Кадровые превращения
Как текущая ситуация на рынке труда меняет требования к HR-специалистам
Продуктолог, учитель, оператор ИИ — в текущей ситуации HR-специалистам приходится брать на себя все новые роли, чтобы эффективнее работать с людьми. “Ъ” собрал прогнозы и размышления от топовых HRD о том, чему рекрутерам и кадровикам предстоит научиться в ближайшие годы и как на повестку их развития повлиял кадровый голод на российском рынке труда.
Фото: Евгений Павленко, Коммерсантъ
Фото: Евгений Павленко, Коммерсантъ
Нефть, кошки и ИИ
По мнению гендиректора Support Partners Константина Борисова, три мегатренда определяют, как будет развиваться профессия HR: кадровый голод, запрос на свободу и сверхзвуковое развитие технологий (значительно опережающее правовое регулирование, что добавляет хаоса в целом и требований к HR в частности).
«Начнем с первого мегатренда. Слышали о термине "русские ножницы"? Это волнообразное распределение рождаемости в Советском Союзе. Последний массовый всплеск пришелся на 1987 год, после 1991-го из-за развала страны произошло массовое падение. Сейчас на рынок труда выходят люди, родившиеся в 1995–1997 годах, их довольно мало. И следующие десять лет мы будем переживать усиливающийся кадровый голод, который в недалеком прошлом усугубила пандемия, а сейчас — СВО и эмиграция специалистов. Часто повторяют, что люди — это новая нефть. Продолжая аналогию напомню, что нефть — исчерпаемый ресурс. На какое-то время придется привыкнуть, что кандидатов на рабочие места у нас уже мало и других не будет. Уже не выйдет отмахнуться от недостаточно мотивированных, ожидая, что появятся сотни других. Не появятся, не будет хватать даже новичков без опыта работы, которых можно было бы обучать»,— отмечает он.
Что касается второго мегатренда, то, по словам господина Борисова, мы сейчас «живем в эпоху парада суверенитетов». «Развалился Советский Союз, Шотландия собирается отсоединиться от Великобритании, Каталония выходит из состава Испании, даже Судан разделился на Северный и Южный — на уровне геополитики отчетливо виден чудовищно огромный запрос на свободу. На личном уровне это можно проиллюстрировать еще одной яркой метафорой: менеджмент XXI века — это все равно что пасти кошек. Наши "кошки" — свободные, независимые, могут внезапно забрать свой ноутбук и уехать в другое полушарие, уйти в декрет или к конкурентам, открыть свой бизнес и т. д. Управлять ими нужно, конечно, по-другому. И по идее помочь в этом должны новые цифровые инструменты — они, безусловно, наш третий мегатренд. Сама ситуация, когда нужно балансировать между "Роботы занимают наши места" и "Высококлассному специалисту — высокие технологии", неминуемо меняет профиль профессии»,— говорит он.
Из делопроизводителей-экономистов — в HR-маркетологи
Перечисленные мегатренды, а также другие тенденции (например, высокая степень неопределенности) сформировали уникальную ситуацию. Можно предположить, что это первый период в современной истории, когда HR регулярно приходится отвечать на вопрос, как привлечь и чем удержать успешных работников, помимо денег. Кстати, ответ имеет практическую и экономическую ценность. В компаниях с сильной социальной, экологической или какой-либо другой гуманитарной миссией, во-первых, сами сотрудники становятся амбассадорами и охотно зовут на открытые вакансии друзей, во-вторых, что еще важнее, их зарплаты могут быть на 20–30% ниже рынка.
Поэтому, говорит независимый эксперт в сфере организационного развития и управления людьми Татьяна Кожевникова, из делопроизводителей-экономистов по труду и юридических экспертов HR должны превратиться в маркетологов. «Профессия HR сегодня требует умения проводить количественные и качественные исследования целевой аудитории, находить инсайты, формулировать ценностное предложение работодателя, разрабатывать креативные концепции и реализовывать коммуникационные кампании как внутри организации, так и за ее пределами. Все большее значение будут приобретать инструменты цифрового маркетинга при поиске людей: правильная настройка рекламы в соцсетях, управление воронкой подбора, оценка эффективности каналов и взаимодействие с инфлюенсерами и амбассадорами бренда работодателя. Что касается работы внутри компании, то здесь приоритетом станет управление опытом сотрудника на всех этапах его пути (employee journey), поэтому должность HRD постепенно будет трансформироваться в роль директора по опыту сотрудника (Chief Experience Officer). Эта новая профессия (помимо стандартного HR-функционала) будет включать в себя управление корпоративной культурой и брендом работодателя, внутренние коммуникации и ответственность за благополучие и комфортную рабочую среду. Возможность сконцентрироваться на таких стратегических и интересных вещах появится благодаря тому, что будут автоматизированы все традиционные рутинные операции, а решения будут приниматься на основе объективных данных»,— считает она.
Акцент на EJM — Employee journey map, путь сотрудника в компании,— и работу с талантами делает в своем прогнозе и директор по организационному развитию и управлению персоналом компании «Спортмастер» Валентина Ватрак.
«Из-за кадрового голода еще более востребованными становятся люди, которые, во-первых, умеют создавать продуктивную среду внутри компании, непрерывно улучшая пути внутреннего клиента, во-вторых, способны привлекать таланты и раскрывать их потенциал в максимально короткое время через массовые адаптационные и развивающие программы, в-третьих, постоянно адаптируют системы вознаграждения и мотивации под изменения на рынке, максимизирую выгоду как для компании, так и для работника»,— говорит она.
Мнение
Марина Олешек, руководитель департамента организационного поведения и управления человеческими ресурсами Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ,— о том, где и как HR-специалисты могут обрести новые навыки.
Фото: Из личного архива
Фото: Из личного архива
Мы привыкли произносить с улыбкой ставшую крылатой цитату «кадры решают все», когда речь заходила о сотрудниках наших компаний или специалистах по персоналу. У нас был рынок труда, на котором главной задачей было правильно сформулировать, кто нам нужен, и потом отыскать того, кто соответствовал нашим требованиям. У нас были понятные требования и почти логично отвечающие этим требованиям соискатели. Причем мы просматривали 1,5–2 тыс. резюме, отбирали 20–30, оставляли 3–4 и неделями обсуждали финалистов. У нас были обзоры рынка зарплат, и мы хотя бы примерно понимали, кому за что и сколько платить. У нас были системы обучения, и мы спокойно на год-два вперед планировали профессиональное обучение, не торопясь отбирали людей в кадровый резерв, растили их и даже иногда назначали на серьезные позиции. Мы понимали компетенции менеджеров среднего звена и какими они должны стать в идеале. Мы строили и внедряли квартальные, годовые и долгосрочные системы премирования. Мы автоматизировали и цифровизировали кадровый документооборот и подбор персонала. И мы считали, что у нас куча проблем, и нам непросто, и мы сгораем на работе.
И вот полетели черные лебеди третьего десятилетия XXI века… И оказалось, что мы эту стаю не ждали, не понимаем, сколько их еще прилетит и какими вырастут их птенцы… И это не разовый вызов, это революция. Революция во всех процессах HR-системы.
Не мы выбираем, а нас выбирают. У каждого не сильного, а просто нормального кандидата на руках по два-три предложения о работе и потенциальный контроффер. Работа и зарплата важны, но начальник—мудрый наставник и комфортное окружающее рабочее пространство тоже предельно значимы и встали рядом со стабильностью и уровнем оплаты на первые строчки рейтингов в головах сотрудников и соискателей. Карьерные лестницы должны, по мнению работников, стать карьерными лифтами. А обучение — интересной, быстрой, захватывающей игрой. Совершенно естественным и нормальным стала забота о ментальном и физическом здоровье, правильном питании и соблюдение баланса между жизнью и работой, между работой в офисе и дома, между интересными проектами и нескучными процессами…
Стартапы и свой небольшой бизнес стали такими же привлекательным, как работа в стабильных, серьезных корпорациях, а подчас и большие компании проигрывают живым и динамичным командам единомышленников со свободным графиком и отсутствием жестких регламентов. Резко сократился срок жизни сотрудника в компании — лет до двух-трех, и не менее резко выросла текучесть…
И это не в одной успешной, «динамично развивающейся компании». Это везде. И в мире, и в стране, и в любом сегменте рынка… Это уже не борьба за таланты, это война за самый гибкий, самый непредсказуемый, самый сложный ресурс — людей. И на передовой этой огромной, длинной и глубокой линии фронта — HR. Точнее, в худшем случае HR. А вообще-то весь менеджмент всей организации. И не по одиночке, а всей командой. Иначе есть высокий шанс проиграть.
И нет единого, универсального решения, нельзя отмахнуться, «что все пройдет» и «ЭТО нас не касается», и переждать. Надо внимательно смотреть, системно думать, надо принимать тяжелые и необычные вчера решения. Надо учиться быть ДРУГИМИ. Человекоориентированными и одновременно мыслить отлично выверенными и оптимизированными процессами. Надо учиться слушать и слышать и команду, и каждого члена команды, стать быстрыми и гибкими, креативными и с ярким дизайн-мышлением. Цифровизировать аналитику и рутину и оставаться предельно доступными и мудрыми наставниками. Не только HR — всем.
Да. HR могут и должны перестраивать процессы, предельно убыстрять наем и адаптацию, обучать и развивать, удерживать и продвигать таланты. Создавать новые HR-продукты, строить с нуля новые системы. Но без поддержки сверху, без помощи всей команды, без ресурсов и исследования лучших практик с ответами на вопросы, зачем и почему так, это не получится.
Обучение, переопыление опытами из разных сегментов рынка, разных отраслей нужно как воздух. И оно происходит. В Telegram-каналах, на краткосрочных курсах, конференциях и выставках, на локальных встречах… Но это не всегда дает долгосрочный эффект, длинный взгляд, эффективные вложения сил и средств.
Исследования и мировая аналитика, опыт лидеров в области HR в российских компаниях и просто жизненная необходимость для HR-профессионалов — это, безусловно, осваивать искусство общения c ИИ и его использования в работе, методов и форм проектного управления, ускоряющих выход продукта на внутренний рынок компании, например agile-подходов к управлению проектами и scrum-метода управления проектами. Получившая справедливое признание HR аналитика, и один из ее инструментов — BIO (benchmarking, insights, opportunities). Для международных компаний и компаний, чьи офисы разбросаны по миру, всегда будет актуальным кросс-культурный менеджмент. И, конечно, комплексный подход к управлению талантами…
И уже появились и активно используются лидерами отраслей комплексные программы переформатирования менеджерских команд и команд HR. Потому что нужно, обязательно нужно посмотреть на мировой опыт, проанализировать не в одиночку, а командой мировые и страновые тренды, порешать вместе сложные кейсы, освоить дизайн-мышление и управление изменениями, научиться креативности и быстроте принятия решений…
И вот эти комплексные решения всерьез и надолго изменят мир компаний, научат команды системно и эффективно справляться со стаями черных лебедей.
Директор по персоналу компании «Комус» Елена Северюхина считает, что речь идет уже не только о маркетинге, хотя он, конечно, на первом месте. «Для улучшения EJM (Employee journey map) с учетом специфических потребностей каждого сегмента сотрудников мы заимствуем компетенции у маркетинга. Нам важно понимать какие мысли, эмоции, поступки мы создаем у наших кандидатов и сотрудников в каждой точке касания: от найма до продвижения в карьере и до выхода из компании и поддержания контакта с "выпускниками" компании после увольнения.
Мы перенимаем маркетинговые подходы и инструменты для решения HR-задач из концепции CJM (Customer journey map), а также для маркетинга вакансий и повышения количества и качества кандидатов в воронке вакансий.
Роль "диагност/аналитик" нам потребуется для более точной постановки задачи и настройки ресурсного планирования, определения точек роста в мотивационных схемах, роль переговорщика — для правильных аргументов в переговорах с бизнес-руководителями для отстаивания решений по условиям и пакетам сотрудников, пиарщика — для точных ясных коммуникаций как в маркетинге бренда работодателя, так и точечных коммуникаций внутри сегментов сотрудников… будет сложно и интересно!» — говорит она.
Из HR — в бизнес-партнеры
Как говорит директор по развитию персонала для новых бизнесов «Технической академии "Росатома"» Ольга Балашова, «в сегодняшних реалиях скорость изменений высока, как никогда раньше»: «Каждый день появляются новые технологии, дающие развитие новым бизнесам и новым видам деятельности, меняются стратегии развития компаний в силу различных трансформаций (цифровых, продуктовых), и очень важно, чтобы службы HR были готовы обеспечить свои организации персоналом нужного качества. Особенно остро эта задача стоит сейчас, когда рынок труда испытывает дефицит кадров и компании конкурируют между собой за профессионалов»,— говорит она. По ее словам, задача HR — быть стратегическим партнером первых лиц компании или организации, находиться в самом центре этих трансформационных проектов, быть готовыми опережающими темпами подбирать и обучать персонал для реализации задач, стоящих перед бизнесом.
«В сегодняшних непростых условиях HR-подразделениям необходимо расширять арсенал своих инструментов. Традиционные каналы поиска и привлечения персонала уже недостаточны, чтобы справляться с планами по привлечению некоторых категорий сотрудников. Особенно это касается таких профессий, как IT-специалисты или специалисты в цифровых технологиях. Как пример: сегодня, чтобы найти и быстро закрыть вакансии IT, приходится искать новые каналы для их привлечения, те, в которых эти люди сейчас общаются по своим профессиональным вопросам и ищут информацию, интересную им самим. Если раньше это были сайты и форумы типа «Хабр», то сейчас профессиональные IT-тусовки переместились в Telegram-каналы, TenChat и другие. Эти каналы нужно знать, изучать принципы взаимодействия там, быть своим — говорить с кандидатами на одном языке»,— считает она.
Другой пример: есть потребность в поиске сотрудников редкой профессии (например, ядерная медицина), но таких кандидатов нет пока готовых на рынке (это новые профессии). «Что делать в этой ситуации HR? Создавать систему подготовки внутри организации, а для этого нужно владеть технологиями оценки потенциала тех кандидатов, которых можно в короткие сроки подготовить к работе по новым направлениям, разрабатывать и внедрять соответствующие формы и методы обучения, внедрять самые современные инструменты удержания персонала»,— говорит Ольга Балашова.
Об этом векторе говорит и Елена Северюхина. «Ключевая роль HRD — стать HR-партнером бизнеса по трансформации и предлагать лучшие решения из арсенала управления изменениями, повышения вовлеченности, фасилитации сложных решений. Таким образом обогатить классические компетенции HR смежными компетенциями»,— считает она.
Кстати, трансформация в бизнес-партнера и освоение новых компетенций не отменяют сегментации внутри профессии. Об этом напоминает директор по организационному развитию и управляющий партнер UpScale11 Анастасия Хриcанфова.
«В целом роль HR будет только усиливаться и расширяться, что приведет к разделению функции на несколько разных профессий, как в свое время произошло с маркетологами, где выделились специалисты по исследованиям, работе с данными и продуктами. Я вижу деление на специалистов, которые создают и развивают внутренние сервисы для сотрудников, экспертов, который отвечает за опыт сотрудников, hr, отвечающих за организационное развитие и создание архитектуры корпоративных систем. Отдельное направление — все, что связано с развитием компании и развитием команд, такая ювелирная коучинговая работа, в том числе с состоянием, активацией своего потенциала и усиление эффекта командной работы через активацию сильных сторон каждого и синергию, где 1 + 1 = 11.
Также я вижу одну из важных ролей HR как партнера для бизнеса и лидеров по формированию сообществ (кстати, это глобальный тренд) вокруг компании в целях привлечения лучших людей с нужными компетенциями, изначально лояльных компании. Люди в среде единомышленников имеют больше возможностей заявить о себе, проявиться и раскрыть свои таланты»,— считает она.
Найти баланс: цифровое и гуманитарное
Фото: Getty Images
Фото: Getty Images
По сути, HR будут отвечать за то, чтобы технологии помогали сотрудникам становиться лучше, больше узнавать о себе, о мире, эффективнее выполнять свою работу. Для этого, конечно, придется вначале самим освоить ИИ и научиться защищаться от цифрового конкурента.
Директор департамента по работе с персоналом Абсолют-банка Сергей Новосад описывает сразу два сильных тренда, которые меняют профессию HR с точки зрения функций и компетенций: «Первое — это цифровизация и активное внедрение ИИ, и здесь HR должен освоить управление ИИ для реализации различных функций: подбор, оценка, анализ вовлеченности, работа с выгоранием и пр. Это нужно для создания персонализированных программ развития на основании "цифровых следов" сотрудника — пассивной (корпоративная почта и мессенджеры, IP-телефония) и активной аналитики (индивидуальные мини-опросы). При этом необходимо будет синтезировать цифровое и живое общение, одним из инструментов станут корпоративные соцсети»,— говорит он.
Второе, по его словам, заключается в том, что необходимо усиливать свою гуманистическую составляющую и понять, как отойти от манипуляционных техник, которые сейчас, к сожалению, доминируют в профессии, в сторону подлинной заботы о человеке через создание такой корпоративной культуры, где безопасно и комфортно, где есть возможности творчества, сотворчества, самораскрытия».
«Не перекупать таланты, а привлекать, используя их индивидуальные мотивы; максимально ускорить онбординг, чтобы увеличить полезное время сотрудника в компании; искать не только кандидатов, которых можно обучать, но и тех, кто будет это делать (их тоже не хватает, а подобрать ключик к наставнику сложнее, чем к новичку) — в процессе трансформации HR решают разнонаправленные задачи, и вскоре их будут оценивать с помощью ИИ. Каков был объем приложенных усилий, какой получился КПД и т. д. Можно прогнозировать, что профессия станет более технологичной, однако и более креативной. Так сформулировать миссию компании, чтобы там захотелось работать,— дорогого стоит!
Если выбирать себе направление на перспективу, то human resources принесет максимум вызовов, за десять лет самые энергичные получат просто алмазный уровень компетенций и демографический подъем встретят максимально подготовленными»,— отмечает Сергей Новосад.