«Sustainability», «ESG», «pays off»

Последние годы наблюдатели указывают на существенный разрыв между декларациями и реальными действиями корпораций в области устойчивого развития, предлагая компаниям очередной актуальный план действий для преодоления такого разрыва. Квинтэссенцию последнего выделили Ксения Лопаткина и Елизавета Карепина из компании You Social.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

В конце 2022 года институт Capgemini опубликовал исследование «Мир в равновесии: почему амбиции в области устойчивого развития не воплощаются в действия», основанное на опросах более 2 тыс. топ-менеджеров 668 корпораций из разных отраслей экономики и 12 стран мира.

Несмотря на признание важности вопроса (57–77% топ-менеджеров в зависимости от сектора признали необходимость развития этой повестки, рассматривая ее на самом высоком уровне), лишь 50% руководителей понимали, как они будут реализовывать практики устойчивого развития для компании в ближайшем будущем. Из них 40–58% респондентов (в зависимости от сектора) отмечают наличие списка конкретных инициатив на следующие три года. Еще меньше — 30–44% — намерены перестраивать свои бизнес-модели в соответствии с принципами устойчивости. «Не все заявленные амбиции станут реальными действиями»,— замечали и тут исследователи.

Причины разрыва

Причинами недостаточного соответствия действий риторике могут быть неполнота данных для принятия решений, отсутствие четкого регулирования, знаний, опыта и вовлеченности команды (особенно на уровне управляющих органов), ресурсов для привлечения внешних экспертов, другие приоритеты, случаи намеренного введения в заблуждение (гринвошинг). В каждой конкретной компании в зависимости от особенностей управления, команды, отрасли и даже региона решающей может стать та или иная причина, как и их совокупность.

Исследователи из Capgemini обращают внимание на еще один распространенный фактор: внедрение практик устойчивого развития до сих пор ассоциируется с расходами компании, а не с созданием стоимости. Руководители не видят окупаемости таких вложений (того, что в бизнес-школах называют бизнес-кейсом). По данным института, 21% руководителей ответили, что бизнес-кейс устойчивого развития для них очевиден, а 53% полагают, что затраты тут перевешивают потенциальную выгоду. Страх «напрасных трат» и отсутствие мгновенного результата блокируют долгосрочные преимущества, связанные с реализацией повестки, и нередко значительно тормозят ESG-трансформацию.

Возможные решения

Любое действие начинается с мотивации, и экономическая мотивация всегда являлась определяющей для бизнес-решений. Должна ли финансовая выгода являться важным фактором для решений в области устойчивого развития, учитывая, что они затрагивают здоровье планеты и общечеловеческие ценности и создают в том числе и нематериальные блага? Безусловно, компании должны стремиться найти бизнес-кейс для своей ESG-трансформации. Но будет ли это единственным определяющим фактором, сегодня зависит от собственника или управленца и их ценностных ориентиров. Так, данные МсKinsey показывают: 53% глобальных инвесторов считают важным учитывать ESG-факторы в инвестиционных решениях независимо от того, как это влияет на денежный поток и финансовые риски.

Недоступность бизнес-кейса для устойчивого развития преувеличена. Сегодня опубликован уже не один десяток исследований о том, как практики устойчивого развития могут измеримо, устойчиво и положительно влиять на показатели бизнеса (достаточно в любой поисковой системе задать поиск по ключевым словам «sustainability», «ESG», «pays off»). Основные факторы включают: снижение затрат при оптимизации бизнес-процессов и ресурсосбережении, развитие HR-бренда, уменьшение текучести кадров и повышение их эффективности, укрепление лояльности клиентов и потребителей.

Следует отметить, что все еще нет универсальных методик, позволяющих прогнозировать бизнес-преимущества от действующих инициатив и зачастую компании разрабатывают индивидуальные подходы. Нередко здесь им на помощь приходят внешние специалисты, сопровождая весь процесс (от выбора или разработки рамки до сбора и анализа данных).

Со стороны компаний важна готовность к долгосрочному комплексному видению и проактивному подходу: рубль, правильно вложенный сегодня, окупится, но, возможно, через n лет. На себе это уже испытали европейские компании, которые начали готовить нефинансовую отчетность несколько лет назад и уже прошли все этапы настройки сбора данных и раскрытия по добровольным стандартам. Сейчас они испытывают меньший стресс, в том числе финансовый, с учетом инфляции и выросших цен, на фоне директив ЕС об обязательной отчетности или устойчивых цепочках поставок, принятых в 2023 году. И это лишь один из примеров.

Универсальный рецепт?

В докладе некоммерческой организации Forum for the Future (объединяет представителей бизнеса и госсектора для перехода к устойчивому развитию, офисы в Великобритании, США, Индии и Сингапуре), выпущенном в конце 2023 года, эксперты представили четыре сценария трансформации компаний («траектории бизнес-перехода») в контексте решения климатического кризиса и связанных с ним проблем, отмечая, что трансформировать нам придется уже под воздействием усиливающихся изменений и их последствий. Каждый из сценариев описывает, как организации могут подойти к решению таких задач, но сопровождается разными рисками. Названия сценариев говорят сами за себя: «Прибыль прежде всего», «Поверхностные жесты», «Тех-оптимизм», «Мужество для преображения».

Первые два подхода ориентированы либо на краткосрочные выгоды, либо предполагают слишком плавные действия и наименее эффективны. Любопытно, что сценарий «Поверхностные жесты» напоминает картину, выявленную в исследовании института Саpgemini: согласно сценарию, бизнес демонстрирует свою решимость бороться с экологическими и социальными кризисами, однако изо всех сил пытается найти компромиссы между краткосрочной прибылью и инвестициями.

Более перспективным и менее рискованным авторы считают подход, сосредоточенный на внедрении технологических решений. Его преимущества включают усиленный онлайн-мониторинг, позволяющий точно контролировать перепотребление и оптимизировать цепочки поставок. Многие компании приблизились к этому сценарию: в зависимости от сектора 41–72% компаний инвестируют в автоматизацию и ИИ-решения и считают, что это способствует достижению ESG-целей. Но такой подход сопряжен со значительными рисками (прежде всего в сфере информационной безопасности) и ростом углеродного следа цифровых технологий. Наиболее же успешный сценарий, по мнению авторов, ориентирован на поиск долгосрочных решений и управление рисками. Основное преимущество такого сценария — подход, который позволяет комплексно оценивать и смягчать риски, потенциально снижая затраты от их реализации, освобождая компанию от операционных и репутационных потерь.

Особый путь

Путь повестки устойчивого развития и ESG в России нельзя назвать заурядным: лишь с 2018 года она начала развиваться как отдельная бизнес-тема, стремительно преодолевая почти 20-летнее запаздывание от ведущих мировых практик. В конце 2021-го был отмечен пик интереса к теме со стороны бизнеса, медиа, финансовых институций и государства (в декабре 2021 года правительству было поручено разработать комплекс мер для привлечения инвестиций в ESG-проекты). Но в 2022-м под влиянием геополитических потрясений повестка вступила если не в кризис, то в особый этап развития. Компании, которые начали ESG-трансформацию, были вынуждены начать «трансформацию» этих трансформаций, включая сокращение бюджетов и пересмотр приоритетов. Остальные компании отложили тему до лучших времен.

О лучших временах, пожалуй, говорить еще рано, но все же в 2023 году деловое и медиасообщество негласно достигло консенсуса, что ESG в России скорее жив. Практикующие консультанты в данной сфере могут подтвердить, что повестка остается, и не номинально, а вполне содержательно с учетом некоторых особенностей. В отличие от глобальной повестки, устойчивое развитие вряд ли можно назвать корпоративным императивом для компаний всех отраслей в России. Но с уверенностью можно сказать, что для крупного бизнеса в большинстве из них это сформировавшаяся практика.

Актуален ли вопрос о разрыве заявленных амбиций и фактических действий, поднятый в исследованиях Capgemini и Forum for the Future, для России? Безусловно, но рассматривать его нужно всесторонне, в том числе с учетом внешних обстоятельств: многие цели компаний были отсрочены или пересмотрены. Подобные внешние обстоятельства не единственная причина и, возможно, недостаточное оправдание с учетом обостряющегося климатического кризиса и накопленных экологических проблем. Сложности, с которыми встречаются зарубежные компании в ESG-трансформации, актуальны и для российских компаний, а особенно вопросы мотивации и бизнес-кейса в устойчивом развитии, особенно на фоне сокращения привычных стимулов со стороны иностранных инвесторов и партнеров, доступа к льготным финансам.

Что же являлось соответствующей мотивацией для российских компаний в 2023 году? С одной стороны, чаще всего преобладает реактивный подход — реагирование на конкретные внешние запросы, особенно регуляторные. Например, в силу законодательства об ограничении выбросов парниковых газов крупные компании стали отчитываться о выбросах, проводить инвентаризации и подсчеты. Компании, все еще экспортирующие в ЕС, столкнулись с необходимостью автоматизировать такую отчетность, чтобы оптимизировать выполнение требований ТУР ЕС (трансграничное углеродное регулирование ЕС). В ответ на заявление президента о важности социальной отчетности в марте и публикации рекомендаций Минэкономики в ноябре 2023 года активизировалась подготовка нефинансовых отчетов.

Но есть примеры проактивного подхода в отсутствие конкретных внешних запросов. Многие российские добывающие компании развивают лучшие практики устойчивых цепочек поставок: отчетность об ответственных цепочках поставок, системы ESG-анкетирования и проверки поставщиков, проверочные аудиты, обучение устойчивому развитию поставщиков и клиентов. Нам известно, что отдельные компании продолжают готовить раскрытия и поддерживать соответствие требованиям отдельных международных рейтингов (например, СDP), несмотря на отказ последних сотрудничать с компаниями из России. Что движет нашими компаниями в этом случае? Комплекс причин, но чаще всего — стратегическое видение и способность просчитать дальше, чем на несколько шагов вперед, усматривая в таких практиках основу для долгосрочной устойчивости за счет сокращения операционных и иных рисков в будущем, когда, например, введут соответствующее регулирование или снимут внешнеэкономические ограничения. Во многом это созвучно сценарию «Мужество на преображение» из доклада Forum for the Future, отмеченного выше.

Сейчас и российский, и международный бизнес оказывается перед дилеммой. С одной стороны, обостряющийся климатический кризис влечет за собой давление со стороны регуляторов и иных стейкхолдеров, обязывает наращивать скорости, чтоб успеть вписаться в новую реальность. С другой стороны, на высоких скоростях бизнес легко теряет из виду конечные цели, начинает двигаться хаотично внутри трансформационного процесса, что уменьшает его эффективность. Чтобы не допускать «потери смыслов» и «стадного движения», компании нужно найти собственные мотивы — кейс, основанный на бизнес-модели, устойчивой к финансовым и нефинансовым рискам и ориентированной на долгосрочные преимущества.

Чтобы он родился, необходимо ориентироваться в глобальном и национальном ESG-ландшафте, отслеживая ведущие тренды в области устойчивого развития (COP28, европейские директивы об отчетности и цепочке поставок как наиболее передовые), внутреннее регулирование, практики международных компаний (аналитика и бенчмаркинг). Во-вторых, нужно понимать особенности своей бизнес- и импакт-модели, выделять то, что существенно как с точки зрения влияния вовне, так и на саму компанию (оценка существенности, возможностей, рисков), оценивать соответствие своих практик и планировать свою деятельность с учетом этого, даже если горизонт — лишь несколько лет. А также регулярно задавать себе вопрос: «Где я сейчас и насколько мои действия ведут к этой бизнес-модели?» Это позволит не терять мотивации, напоминая о финальном стремлении и в реальном времени оценивать эффективность «маленьких шагов», разбивая стратегическое видение на конкретные этапы.