Легенды и мифы корпораций


Легенды и мифы корпораций
Фото: ЮРИЙ МАРТЬЯНОВ, "Ъ"
Корпоративная культура формируется в любой мало-мальски устойчивой компании. Мифы и ритуалы, рождающиеся внутри корпорации, иногда помогают руководителям лучше управлять, а подчиненным — работать с оптимизмом. Но если культурные ориентиры ошибочны, это может плохо отразиться на бизнесе.
Система ценностей системы
Корпоративная культура существует в каждой компании. Как правило, складывается она стихийно. Было бы ошибочно полагать, что основу ее составляют распорядок рабочего дня и dress-code. Корпоративная культура пронизывает всю деятельность компании и проявляется в разных формах: это могут быть исторически сложившиеся традиции и ритуалы, отношения в коллективе, внутрикорпоративные мероприятия или переговоры с партнерами и даже особый стиль корпоративных подарков.

Считается, что корпоративную культуру невозможно внедрить, она формируется годами. Искусственное же внедрение корпоративной культуры часто вызывает не только смех, но и негативную реакцию сотрудников. Однако попытки компаний создать пирамиду ценностей и расписать на бумаге свою миссию все же небесполезны. По словам Марка Розина, генерального директора компании "Экопси Консалтинг", "если под корпоративной культурой понимаются некие общие ценности и то, как они проявляются в поведении сотрудников, то я не уверен, что их нужно формализовывать. Но сами ценности и миссию бывает полезно сформулировать. Главную позитивную роль здесь играет не наличие в компании подобного документа, а сам процесс его обсуждения". Да и изложенная на бумаге политика компании — документ, несомненно, полезный для новых сотрудников.

В любой организации корпоративная культура начинается с руководителя и меняется с ростом компании. Существует несколько классификаций корпоративных культур, все они напрямую связаны со стилем руководства, принятым в компании. Например, по теории Бэка-Коуэна, различаются шесть видов культур: принадлежности, силы, правил, успеха, согласия и синтеза. Культура принадлежности свойственна компаниям на начальном этапе развития, когда сотрудников мало и главное — это быть вместе и помогать друг другу, что типично для семейного бизнеса, предпринимательской деятельности. Культура силы — следующий этап развития, здесь важнее принадлежать к миру сильных и выигрывать в соперничестве. Этап, когда у компании возникает потребность в работе по правилам и необходимость в накоплении базы знаний, характеризуется как культура порядка. Культура успеха характерна для активно развивающихся компаний, ставящих на результативность. В этот период развития особенно ценятся выраженная индивидуальность и талант. В культуре согласия ценятся разные точки зрения, а совместное решение становится результатом дискуссий. В культуре синтеза сочетаются индивидуальное авторство и признание заслуг команды.

Марк Розин: По мере роста бизнеса компания должна пройти последовательно все этапы развития. Руководство компании может осознавать, к чему следует стремиться, и предпринимать по этому поводу определенные усилия. Но совсем необязательно стремиться к культуре синтеза как к идеалу корпоративной культуры: компаний такого типа совсем немного. Важно понимать, что существуют разные виды бизнеса, каждому свойственна своя культура. Культура синтеза хороша для научной организации, где много изобретений и много творчества. А для завода, который не занимается продвижением своей продукции, важны дисциплина производства и качество. Там нет необходимости создавать и продвигать предпринимательские идеи и раскручивать свой продукт, значит, оптимальной будет культура порядка. Если рассматривать российские компании, то у нас можно встретить две основные культуры: принадлежности и силы, иногда порядка. Культура успеха больше свойственна американским компаниям, а культура согласия характерна для западноевропейских, где считается исключительно важным слышать каждого человека. Часто российские компании пытаются замаскировать культуру силы под культуру успеха и миновать сложный этап построения культуры правил. В свою очередь, западные компании, которые сегодня активно появляются в России, стремятся принести сюда модель, существующую в западном офисе, в результате чего нередко возникает симбиоз — смешение разных культур.

В качестве примера столкновения западной культуры и российской смекалки можно привести такую историю. Татьяна Мужицкая, тренер консалтинговой группы СЭТ: Два года назад крупная западная компания по продаже верхней одежды открыла в России свое представительство. Перед российским руководством стояла задача — мотивировать сейлзов для повышения общего объема продаж. Со стороны западных коллег поступило предложение — делать регулярные рассылки по внутренней почте, но российское руководство столкнулось с отсутствием интереса сотрудников к таким рассылкам. В итоге креативное решение было найдено: самым видным местом оказался туалет, графики разместили прямо на дверях кабинок.

Эльвира Осипова, директор по персоналу ОСАО "Ингосстрах": Я пришла в компанию в 2003 году, уже после того, как здесь поменялись собственники. Компания по своей структуре и устоявшимся корпоративным принципам тогда напоминала союзное министерство. По мнению новых владельцев, компании не хватало динамики, решения принимались довольно долго. Перед нами стояла задача сформировать более динамичную культуру, довести до сотрудников и реализовать. Осенью того же года был проведен пилотный проект по аттестации персонала. Мы запускали одну кадровую процедуру за другой, основали корпоративный университет. Отказались от эпизодических и бессистемных тренингов, основным занятием которых было обучение иностранным языкам. Больше внимания стали уделять подготовке и переподготовке персонала. Развитие направления по работе с физическими лицами потребовало от нас большего внимания к клиентам. Для многих сотрудников и руководителей подразделений приоритеты стали очевидны. Сейчас в бланке, который сотрудник заполняет при аттестации, одна из основных оценок эффективности его работы — это оценка готовности к переменам. В том числе и к изменению корпоративной культуры компании.

Признаки бескультурья культуры
Бывает, что в компании сформулирована миссия, принят кодекс корпоративного поведения, прописаны ценности, а люди чувствуют себя некомфортно или ведут себя не так, как хотелось бы руководству. Например, не воспринимают изменения, которые руководству кажутся необходимыми и позитивными, или даже саботируют приказы начальства. И между тем, что заявляет о себе компания в лозунгах, и тем, как на самом деле обстоят дела внутри организации, образуется пропасть. Например, сеть магазинов "Спортмастер" решила в ходе опроса выяснить, как сотрудники характеризуют компанию, которую нужно было описать как человека. Топ-менеджеры охарактеризовали фирму как "агрессивную и напористую", а рядовые сотрудники сообщили, что это "молодой, энергичный и спортивный" человек.

Неудовлетворенность работой, внутренняя неразбериха и склоки в коллективе моментально отражаются на работе и имидже компании. Она становится неуправляемой, что, разумеется, тотчас сказывается на бизнес-показателях. Растет текучесть кадров. Увольняющиеся недовольные сотрудники разносят повсюду дурную славу о бывшем работодателе.

В некоторых ситуациях слабость существующей корпоративной культуры или ее несоответствие данному этапу развития компании становится особенно заметной. Например, при слиянии и поглощении компаний, смене руководства и внедрении изменений (например, при смене офиса или введении новых форм оплаты труда). Консалтинговые компании считают, что негативные последствия любых изменений в компании можно предотвратить, если следить за самочувствием сотрудников, проводить своевременные опросы, изучать их мнения.

В результате поглощения телекоммуникационного оператора "Комбеллга" "Голден Телекомом" планировалось сокращение штата. Консультантов попросили разработать план, в соответствии с которым все увольнения прошли бы гладко и не вызвали озлобления у бывших сотрудников. План не был принят к исполнению, так как для его выполнения требовались крупные денежные выплаты. А в ноябре прошлого года трое бывших топ-менеджеров "Комбеллги" подали иск к своим работодателям. Каждый из потерпевших вспомнил, что ему недоплатили выходное пособие в несколько десятков тысяч долларов. А по условиям трудового договора компенсация должна была быть выплачена в случае увольнения сотрудника независимо от основания. Разбирательство так ничем и не закончилось, но стоит ли говорить, что шумихи наверняка удалось бы избежать, будь советы консультантов приняты.

Еще один пример: компания, которая занимается оптовыми продажами, решила переехать из офиса в центре Москвы (помещение класса С-) в собственное здание в Подмосковье (класса B+). Слух о скором переезде спровоцировал заявления со стороны некоторых сотрудников о готовности уйти из компании. Перед руководством компании стояла задача — удержать ценных сотрудников и смягчить недовольство. Опрос сотрудников выявил их отношение к ситуации и позволил руководству компании сформировать приемлемый компенсационный пакет и даже позитивно повлиять на настроение коллектива.

Главные культурные рычаги
Наличие сильной корпоративной культуры — мощный козырь в руках руководителей. Но если культура противится назревшим позитивным изменениям, задача руководства состоит в том, чтобы выяснить, что с этим делать. И тогда в ход идут всевозможные тренинги, целью которых может быть и командообразование, и развитие профессиональных навыков. В задачу любого тренинга может входить и формирование более эффективной обратной связи между топ-менеджментом и подчиненными.

Рассказывает тренер Татьяна Мужицкая: Кроме психологических рычагов у руководства нет никаких способов воздействия на корпоративную культуру. И самым эффективным инструментом влияния на сотрудников оказываются ритуалы. Примером чему могут служить самые древние образования — церковь и армия. Для единения ритуалы необходимы, в компании это могут быть и такие обыденные вещи, как планерки и чаепития. Компания может разработать ритуал самостоятельно. Например, написать свой собственный гимн и петь его по утрам или во время корпоративных мероприятий. Такое совместное пение одновременно объединяет и обращает к ценностям компании, особенно если они заложены в текст. Другое дело, что подобные меры сплочения у нас сильно обесценились, поскольку очень напоминают пионерскую организацию. Но в западных компаниях они проходят на ура.

Однако никакие изменения не приживутся, если существующая корпоративная культура тормозит развитие компании. Поэтому к усилиям со стороны руководства, которое искренне желает изучить и изменить обстановку, в коллективе следует отнестись с пониманием. В противном случае руководство может прибегнуть и к такой форме влияния на обстановку, как увольнения.

ЕЛЕНА АЛЕЕВА
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...