные компании вообще меньше склонны подстраиваться под клиента. Они ведь зачастую приходят в Россию не для того, чтобы захватить новый рынок, а просто вслед за своими международными клиентами. Иногда — по личной просьбе клиентов. Поэтому крупные компании обычно более осторожны, если не сказать — инертны. Говорят, когда ТНК наняла Sodexho и пыталась навязать им удобный для себя график работы, то получила жесткий ответ: "Мы по такому графику не работаем". И тем более вряд ли крупная западная компания станет вводить по просьбе каждого отдельного клиента новые сервисы.

В этом смысле россияне более гибки. По словам Сергея Виленского, в 2001 году "Корпус Груп" отдали химчистку на аутсорсинг и теперь компания обслуживает десять таких химчисток. В российской компании меньше согласований. И главное — здесь меньше обращают внимания на формальности. "Если клиент спешит, мы можем начать работать через две недели — тогда как открыть юридическое лицо в новом городе официально занимает три недели",— утверждает Сергей Виленский.

А президент компании OMC Виктор Найшуллер с гордостью отметил, что его компания предоставляет услуги собственного изобретения, которые неизвестны на Западе,— речь идет о централизованных поставках офисных товаров, то есть OMC фактически "забирает" к себе отдел снабжения.

Безусловно, в успешной конкуренции с иностранцами определенную роль играет и то обстоятельство, что российские компании традиционно дешевле (по словам Сергея Виленского, услуги "Корпус Груп" процентов на 10-15 дешевле, чем у Sodexho). При этом один из экспертов даже предположил, что когда рынок окончательно "побелеет" и российские компании станут платить налоги по-честному, то у них пропадут конкурентные преимущества. Расчет простой: в себестоимости аутсорсинга только на зарплату персонала приходится 30-40% в сфере питания, 60-70% в клининге и 60-80% в эксплуатации зданий. Это значит, что при полностью "белой" зарплате на расходы фирм придется добавить 26% налога.

Однако, по мнению специалистов, рынок аутсорсинга в России уже прошел ту стадию, когда услуги сторонних компаний рассматриваются только как способ экономии издержек. По словам IT-менеджера французской нефтяной компании Total Андрея Иванова, и российские, и западные клиенты понимают, что дешевый сервис не лучший сервис, а качественные услуги стоят примерно одинаково что в российских, что в иностранных компаниях. И не случайно французский нефтяной гигант отдал на аутсорсинг свое информационное подразделение именно российской фирме IBS, посчитав, что местные специалисты сделают эту работу лучше всего.

Слияние или поглощение

Раньше у клиентов главным мотивом для того, чтобы отдать подразделение на аутсорсинг, было желание получить максимально низкую цену и сэкономить на расходах на вспомогательных функциях организации. Однако в последнее время, по словам Виктора Найшуллера, приходит понимание того, что приглашение аутсорсинговой компании далеко не всегда обходится дешевле, часто совсем наоборот. А главным мотивом для подобного решения становится желание сконцентрироваться на профильных, приносящих прибыль задачах, и избавление от лишней обузы. Ведь об уборщицах и поварах нужно заботиться, платить им премии, поздравлять их с Новым годом точно так же, как и других сотрудников компании,— так пусть этим займется кто-нибудь другой.

В этой ситуации на первый план выходит не стоимость услуг компании, а их качество и надежные, долгосрочные отношения. "Когда мы спросили представителя германской фирмы, как часто они меняют аутсорсинговую компанию,— рассказывает Сергей Виленский,— то нас просто не поняли — уровень цен на сформировавшемся рынке одинаков во всех компаниях, и главным критерием партнерства является надежность, поэтому часто одна и та же компания работает с заказчиком по пять-семь лет".

В России, где рынок еще находится в стадии формирования, сохраняется ценовой разрыв между мелкими и крупными российскими аутсорсинговыми компаниями (порядка 10-20%), однако заказчики уже понимают, что лидеры рынка выставляют адекватную цену. Поэтому крупнейшие российские компании, имеющие хорошую историю и опыт, уже владеют бесценным активом в виде идей, бизнес-технологий, кадров, что делает их серьезными конкурентами для транснациональных компаний.

Разумеется, ситуация может измениться, когда крупные мировые брэнды (вроде той же Sodexho, Compass Group, Dussmann-Gruppe и др.) закончат присматриваться к российскому рынку и приступят к его решительному завоеванию. Но выбор стратегии для такого завоевания невелик — конкурентов можно либо догнать, либо купить, либо слиться. Догнать будет сложно и дорого: та же "Корпус Груп" способна в месяц открывать по два-три офиса в новых городах. Поэтому более вероятным выглядит сценарий, с которым столкнулась Kentucky Fried Chickens: американский фаст-фуд вышел на российский рынок, когда здесь уже много лет на каждом углу мелькала вывеска "Ростик'с", и пришлось договариваться с конкурентом о слиянии.

Рекорды аутсорсинга