Кадры решают все

В условиях острого дефицита кадров персонал превратился в главный актив промышленных предприятий, и вопрос его эффективности вышел на первый план. Одним из самых результативных способов поднять производительность сотрудников стало их обучение инструментам бережливого производства.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

В Свердловской области 200 компаний включились в нацпроект «Производительность труда», призванный поднять эффективность отечественных предприятий с помощью lean-технологий*.

По данным Регионального центра компетенций в сфере производительности труда Свердловской области (РЦК) — местного оператора государственной программы, за шесть месяцев свердловские компании на пилотном потоке в среднем поднимают выработку в полтора раза, увеличивают загрузку оборудования на 85%, сокращают время на изготовление изделий на 40%, а запасы незавершенного производства на 42%. Суммарный экономический эффект от таких мероприятий уже превысил 3 млрд руб.

Добиться таких результатов без расширения штата и обновления оборудования позволило внедрение бережливого производства. С 2019 года эксперты областного РЦК провели свыше 900 тренингов, на которых обучили lean-инструментам больше 3800 сотрудников свердловских предприятий — это один из лучших показателей среди региональных центров компетенций.

В рамках нацпроекта рабочим рассказывают, что такое бережливое производство и почему оно выгодно как им, так и компании, объясняют, как пользоваться lean-инструментами, проводят тренинги, деловые игры, на которых сотрудники учатся находить и решать проблемы, которые «съедают» время и мешают работе — от беспорядка на рабочем месте до лишних перемещений людей и заготовок.

Как минимизировать расходы…

Одна из главных проблем, которая мешает вовлечь персонал в повышение эффективности предприятия — сами сотрудники.

«Люди часто сопротивляются всему новому — так устроена наша психика. Сотрудники годами работали так, как им удобно. А тут приходим мы и меняем привычный уклад. Конечно, первая реакция — это отторжение, сопротивление. Люди прямо говорят: “Чему вы можете нас научить? Мы так работаем не один год, и никаких проблем у нас нет”. Но начинаем работать — и проблемы вскрываются одна за другой. Причем оказывается, что рабочие сами могут их решить, пусть даже частично, — хотя думали, что от них здесь ничего не зависит. Когда такое повторяется второй, третий раз, люди начинают задумываться. Они становятся намного лояльнее к нам и к методике, которую мы предлагаем»,— рассказывает руководитель проектов РЦК Салават Ахмадиев.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

Эффективный способ преодолеть сопротивление персонала — наладить систему мотивации. В «Корпорации ВСМПО-АВИСМА» разработали нормативы поощрений сотрудников: автор рацпредложения или рабочая группа получают премию — от 500 рублей до 0,7% от экономического эффекта идеи. На предприятии проводят общезаводские и цеховые конкурсы с призами. За первое место победитель получает сертификат на 30 тысяч рублей, за второе — 20тыс., за третье — 10 тыс. Здесь же нашли нематериальный способ стимулировать людей — включать их в кадровый резерв компании. «Мы ведем список самых перспективных сотрудников, которые первыми идут на повышение. Получить новую должность могут только те, кто внедряет бережливое производство»,— рассказывает директор по повышению операционной эффективности «Корпорации ВСМПО-АВИСМА» Иван Абрамов.

Еще один доступный способ минимизировать расходы и максимизировать эффективность затрат предложили на Среднеуральском медеплавильном заводе (СУМЗ). Здесь сделали ставку на неформальных лидеров. «Такие люди есть в каждом коллективе. Объясните им суть нововведений, причину, по которой без изменений не обойтись, — и замотивируйте материально. Затраты будут небольшими и с лихвой компенсируются влиянием этих людей в коллективе. Когда лидеры проникнутся идеей бережливого производства, остальные потянутся за ними»,— объясняет начальник ремонтно-механического цеха СУМЗа Павел Алексахин.

…сдвинуть лежачий камень инертности…

Тренеры РЦК называют еще более простой способ «раскачать» персонал и запустить на предприятии культуру непрерывных улучшений. «Самый эффектный способ замотивировать людей — не рассказывать, что можно трудиться лучше, а показать это: использовать lean-инструменты и сделать их рабочее место или какой-то процесс проще, удобнее, эффективнее. Это сработает в 100% случаев»,— делится опытом господин Ахмадиев.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

Если персонал отказывается слышать приглашенных экспертов, можно делегировать полномочия сотрудникам, которых тренеры уже обучили. «К своим всегда относятся лояльнее. На одном из предприятий меня спрашивали: “Азачем мне это надо?” Но когда работать с “сопротивленцами” начали внутренние тренеры, дело пошло. В итоге те, кто больше всех возмущался и сопротивлялся изменениям, первыми стали внедрять lean-инструменты, наводить порядок на рабочем месте — хотя раньше говорили: “Мне это не мешает. Стояло здесь, стоит и будет стоять дальше”»,— вспоминает руководитель проектов РЦК Наргиз Гасанова.

По словам экспертов регионального центра, сопротивление нередко приходится преодолевать и со стороны топ-менеджмента. Одни руководители считают, что их коллектив не сможет освоить инструменты бережливого производства, других не устраивают сопутствующие затраты на мотивацию персонала, третьи, заставшие развал рационализаторской работы в 1990-е годы, не верят в ее эффективность.

«Руководитель одной из компаний прямо говорил: сотрудники — эгоисты, которые думают только о себе, все, что они предлагают — “поставьте мне на рабочем месте микроволновку, и я буду работать лучше”. Но прошло три года, и созданная на предприятии рационализаторская система живет и приносит плоды»,— рассказывает старший руководитель проектов РЦК Мария Тихомирова.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

Если топ-менеджмент сомневается в целесообразности изменений, привлечь его на свою сторону сложнее, на это нужно больше времени. Линейный персонал сразу может оценить удобство и пользу улучшений рабочего места. Чтобы тот же эффект проявился в масштабе цеха или предприятия и стал очевиден для начальства, нужно один-два месяца. Но без его поддержки обучать персонал бережливому производству бесполезно. Объяснить это руководству — задача приглашенных экспертов.

«Сотрудники видят, когда топ-менеджеры не участвуют в этой работе, не верят в нее. Чего в такой ситуации ждать от них? Сопротивление, подкрепленное сверху, не пробить — вы не получите ничего, кроме отторжения»,— объясняет госпожа Гасанова.

…и превратить его в снежный ком улучшений

Еще один обязательный этап внедрения бережливого производства — создание на предприятии структуры, которая после ухода приглашенных специалистов продолжит их работу и будет ее масштабировать. В нацпроекте «Производительность труда» это условие участия в программе. Как показывает практика, без такой структуры персонал быстро возвращается к привычным методам работы, и бережливое производство деградирует.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

С этого этапа начинается и заканчивается оптимизация работы компании. Зайдя на предприятие, эксперты РЦК готовят рабочую группу, вместе с которой будут трудиться на пилотном участке. Как правило, это коллектив от 8 до 25 человек, в который может войти и рядовой рабочий, и генеральный директор. В течение пяти дней им рассказывают об основах бережливого производства и обучают обращаться с lean-инструментами.

Затем из этих сотрудников отбирают самых активных и успешных. Они проходят дополнительную подготовку и сертификацию по программам Федерального центра компетенций и становятся внутренними инспекторами бережливого производства. Так создается проектный офис. Его задача — запустить процесс непрерывных улучшений и следить за тем, чтобы эта работа не останавливалась, а набирала обороты, как снежный ком. По условиям нацпроекта за два с половиной года компания должна своими силами поднять производительность труда минимум на 10%.