Когда сила в людях, усиление команды не может быть краткосрочной целью

Рынок труда штормит: дефицит квалифицированных кадров наблюдается практически во всех отраслях, работодатели вынуждены снижать требования и повышать зарплаты, однако даже эти меры не всегда могут помочь сформировать устойчивую команду. Директор по корпоративному развитию и управлению персоналом «МегаФона» Роман Ермоленко рассказал “Ъ” о том, как мотивировать руководителей, повышать вовлеченность сотрудников и почему укрепление команды не может быть краткосрочной целью компании.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

— Исследования показывают, что рынок труда переживает кризис: кто-то уехал, кто-то испытывает сильный стресс на фоне происходящих событий и не может сосредоточиться на работе. Как вы видите рынок сейчас? Какие проблемы и тренды можно отметить?

— К 2023 году бизнес подошел с длинным перечнем внешних факторов, которые не лучшим образом повлияли на сотрудников. Среди основного — общеполитическая ситуация, но по-прежнему чувствовались и отголоски пандемии. На этом фоне происходит снижение человеческой энергии, что в будущем при отсутствии работы над этим вопросом может привести и к снижению темпов развития бизнеса в целом.

Весь рынок, все работодатели сталкиваются с неизвестными ранее причинами оттока кадров. Если раньше мы анализировали причины, например разницу в зарплате, отсутствие или появление перспектив карьерного роста, то сейчас мы видим новые форматы человеческого поведения: сотрудники увольняются в никуда, решают уехать на год, чтобы отдохнуть. Это новая реальность, с которой мы сталкиваемся, и в которой нам придется жить дальше. С одной стороны, повышается заработная плата, идет движение рынка вверх, а с другой — работодатели начали снижать требования к сотрудникам. В результате мы видим, что на рынке произошло значимое сокращение потенциала сотрудников и руководителей.

Между тем 2023 год — время действий, когда по-настоящему эффективен метод learning-by-doing. Нельзя стоять на месте — нужно постоянно развиваться. Сейчас наиболее эффективны те, кто действует, мысля сегодняшним днем и ближайшим будущим, не боится ошибаться и пробовать новое, а не пишет стратегии на годы вперед.

Вызовы времени становятся еще более глобальными и требуют скорости, гибкости и высоких результатов. Чтобы действовать, нужны сила и энергия, которых людям сейчас активно не хватает. Лишь получив должный заряд и мотивацию, сотрудники смогут обеспечить необходимый для развития бизнеса экстрарезультат. Главная сила — в людях, которые благодаря труду, амбициям и дисциплине двигают свои компании вперед.

— Какие основные задачи ставились перед сотрудниками на 2023 год?

— Когда мы подошли к 2023 году, у «МегаФона» было два возможных плана. Можно было прожить год как большинство компаний на рынке. То есть снижать требования, следить за темпами роста рынка и развитием конкурентов. Но такой подход не позволил бы компании реализовать ее основную бизнес-задачу: показать лучший рост на рынке по всем ключевым показателям. И мы пошли другим путем: поставили большие, по-настоящему лидерские и амбициозные задачи для сотрудников и для руководителей.

Культура лидерства — одно из ключевых конкурентных преимуществ компании «МегаФон». Цель на 2023 год была «простой»: быть впереди и обгонять рынок. «МегаФон» начал год с бизнес-провокации: были обнулены прошлые заслуги и достижения. В начале года счет стал 0:0. Это был вызов для всех сотрудников, который заставил их доказывать свою состоятельность. Планы были очень амбициозными как для ключевых и бизнес-подразделений компании, так и для функций поддержки. Встал вопрос, как помочь руководителям и сделать так, чтобы они поверили в амбициозные планы и свои силы, которые им предстояло направить на их реализацию.

Вторая тема — фокус на команды. Здесь ключевая задача была «разбудить» руководителей таким образом, чтобы все команды прониклись этой философией, чтобы они получили энергию и инструменты на весь год.

— Как можно оценить эффективность руководителей и команд в целом?

— В том числе для этого «МегаФон» запустил программу «Золотой стандарт управления». Главная ее задача — развитие управленческих компетенций для максимальной эффективности и достижения целей в условиях неопределенности и повышенных рисков. Реализация началась с глобальной диагностики, которая позволила определить по каждому руководителю, какой он управленец, и каждый получил оценку своих управленческих компетенций. Всего их было пять: платиновый статус, золотой, серебряный, бронзовый и медный. Золотой является ориентиром. Не все руководители приняли этот вызов и смогли смириться с полученным статусом.

После присвоения квалификации и разделения руководителей по уровням компания провела глобальную программу развития всех руководителей: от базовых вещей для медного и бронзового уровней до мини-MBA для руководителей золотого и платинового уровней. Все это дало компании огромную энергию и драйв на дальнейшую работу. При этом реализация амбициозных планов происходит параллельно с движением по управленческому треку.

— Какую обратную связь вы получали от руководителей?

— Разную, и мы были к этому готовы. У кого-то — страх, у кого-то — гордость, у кого-то другие эмоции возникали, кто-то был не согласен. Главное, что эта обратная связь была мощной. Не все руководители приняли эту оценку, кого-то мы даже потеряли. Это единичные кейсы, но они тоже были.

— Как работают карьерные лифты в компании? Есть ли возможность у рядовых сотрудников вырасти до руководителя? Или проще взять готового руководителя со стороны?

— В начале года «МегаФон» внедрил новую философию найма: сначала компания ищет сотрудника на открывшуюся вакансию во внутреннем резерве компании. При этом нет ограничений по географии: откликнуться на вакансию могут все заинтересованные. Ее можно сформулировать так: «Сначала наши, потом рынок». О таком подходе много кто говорит, но мало кто реально внедряет подобную инициативу.

Как я говорил, впервые в истории «МегаФона» все 100% руководителей прошли оценку, после которой у нас появилось четкое понимание личности и возможностей каждого из них. Сейчас про компетенции каждого нашего руководителя я знаю в разы больше, чем про внешних кандидатов. В рамках этой философии рекрутмент не имеет права в течение первых семи-десяти дней после появления вакансии начинать внешний наем, пока мы не расскажем про нее в компании. И только если нет претендентов внутри, начинаем поиск на рынке. При этом каждого финалиста проводим через ту же оценку по «Золотому стандарту управления».

Кадровый рынок год к году не становится лучше, находить экспертов все сложнее. Чем тратить деньги на постоянный наем, было решено расходовать их на развитие действующих сотрудников.

«МегаФон» сделал ставку на команду и вовлеченность для достижения общих целей.

Такой подход позволяет сохранять лучших сотрудников и уникальную экспертизу внутри компании, а также он значительно сокращает время выхода сотрудника на эффективность, так как люди уже адаптированы к внутренней культуре, процессам и требованиям.

Помимо приоритетной возможности в компании запущена платформа карьерных маршрутов и есть программы кадровых резервов для подразделений, находящихся в постоянном росте и развитии. Также есть ежегодная система оценки и программы развития, чтобы сотрудник открыто понимал, когда и как он сможет продвинуться дальше по карьерному треку.

— А как вообще мотивировать команды и руководителей на сверхрезультат?

— Мне кажется, нужно создать культуру постоянной работы над сверхрезультатом. Руководитель должен сам мотивировать свои команды на достижения. Нет проходных, неамбициозных задач. Все руководители равны, все функции важны. Когда, с одной стороны, это равенство, а с другой — культура, которая будет помогать. Эти два фактора и дадут сверхрезультат. Ключевой нашей задачей было дать этот вектор на обычных сотрудников.

У нас действует принцип «Мы все в одной лодке». В 2023 году компания предложила новые формы и виды стратегических, операционных и командных сессий. Уже проведено более 100 сессий по разным направлениям: от крупных мероприятий до небольших. Ключевая задача каждой сессии состояла в том, чтобы заразить команду философией лидерства.

— Какие цели по усилению команды «Мегафона» вы ставите на 2023–2024 годы?

— Усиление команды — это не краткосрочная цель. Для нас это работа, которую нужно делать всегда, каждый день. Нет такого, что работа сделана, команда усилена — и теперь можно расслабиться. Это постоянное движение, взросление и эволюция, в которой тебе нужно находиться, потому что в одной функции у тебя происходит провал и нужно заняться развитием, в другой надо смотреть на кросс-функциональные задачи, в третьей функции может быть целый комплекс задач: усиливать, работать и с отстающими, и с сильными руководителями.

Кстати, что делать с отстающими — понятно, а вот что делать с сильными руководителями — более сложный вопрос. Мало кто применяет их потенциал для компании в целом. Здесь помогут внутренний бенчмарк и внутренние лучшие практики, которые дадут движение функции и кросс-функциональной задаче. На нашей повестке — постоянная эволюция, постоянный замер и постоянное движение вперед. В целом у нас неплохие результаты. За первое полугодие по ключевым показателям телекома мы лидируем. А трансформация корпоративной культуры, новая система целеполагания и мотивационной политики, реализованные в 2022 году, позволили повысить уровень вовлеченности сотрудников компании до 93%, а удовлетворенность — до 91%.

Беседовала Мария Рыбакова