С системой по жизни

        В последние несколько лет большинство российских метхолдингов стали активно использовать комплексные системы управления ресурсами предприятий — ERP. Металлурги по-разному подходят к идеологии их внедрения, исподтишка критикуя опыт коллег-конкурентов. При этом все заказчики ERP-систем сходятся во мнении, что оценить конечный эффект их внедрения практически невозможно. Но продолжают тратить на продукцию Oracle, SAP и других разработчиков миллионы долларов.

ERP или не ERP

        ERP, или Enterprise Resource Planning, на русский язык переводят как "система планирования и управления ресурсами предприятия". По определению Информационно-консалтингового центра по электронной коммерции (e-commerce.ru), "системы класса ERP представляют собой набор интегрированных приложений, позволяющих создать единую среду для автоматизации планирования, учета, контроля и анализа всех основных бизнес-операций предприятия". В России наиболее распространены комплексные корпоративные IT-решения на базе платформ Oracle и SAP. Они громоздки, сложны, для их внедрения и поддержания требуется огромный штат разработчиков и консультантов. Архитектуре SAP, к примеру, уже 20 лет. Продукты, разумеется, совершенствуются, но ядро остается прежним, иначе крупные лицензиаты этой платформы во всем мире не смогли бы получать обновления системы. И SAP, и Oracle имеют свои достоинства и недостатки и жестко конкурируют между собой. Oracle рекламирует E-Business Suite, позиционируя ее как "единственное решение для управления предприятием, полностью реализованное в интернет-архитектуре". SAP же продвигает решения для среднего бизнеса, которые могут быть реализованы в короткие сроки (продукт ASAP).

        Однако на SAP и Oracle список ERP-систем далеко не заканчивается. "Предприятиям с оборотом меньше $250 млн в год нет смысла внедрять системы класса mySAP Business Suite или Oracle E-Business Suite, так как полученные эффекты не смогут быть сопоставимы с затратами на инфраструктуру работы системы и самовнедрение",— считает Нестор Комарницкий, заместитель финдиректора по IT ОАО "Азовсталь". Для таких предприятий, по его мнению, необходимо рассматривать системы класса SAB Business One или JD Edwards. Ряд участников рынка и вовсе ограничиваются платформами 1С, Axapta и их аналогами. Эти решения обычно проще настраивать, с работой справится программист менее высокой квалификации, многие задачи локального уровня (изменение внешнего вида документов, подключение новых отчетов) в 1С реализуются с помощью дружелюбного пользователям интерфейса и зачастую вообще не требуют вмешательства программистов.

Палка о двух концепциях

        По словам главы управления информационных технологий ЗАО "Северсталь-ресурс" Станислава Гумницкого, на рынке существуют две ключевые концепции внедрения ERP-систем. Первая предполагает подход "лучшее в своем классе" (best of breed). При этом разные сегменты структуры бизнеса (сбыт, логистика, финансы, производство) обеспечиваются разными программными продуктами, наиболее подходящими для данного направления. Такой вариант гибок по отношению к уже существующим бизнес-процессам и позволяет использовать простые платформы. Сейчас на предприятиях "Северсталь-ресурса" в области бухгалтерского учета используются система 1С:7.7, программные продукты БЭСТ и, по словам господина Гумницкого, "еще несколько малоизвестных систем". ERP-платформу в компании планируется использовать как консолидирующую, а не управляющую систему. "Внедрение такой системы запланировано на начало 2007 года",— рассказывает Станислав Гумницкий.

        Второй подход представляет собой классическое решение на базе единой платформы и чаще всего используется при автоматизации металлургических предприятий. Магнитогорский меткомбинат (ММК) в декабре 2004 года закончил проект внедрения системы на базе Oracle. Ту же платформу использует с 2003 года монополист в производстве олова Новосибирский оловянный комбинат (НОК). SAP внедряли в СУАЛе и "Русском алюминии", "Евразхолдинге", ОАО "Трубная металлургическая компания", в "Азовстали".

        Первый вице-президент по финансам ОАО "СУАЛ-холдинг" Иосиф Бакалейник рассказывает, что до внедрения системы на базе SAP предприятия группы использовали разнородные информсистемы, в том числе собственного изготовления. Пилотный проект по внедрению ERP-системы был запущен 1 января 2003 года на Иркутском алюминиевом заводе (входит в СУАЛ). А весной 2004 года начался перевод на платформу SAP других филиалов компании. 31 мая 2005 года СУАЛ объявил, что интегрированная система учета и отчетности на базе решений SAP принята в промышленную эксплуатацию на всех филиалах. Господин Бакалейник уверяет, что внедрение системы всего за восемь месяцев — уникальный опыт в мировой практике SAP. Кстати, принятая концепция одноплатформенности не избавляет группу от необходимости использовать другие программные продукты — полученную с предприятий отчетность СУАЛ консолидирует, используя платформу Hiperion Enterprise.

        Так или иначе, обе концепции доказали свою жизнеспособность, считают представители того и другого подхода к внедрению ERP. Однако в СУАЛе отмечают, что гибкость системы не всегда является достоинством, ведь решения в рамках best of breed тоже диктуют свои бизнес-процессы. Кроме того, во многих случаях существующие бизнес-процессы не являются оптимальными, и автоматизация должна сопровождаться определенным реинжинирингом. А интегрированное решение дает определенное преимущество: реализуется эффект масштаба, единого методологического подхода в разных областях. В случае же best of breed внедрение каждого отдельного продукта требует инициации отдельного проекта, реализации отдельного решения, затрат на интеграцию информационных потоков, и эффект масштаба частично теряется. По подсчетам специалистов СУАЛа, этот вариант на первый взгляд является менее затратным, чем интегрированная система, но при детальной проработке обнаруживается много скрытых затрат.

        В "Северстали" говорят, что основной недостаток интегрированной системы заключается в необходимости перестраивать существующие в компании бизнес-процессы. Иосиф Бакалейник парирует: "В любом случае автоматизация управления компанией требует модернизации бизнес-процессов. Без этого не обойтись. Но у нас процессы управления компанией на деле оказались достаточно рациональными и не требовали кардинальных изменений". По мнению приверженцев интегрированного подхода (их большинство в российской металлургической отрасли), проблемы при внедрении одноплатформенной системы преодолимы.

Непрограммируемый фактор

        На первый взгляд при внедрении информационного продукта самое сложное — отладить работу программы. Однако на деле металлурги сталкиваются совсем с другими трудностями. "Все дело в людях",— заявляют в "Русале". В ММК признаются, что главной проблемой была необходимость добиться того, чтобы пользователи работали в системе одинаково хорошо. В "Северсталь-ресурсе" заявили, что основная проблема заключается в непонимании руководством потребностей в таких системах. И посоветовали тем, кто намерен в будущем реализовать ERP-проекты, "всегда добиваться от бизнеса предварительного определения, кто является заинтересованным в проекте заказчиком, наделенным всеми необходимыми полномочиями для проектов подобного масштаба".

        "Мы подошли к решению этого вопроса следующим образом,— рассказывает Иосиф Бакалейник.— Были выделены ключевые специалисты по каждому из основных бизнес-процессов, их включили в состав рабочих групп, занимавшихся внедрением SAP, и предложили предварительно пройти вводный курс, ознакомивший их с возможностями платформы. Это позволило приобрести необходимые знания для правильной постановки задачи. Сейчас, когда люди поработали в системе уже более полугода, от пользователей поступают достаточно квалифицированные комментарии, которые ложатся в основу технических заданий по дальнейшему совершенствованию системы и повышению эффективности ее использования".

        В "Азовстали" залогом успеха считают внимание к проекту и поддержку высшего руководства, своевременное выделение ресурсов, назначение толкового руководителя проекта, быстрое принятие решений. "Кажется, ничего особенного, но на проектах часто об этих факторах забывают,— говорят в компании.— В результате внедрение идет не так, как хотелось бы, а иногда и не туда, куда хотелось бы".

Вне оценок эффективности

        Суммы расходов на внедрение ERP-систем компании предпочитают не называть. В ММК ограничились сообщением о том, что расходы на внедрение системы составляют около 0,6% от совокупных расходов комбината за год. IT-менеджер одного из российских метхолдингов оценил примерную стоимость проекта внедрения интеграционной системы управления компанией масштаба, аналогичного проекту СУАЛа, в $150 млн (с учетом стоимости работы консультантов БДО "Юникон", выполнявших контракт по ERP алюминиевой компании, и скорости выполнения работ). Если холдинг берет на себя управление проектом, подключая внешних специалистов выборочно для решения узких проблем, то стоимость внедрения резко снижается. По оценке одного из участников рынка, знакомого с вопросом, "Русалу", имеющему собственную команду разработчиков, проект обошелся в десять раз дешевле, чем СУАЛу.

        Еще дешевле обойдется разработка при подходе best of breed. В "Северсталь-ресурсе" затраты на внедрение ERP-системы оценили в несколько миллионов долларов. Примерно эти же цифры назвал первый вице-президент ЗАО "Русская медная компания" Максим Щибрик: "Предположительно стоимость реализации первого этапа проекта составит 50-100 млн руб., более точные цифры можно привести после завершения консультаций и подписания соглашений с партнерами проекта". Однако ряд экспертов отмечают, что дешевизна здесь компенсируется необходимостью существенной доработки программных продуктов и потерей эффективности из-за сопряжения различных программ.

        Руководители предприятий, внедрившие у себя ERP-системы, обычно хвастаются сроками отчетности. Считают день следующего за закрытием периода отчетности внедрения месяца, в который руководство компании получает готовые отчеты. Разброс, если говорить о консолидированном отчете по группе для высшего руководства,— от 6-го (в "Русале") и 15-го (СУАЛ) до 26-го (в "Северсталь-ресурсе") дня. Причем свои результаты каждая из компаний называет лучшими. Недоумение Business Guide по этому поводу рассеял директор департамента IT "Русала" Михаил Эренбург, который прямо заявил: "Посчитать эффект от внедрения ERP-системы невозможно". И пояснил, что сроки закрытия отчетности не являются непосредственным показателем результативности внедрения. В каждой компании есть своя специфика и свое представление о том, как должны быть организованы бизнес-процессы. "Можно получать отчетность и с первого дня, если бы ставилась такая задача,— говорит господин Эренбург.— В ERP важно другое — возможность принимать более грамотные решения". В SAP тем не менее готовы оценивать эффективность в цифрах. По подсчетам специалистов компании, она составит около 15-20% для стандартного проекта внедрения.

        "Я не подсчитываю эффект, поскольку не вижу в этом смысла,— отмечает президент НОК Александр Дугельный.— Мы относимся к ERP-системе не как к проекту, ориентированному на получение прибыли, а как к необходимому этапу развития комбината". Глава управления IT "Северсталь-ресурса" Станислав Гумницкий с этим согласен: "Оценить эффективность системы сложно. Но считаю, что она незначительна. Основной эффект достигается в процессе внедрения, когда прописываются и регламентируются все бизнес-процессы". В "Азовстали" наиболее полезным результатом внедрения считают "повышение общей культуры управления и финансового контроля комбината". В ММК рассказывают, что после завершения внедрения ERP-системы комбинат получил возможность отслеживать деятельность 80% объектов своей структуры в онлайновом режиме с почасовым обновлением данных по всей компании, а итоги деятельности подводить не позднее чем через восемь часов после календарного завершения суток.

"В чистом виде применять продукты SAP я считаю злом"

        МИХАИЛ ЭРЕНБУРГ: На основе SAP. Она представляет собой набор проектов SAP, которые реализуются по трем направлениям: заводы, бухгалтерия и казначейство. Внедрение начали в 2002 году. Это был пилотный проект на Красноярском алюминиевом заводе, который сразу предполагал распространение той же технологии управления на другие заводы компании. Запустили в эксплуатацию 1 января 2004 года, полгода тестировали, поняли, что получили тот эффект, которого ожидали. После этого приняли решение распространить опыт на другие предприятия. Система уже работает на Новокузнецком алюминиевом заводе, с 1 января должны включиться Саяногорский и Братский алюминиевые заводы, Николаевский глиноземный завод. На последнем немного другая система. Во-первых, там другая страна, во-вторых, другое производство — химические, а не электролизные процессы. Соответственно, там проект идет почти столько же, сколько пилотный. Отладим систему в Николаеве, будем делать на Ачинском глиноземном заводе. Общий центр обслуживания в части бухгалтерии "Русал-Центр учета" — отдельный проект в центральной компании, который идет параллельно с заводскими. Здесь мы запустили ERP и расширяем сферу его применения. Первым был учет всех основных средств по всем предприятиям "Русала", крупным и маленьким, дальше — дебиторы/кредиторы, казначейство и прочее. И SAP действительно дала преимущество: сократили большое число сотрудников. Только IT-решение было невозможно — оно стало частью целого бизнес-проекта. Сейчас около 20 предприятий уже внутри централизованного учета. Думаем, как подключить предприятия в Гвинее.

        М. Э. Вначале у нас был контракт с PricewaterhouseCoopers. Но потом команда разработчиков перешла на работу в "Русал" и у нас оказались свои внедренцы. Мы работаем с внешними компаниями на принципах body shopping, если знаем, что у них есть специалист по конкретной тематике, где нам нужна помощь. Управление проектом уже никому не передаем, поэтому он обошелся компании довольно недорого, при том что его эффективность мы оцениваем высоко — по цене, времени, результатам. Мы расширили объем проекта по сравнению со стандартным для SAP. Получилась очень многогранная система, которая заменила множество других.

        М. Э. Ответ очень простой: SAP в России больше. Выбор ограничен — либо SAP, либо Oracle, остальные платформы прекратили существование, поглощены или имеют неподходящую для металлургической отрасли специфику. У алюминиевых компаний-конкурентов так: в Alcoa — SAP, в Alcan — Oracle. На наш выбор повлияло, что у SAP больше практика в России, больше специалистов внутри страны. Поэтому из этих двух платформ именно в России лучше внедрять SAP.

        М. Э. В каких-то специфических вопросах мы не против использования других программных продуктов, то есть мы не пытаемся вместить в SAP все наши процессы. Это нереально. Есть, например, электронные торги, их же не нужно делать в SAP, для этих целей есть другие системы. Есть документооборот, для которого разработаны Outlook, Lotus, Word, наконец. В SAP — то, что касается учета. Да и то для небольших предприятий в составе группы можно оставить 1С — не думаю, что мы будем распространять единую систему учета на них. Или на Гвинею — там вообще SAP смысла не имеет.

        М. Э. Мы приняли следующий подход: для процессов, одинаковых по всему миру, не стали что-либо изобретать, взяли стандартные функции и распространили их на все заводы. Надо понимать, что у нас единая система для всех предприятий — технически, то есть сервер стоит в одном месте, и логически. Когда мы ее внедряем, бизнес-процессы на заводах становятся стандартными.

        М. Э. По-разному. Каждый раз, сталкиваясь с нестандартным процессом, мы смотрели, чем вызвано отличие — то ли это реалии бизнеса, которые в SAP не учтены, то ли просто люди привыкли поступать так, а не иначе. Большую часть времени занимало понимание этого вопроса. На деле получилось, что для финансовых функций мы поменяли существующие процессы на те классические, что предлагает в том числе и SAP. Но надо понимать, что SAP как платформа формировалась 20 лет назад и с тех пор ее архитектура практически не менялась. Поэтому нельзя гарантировать, что те практики, которые зашиты в его систему, лучшие. Есть области, где то, как устроен наш процесс,— наше конкурентное преимущество. Там мы шли на доработки к SAP. Ядро системы мы не меняли вообще, максимум делали заплатки — когда консультанты из SAP говорили, что иначе никак. Но мы дописывали поверх SAP, чтобы было так, как у нас. Это касалось и производства, и сбыта, и логистики.

        М. Э. Мы придерживаемся принципа, что у каждого большого IT-проекта есть руководитель от бизнеса. На заводах эту функцию выполняют финансовые директора. Они участвуют в работе, то есть ставят задачи, будучи внутри группы внедрения. Однако формулировать требование в виде технического задания для программиста не дело бизнеса. Это задача консультанта — услышать клиента правильно. Чтобы потом оформить в виде задания — либо программисту на разработку, либо самому себе для настройки системы. Руководство оказалось готово осознать смысл удачного внедрения, который кроется в понимании, что эффективно и что неэффективно. Не автоматизировать то, что не надо автоматизировать, к примеру. Улучшать то, что требует улучшения. Сразу был ясен принцип: при выборе "время/качество" мы выбираем качество. Сразу рассматривали проект как организационный, в котором IT является не более чем приложением.

        М. Э. SAP как таковой. Это неудобная для пользователя система, старая, с идеологией 20-летней давности. Поскольку она большая, она неудобна для некоторых конкретных процессов. Она несет благо унификации и интеграции, но каждый отдельный участок реализован в ней не лучшим образом.

        М. Э. На шестой после завершения периода получаем консолидированную отчетность по группе предприятий по МСФО. Но только любой подобный проект связан не только с IT-системой, но и с бизнесом. Поставили бы нам задачу сократить сроки предоставления отчетности, мы бы и без SAP это сделали. Спасибо надо сказать не мне, а финансовому директору, директору департамента бухгалтерского учета. Вообще все дело в людях. Главное, что дает SAP,— правильный расчет себестоимости, контроль за ней, который заменить ничем невозможно. Невозможно вручную или в Excel посчитать такое — так быстро, так правильно, так четко. В этом для нас был самый большой эффект, который нельзя оценить в денежном эквиваленте, что бы консультанты из SAP ни говорили об эффективности программы. Нельзя посчитать, какое количество дополнительной прибыли ты получаешь от того, что каждый день принимаешь более грамотные управленческие решения.

        М. Э. Обращать внимание на то, что SAP и другие компании пытаются продать. Конечно, они предлагают действительно эффективные решения, но основная направленность их работы, по моему опыту, состоит в том, чтобы переложить ответственность с консультанта на клиента. Поэтому в чистом виде применять продукты SAP я считаю злом. В принципе проект можно и в стандартном виде реализовывать. Но в платформе есть масса ненужных для сути проекта деталей, предназначенных для того, чтобы максимально обезопасить подрядчиков с финансовой стороны. Это нужно помнить тем, кто собирается внедрять SAP. На их месте я бы имел в виду, что консультанты могут меня обмануть, и потому внимательно присмотрелся бы к их предложениям, детально обсудив необходимость каждого блока и выкинув лишнее. Еще менеджеры SAP обычно говорят клиентам: есть удачные и неудачные проекты, у нас в системе прошиты лучшие практики, просто неудачники оказались неспособны воспринять инновации. Это обычный саповский лохотрон. Это не так. Во-первых, многих нужных решений в SAP нет. SAP и Oracle нет альтернативы в области трансакционных систем, внедрять нужно, но вышесказанное надо иметь в виду. Многое придется делать самому. Надо понимать, что придется что-то переписывать, дописывать, а с чем-то придется мириться.

        М. Э. Нельзя тягаться с миллионами человекочасов, которые SAP потратила на создание своей системы. Если IT-специалисту нравится заниматься такой работой, ему надо уходить из компании и начинать собственный бизнес, писать код и продавать его.