"Будем возить. По возможности — рентабельно"
передовики производства
Этим летом сменилось руководство государственной железнодорожной монополии ОАО "Российские железные дороги" (РЖД). Кадрового железнодорожника во главе ее сменил профессиональный управленец с опытом дипломатической работы. И хотя радикальных перестановок в составе прочего топ-менеджмента, по сути, не произошло, уже к осени стало очевидно, что в результате становится другой и сама компания. В каком направлении она теперь движется, Business Guide рассказал новый президент ОАО РЖД Владимир Якунин.
Business Guide: С момента вашего назначения прошло четыре месяца. Что вы считаете своими основными достижениями на новом посту?
ВЛАДИМИР ЯКУНИН: Правление начало оценивать эффективность своей работы по финансовым результатам. Каждое его заседание и каждая планерка теперь начинаются с разговора о том, как мы сработали. Второй вопрос — как обеспечили безопасность. И только потом грузы, перевозки, вагоны и все прочее. Раньше все начиналось с тонно-километров и колесных пар, а экономика шла по остаточному принципу. Это серьезное изменение в психологии управления компанией. Кроме того, существенно повысилась системность работы компании и концентрация управления ею по блокам. Кстати, эти подходы полностью поддержали начальники региональных дорог. Улучшение управляемости привело к резкому росту производственных показателей. Мы смогли сегодня добиться рекордных за десять лет объемов ежедневной погрузки — 3790 тыс. тонн. Это беспрецедентные результаты. А ведь мы могли бы показать и большую погрузку, если бы не нехватка подвижного состава.
BG: Компании недавно исполнилось два года. Насколько адекватной оказалась изначально принятая стратегия построения ОАО РЖД?
В. Я.: Разница приблизительно как между ребенком и взрослым человеком. Наши представления о реформировании железнодорожного транспорта в основном базировались на умозрительных оценках того, как это должно выглядеть исходя из зарубежного опыта и первых шагов реформ. Главным успехом прошедших двух лет является не констатация факта, что мы удержались от распада и не совершили серьезных ошибок. Мы сумели теоретические посылки превратить в реальность и убедиться в том, что по пройденному этапу она в целом совпадает с нашими прогнозами. Теперь мы можем заглянуть вперед и предположить, какие коррективы нужно внести в наше видение реформ.
BG: В чем реформаторы и руководство РЖД не ошиблись?
В. Я.: В первую очередь в необходимости разделения учета по видам деятельности. Когда все складывается в один котел, очень сложно разобраться, кто сколько заработал. Зато есть много желающих получить деньги из общего кошелька. Мы практически разрешили проблему противоречий с регионами относительно правильности методики расчета убыточности пассажирских перевозок в пригородном сообщении. Смогли выстроить правильную систему взаимоотношений с бюджетом в период монетизации льгот. По оценкам всех госчиновников, ОАО РЖД в этом плане сработало лучше, чем кто-либо другой. Подтвердилась необходимость разделения эксплуатационной деятельности и капремонта подвижного состава в вагонных депо. Мы смогли получить два инвестиционных рейтинга на уровне суверенных, а недавно — привлечь кредит от международных банков по ставкам, которые мне самому еще два года назад казались нереальными.
BG: А в чем ошиблись?
В. Я.: Скорее стало очевидно, что некоторые из наших сомнений, возникавших при теоретическом моделировании, были обоснованны. Например, в отношении выделения пассажирских перевозок в самостоятельную компанию путем реорганизации, а не создания дочернего общества ОАО РЖД. Мы не были уверены в оправданности подобного шага, но регулирующие ведомства настояли. В результате выяснилось, что Федеральную пассажирскую компанию (ФПК) необходимо дотировать из бюджета в объеме 24-34 млрд руб.— сейчас мы обсуждаем конкретную цифру с Минэкономразвития. Но этих денег в бюджете нет. Если бы ФПК учреждалась ОАО РЖД, ответственность за нее, в том числе субсидиарную, несла бы наша компания и проблем было бы гораздо меньше. Теоретическая модель не всегда отвечает реальной ситуации, а мы не Академия наук, где отрицательный результат тоже результат.
BG: Какой вы видите компанию в будущем?
В. Я.: Мы уже заложили основу развития финансового и управленческого блока, возвратили практику проведения ассамблеи начальников железных дорог и существенно усиливаем их роль в работе компании. Я уверен, что будут выполнены все этапы реформирования — возможно, с определенным смещением сроков. Через два года у нас будет полностью выведен сектор пассажирских перевозок, если не в независимую компанию, то в самостоятельное подразделение с прозрачной экономикой и финансами. Мы приступим к выделению и продаже ряда предприятий по непрофильным направлениям деятельности. Будем совершенно иначе работать с внутрироссийскими и международными финансовыми институтами, активно внедрять практику проектного финансирования. Хочется верить, что сможем подойти к реформированию социального блока.
BG: Что имеется в виду?
В. Я.: Первое и основное — это управление кадрами, опора на качественное образование, устранение практики излишней квалификации работников. Речь идет о случаях, когда мы на чисто техническую работу берем людей с высшим образованием, а потом попадаем в системные проблемы. Потому что это персонал с другими амбициями. Если такие работники становятся простыми техниками, у них возникают внутренние противоречия, которые неизбежно отражаются на взаимоотношениях с менеджментом и профсоюзами. Запросы превышают реальные возможности компании и стоимость выполняемой работы. Мы должны четко определять необходимый уровень квалификации персонала. Будут изменяться подходы в области жилищной и молодежной политики. Мы несем ответственность за то, чтобы более миллиона сотрудников ОАО РЖД нормально жили и работали, но больше ни одного квадратного метра бесплатного жилья строить не намерены. Зато собираемся развивать эффективные программы ипотечного кредитования.
BG: Что будет происходить с грузоперевозками?
В. Я.: Не то, чего многие ожидают, намекая: отдайте нам самые выгодные направления и кольцевые маршруты. А уголек и щебень возите сами, как социально ответственная компания. И обеспечьте развитие инфраструктуры. Нет. Конкуренция — так конкуренция, по-честному — так по-честному. Мы начинаем заниматься созданием совместных предприятий — компаний-операторов, перевозчиков на конкретных направлениях, которые привлекают инвесторов и по направлениям, востребованным грузоотправителями. С учетом того чтобы в результате выведения грузоперевозок за рамки госмонополии ОАО РЖД, в том числе через передачу подвижного состава в аренду, на рынке не создавалось вторичных монополистов.
BG: Но разве отвечает этой идеологии создание "Трансконтейнера" или "Рефсервиса"?
В. Я.: Здесь особый случай. "Трансконтейнер" — уникальная компания, конкурирующая не с другими железнодорожными перевозчиками, а в основном с морским транспортом. Один пароход сегодня способен погрузить и перевезти 10 тыс. 40-футовых контейнеров. Мы такой объем физически не сможем провезти по Транссибу, потому что поезда просто растянутся через всю трассу. На этом рынке жизненно важно быть крупным. А у ОАО РЖД сейчас всего 400 40-футовых контейнеров! Что мы делим? На Западе вообще нет понимания малотоннажного контейнера. Если "Трансконтейнер" раздробить на несколько предприятий, вся конкуренция в контейнерных перевозках закончится со вступлением России в ВТО и приходом в страну иностранных операторов. Maersk, например.
BG: А как же с угольком и щебнем?
В. Я.: Будем возить. По-возможности — рентабельно. Исходя из того что благоприятная конъюнктура рынка существует не только для поправления материального положения владельцев угольных компаний, но и для того, чтобы мы снизили дотирование грузоотправителей через исключительные тарифы. Ведь когда ситуация на рынке металла или угля ухудшается, все кричат о снижении тарифов. А когда она резко улучшилась, никто не поддержал идею об их росте. Мы хотели поднять расценки существенно, а получили всего 4%.
BG: Какую долю перевозок планируется сохранить в рамках ОАО РЖД?
В. Я.: В программе реформирования оговорена доля в 50%. На нее мы и ориентируемся, помня, что общественный перевозчик должен сохраниться по всем видам грузов. Кроме того, эти 50% необходимо выделять не только по объемам перевозок, но и по объему доходов. Мы не можем оставить себе только дешевые низкорентабельные грузы.
BG: Чего вы сейчас ждете от государства?
В. Я.: Я уверен и уже обсуждаю это с членами совета директоров компании, что на примере РЖД государство может и должно обкатать новую систему развития инфраструктуры в стране. Без этого ни о двойном, ни о каком другом увеличении ВВП говорить невозможно. Те деньги, которые государство сможет выделить на развитие инфраструктуры — через инвестиционный фонд или же напрямую из бюджета, прямо пропорционально позволят увеличить эффективность нашей экономики. Ситуация, при которой 89 тыс. км государственных железнодорожных путей получают от государства в рамках инвестпрограммы на весь круг своих потребностей — от социалки до модернизации — $4 млн, абсурдна. Такая отрасль не может эффективно конкурировать с другими видами транспорта и строить равные отношения с иностранными партнерами. Вот, например, итальянские железные дороги в четыре раза меньше, чем наши. Но в прошлом году бюджет Италии инвестировал €18 млрд в развитие их инфраструктуры и сейчас это лучшие железные дороги Европы. Например, они рассчитали, что в расходах на скоростные проекты сама дорога может покрыть только 60%. Поэтому для реализации этих программ создана специальная компания, 40% средств для которой выделено государством. Кроме того, оно субсидировало процентную ставку по кредитам, привлеченным дорогой под проект, и взяло на себя гарантии выплат по займам. Чтобы мы так жили! Если бы у ОАО РЖД была даже четверть этой суммы, мы бы инфраструктуру на совсем другой уровень подняли!
Интервью взяла РЕНАТА ЯМБАЕВА
Команда Владимира Якунина
Владимир Якунин назначен президентом ОАО РЖД 14 июня. Вместе с Геннадием Фадеевым компанию покинули первый вице-президент Хасян Зябиров и вице-президент по управлению персоналом и социальным вопросам Николай Бурносов. Через два месяца, 17 августа, совет директоров ОАО РЖД утвердил новый состав правления компании. Теперь у нее всего один старший вице-президент — Вадим Морозов, до октября 2003 года (то есть до момента образования ОАО РЖД) занимавший пост первого замминистра путей сообщения. Зато появились два старших вице-президента — на повышение пошли Федор Андреев (по экономике и финансам) и Борис Лапидус (по стратегическому планированию и развитию). Кардинально изменили круг полномочий два топ-менеджера, которые при Геннадии Фадееве отвечали за безопасность компании. Георгий Корнилов (занимался безопасностью, включая ее экономическую составляющую, а также задачами в сфере обороны и безопасности государства) теперь стал вице-президентом по управлению персоналом и спецпрограммам. Владимир Сазонов, раньше отвечавший за безопасность движения,— вице-президентом по инфраструктуре. Анна Белова, еще со времен Министерства путей сообщения занимавшаяся реформированием отрасли и затем компании, отстранена от этого процесса. Теперь она курирует внешние связи ОАО РЖД. Валентин Гапанович к статусу вице-президента получил должность главного инженера сети. Салман Бабаев сохранил свое поле маркетинга и сбыта грузоперевозок, Сергей Козырев стал вице-президентом по организации железнодорожных перевозок, Галина Крафт по-прежнему отвечает за инвестиции. Олег Атьков, назначенный вице-президентом только в августе, займется здравоохранением и социальными вопросами, а также непроизводственной сферой. Еще одному новому вице-президенту, экс-главе "Желдорипотеки" Андрею Семечкину, президент ОАО РЖД поручил корпоративное управление. Последний новичок, Александр Бобрешев, принял на себя функции, ранее выполнявшиеся господином Корниловым,— безопасность и режим. До сих пор остаются вакантными кресла вице-президента по пассажирским перевозкам и вице-президента по безопасности движения ОАО РЖД.