«Признание коллег по цеху — самое крутое, что может быть»
Экспертное мнение
В рамках смарт-бранча, приуроченного к выпуску Business Guide «Топ-менеджеры года» «Ъ-СПб», награду в специальной номинации за успешный вывод бренда на российский рынок и устойчивое развитие в течение второго десятилетия получил CEO компании Omoikiri Павел Кейв. После сокращения отгрузок европейских производителей компания осталась практически единственным поставщиком премиальных моек и смесителей для кухонь на рынок РФ. Чтобы покрыть высвободившийся спрос, ей потребуется нарастить производство вдвое. Также бизнес увеличит выход в нишу сантехники для ванных комнат, запланированный на 2024 год. О философии бренда, спасительной силе оптимизма и о том, как любовь к часам помогает в продаже предметов высокого сегмента, Павел Кейв рассказал в интервью корреспонденту Business Guide Елене Исаевой.
Фото: Коммерсантъ / Евгений Павленко
Фото: архив Павла Кейв
BUSINESS GUIDE: Компания существует на рынке России более десяти лет. Какие события в эти годы наиболее ярко отразились на ее бизнесе?
ПАВЕЛ КЕЙВ: Официально компания основана в 2011 году. С того момента мы прошли большой, интересный и сложный путь. Вывод, который я сделал за это время: независимо от внешних обстоятельств и глобальных событий не стоит отказываться от поставленной цели, надо продолжать идти вперед.
Для Omoikiri первым потрясением был 2014 год — повышение курса доллара. Помню, я тогда находился на выставке в Гонконге, договаривался о начале работы с китайцами и в один момент заплатил за гостиницу не 40, а 140 тыс. рублей. Рубль рухнул, а вокруг ничего не изменилось. Мы тогда отгружали склад и, подумав, приняли решение не подводить клиентов и фабрики и продолжать отгрузки. В итоге мы теряем всю прибыль, уходим «в минус», остаемся практически без склада, потому что отгружаем в рублях, а пополняем в долларах, но партнеры — китайские, японские, турецкие, итальянские — все поддерживают нас. Они дали нам товарный кредит — и компания продолжила деятельность. Из этого мы вынесли еще и то, что люди все равно будут покупать премиальную продукцию, вопрос лишь в том, насколько хорошо ты отрабатываешь емкость рынка.
Еще года через три мы испытали на себе последствия санации банка, в котором у нас была возобновляемая кредитная линия. Банк блокирует все счета и присылает письмо о том, что надо вернуть около 70 млн рублей за месяц. Для нас это было катастрофично, но мы искали деньги где могли и выплатили их вовремя. Снова встал вопрос: останавливаться или продолжать. Мы продолжили — и выиграли.
Из последних потрясений был ковид. Идет 2019 год, Omoikiri хорошо чувствует себя на рынке, постепенно растет, продолжая разработку новых моделей, расширяет каталог… И вдруг я начинаю получать фотографии с нашего партнерского производства в Китае, что завод оцепили люди в масках и полной защитной экипировке. Это было страшно. В России еще ничего не началось, в Италии продолжались праздники, а перед нами — картинки, где люди в противогазах перекрывают улицы. И мы отправили партнерам 80 тыс. масок, чтобы они продолжили производство: они рассказали нам о дефиците, а без масок работать было нельзя. Другие компании предъявляли китайцам и итальянцам претензии о том, что те не делают продукцию. А мы вновь приняли решение не закрываться, действовать в усеченном составе и все деньги, которые есть, вкладывать в продукт и производство. Взяли кредит побольше: как говорил мне один человек, когда тебе отрезают палец, кричишь так же, будто отрезают руку: больно одинаково. Должен ты миллион или три миллиона долларов — все равно придется отдавать. Мы инвестировали в проект — и в ковид удвоились по оборотам. У всех к концу года был дефицит товаров, а мы за счет того, что вовремя отправили маски и линии продолжили работать, смогли не останавливать отгрузки. Заодно укрепили позиции у партнеров, и они, когда все открылось и начали запускаться производства, ставили наши заказы в первую очередь.
BG: Вы работаете исключительно с контрактными производителями, есть ли у компании планы насчет собственного завода?
П. К.: Да, мы работаем по схеме OEM. Полностью разрабатываем дизайн, всю техническую документацию и находим заводы, которые смогут это сделать. Собственного производства пока нет, в планах — запуск небольшой линии гранитных моек в Тольятти.
BG: Расскажите о параметрах этого проекта.
П. К.: Это будет небольшое производство, чтобы обеспечить всего один вид товара — гранитные мойки. Линия, которая обеспечит 10% нашего бизнеса. Мы ее рассматриваем в качестве подстраховки, можно сказать, экспериментируем. Инвестируем около 10 млн рублей, на запуск проекта отводим около года. С технологиями нам помогает итальянская компания Elleci.
BG: Почему именно Тольятти?
П. К.: Так получилось само собой. Нам повезло найти там партнера, у которого есть подходящие материалы. Omoikiri ввозил немецкие полимеры, но сейчас эта дорога закрыта, а менять материал — это снижение качества, мы не можем себе этого позволить. Партнер в Тольятти везет кварц по своим договоренностям, мы хотим попробовать такое сотрудничество.
BG: Как военная ситуация и новые ограничения отразилась на финансовых показателях компании?
П. К.: Мы работаем в 10–15% рынка кухонной сантехники, это средний и высокий сегмент. Раньше в этой нише были компании Franke, Blanko, Schock. Они делали премиальные мойки, аналогичные нашим по качеству. Blanco, самая крупная из них, с началом СВО уходит с российского рынка. Это 1,5 млрд рублей отгрузок, и сейчас мы замещаем их полностью. Franke сокращается, то есть присутствует на рынке, но поставок, считайте, нет. Schock тоже почти не отгружает продукцию. Получается, что к началу СВО мы уже сравнялись с Blanko по оборотам, а теперь активно растем еще и за счет дефицита товара. Поэтому мы увеличиваем производство и растем в рублях, хотя в долларах и падаем. В 2023 году у нас оборот будет 3,7 млрд рублей. Если смотреть в динамике, то в 2021 году выручка Omoikiri составила 1,9 млрд, в 2022-м — 3,1 млрд.
BG: Границы закрыты, логистика сбита. Как руководству бренда, который берет инновационность за основу бытового комфорта, работается в такой обстановке?
П. К.: Знаете, можно было бы открыть реабилитационно-психологический центр помощи клиентам, потому что процентов шестьдесят партнеров находится в негативных прогнозах. Действительно, если брать статистику, смотреть цифры, начинаешь грустить, горизонт планирования слишком короткий. Недавно мы обсуждали с фабриками, что можем планировать на месяц, когда с производством надо делать прогнозы на год: заложить закупку материалов, деталей, падение либо рост… Поэтому сейчас каждый раз, когда я беру трубку, моя задача изобразить улыбку. И, как правило, мне удается заинтересовать людей в позитивной истории.
Думаю, что в бизнесе сейчас продолжают работать оптимисты. Они уже прошли огонь, воду и медные трубы, прекрасно знают, что иногда продолжают действовать просто вопреки. Будет курс доллара 150 рублей, что будем делать? Да будем так же работать, только количество продаж сократится, уменьшится маржа. Мы все в одной лодке, повысится курс — подорожают и часы, и телефоны, и все остальное.
BG: Чем наполнен рынок, если в премиальном сегменте остаетесь только вы?
П. К.: Наши, получается, эти 10–15% рынка. В общем же на нем достаточно производств, это пять или шесть марок только российского производства. Думаю, что в 2023 году в премиальном сегменте моек и смесителей мы займем 68,5% при общем объеме рынка сантехники для кухонь в 10,6 млрд рублей. Там 2 млрд — это один игрок и по 0,5 млрд — другие десять.
Премиальный сегмент падает последним. Когда курс доллара вырос, мы договорились с партнерами и сами с собой снизить маржинальность и не поднимать цены, либо поднять их на 3–7%, не больше, мы можем себе это позволить. Но в нижних сегментах идет борьба за каждые 100 рублей, и в масс-маркете с начала года продажи упали значительно.
BG: Кто владеет компанией и в каких странах представлен бренд Omoikiri?
П. К.: Сейчас Omoikiri это стопроцентно российская компания. Бренд принадлежит одноименному юрлицу, а вся интеллектуальная собственность — компании Artekey, которая также владеет брендами ножей Mikadzo и посуды Yamato. Я являюсь учредителем и совладельцем группы. Штаб-квартира находится в Петербурге. Здесь у нас есть склад, куда идут поставки с производств в Японии, Италии, Китае, Турции, а отгрузки отправляются по РФ, в Казахстан, Белоруссию и другие страны СНГ.
BG: Планируете ли вы выходить за пределы СНГ?
П. К.: Планировали до февраля 2022 года. Когда началась спецоперация, мы были в Германии и обсуждали с партнерами открытие шоурума в Мюнхене, хотели наладить поставки в Англию, в Польшу и арабские страны. Как вы понимаете, все европейские проекты закрылись.
В октябре мы были на выставке в Шанхае, и по той динамике, которую я наблюдаю среди закупщиков, первая страна, где стоит развиваться, выходить на их внутренний рынок через закупщиков, это Китай. Потом — Индия, а следом группа стран: Иран, Бахрейн, Дубай — арабский мир. И только потом Штаты, Европа, Канада, Австралия, Япония и все остальные. Везде есть нюансы. В Европе, например, в том числе наши итальянские партнеры, сталкиваются с повышением цен на энергоносители, а производство очень энергоемкое.
Если открывать склады, то первый бы я запустил в Шанхае, потом в Дубае или Бахрейне. В Бахрейне идет большое строительство. А Шанхай очень удобно располагается. Дело в том, что в Китае устройство торговли кардинально отличается от российской модели. Там много онлайн-площадок. Например, AliExpress — это низкий ценовой сегмент. Мы же работаем с Taobao. И если поставлять продукцию к ним, мы должны будем отгружать продукцию не на свои склады, а напрямую на склады Taobao и платить им за хранение товара. И это огромный бизнес, нужны большие инвестиции. Если здесь оборот компании 1 млрд рублей, то в Китае оборот одного дилера Blanko это 600–700 млн. И запрос идет на китайские бренды. В Индии рынок раза в два меньше, но она развивается семимильными шагами, это будущий конкурент Китая. В Бахрейне и Дубае тоже своя схема. Там строительство идет с полной комплектацией кухни, получается, вопрос поставок мы должны обсуждать с застройщиками напрямую. Это то, что я вижу и куда хотел бы двигаться, но пока это планы не ближайшего времени.
BG: Как меняются потребительские запросы, чего сегодня ищет рынок?
П. К.: Мы не идем за рынком, мы его формируем. Проводим обучение менеджеров, выходим на телевидение, все больше дизайнеров предлагают наши решения, а кроме того, мы активно следим за трендами и новостями. Например, в Китае приняли жесткую политику в отношении экологии, сортировки мусора, и измельчитель уже считается необходимой частью оборудования в любом доме. Мы же в этом году сделали измельчитель, единственный в мире, который перемалывает буквально все. Заводы, которые могут его произвести, есть лишь в Китае, в России таких производств не существует.
По большому счету, мы говорим, что нужно брать покупателю. Например, все наши заводы — партнеры по производству смесителей имеют австралийский сертификат по качеству товаров, самый жесткий. Мы просто берем наилучшие материалы и стараемся делать уникальный, интересный дизайн. Чтобы из моек не брызгало, чтобы спина у пользователя не болела, а покрытие было максимально устойчиво к загрязнениям, тактильно приятное. Из последнего: нашли материал, на котором вода практически не задерживается, скатывается в капельки.
Мы же продаем не просто мойку. Задача в том, чтобы менеджер, который с нами работает, продавал вместе с ней смеситель, дозатор для мыла, аксессуары, фильтры для воды, измельчитель. То есть максимально обеспечил человека всем необходимым для того, чтобы на кухне было комфортно. Это и есть залог успеха.
BG: Сколько человек работает в компании?
П. К.: В российском офисе 110 человек, в Казахстане отдельное представительство, у китайских партнеров на нас работает еще человек двадцать.
BG: Компания активно сотрудничает с Академией им. Штиглица. Вы являетесь создателем форума промышленного дизайна Pushka. Есть ли у вас планы коллабораций с известными дизайнерами или современными художниками, как сейчас нередко делают бренды одежды?
П. К.: Мы временно приостановили форум. Но он действительно собирал лучшие дизайн-школы со всей страны, и у нас в компании сейчас работают выпускники этих вузов: Академии им. Штиглица, РГХПУ им. Строганова, МАМИ. Мы даем им развиваться в рамках компании, и, если они видят возможности для роста, рады отпускать дальше, в автомобильную промышленность, в дизайн бытовой техники. В России в интерьере все же самыми продаваемыми цветами остаются черный, белый, серый, бежевый. Все остальное — паттерны, арт — продается десятками штук. Например, мой проект — мойки с принтами произведений художников: Климта, Дали. В Петербурге очень любят бетон, неоклассику. Стали добавлять какие-то элементы, золото, и мы разрабатываем дизайн с учетом этого, в этом году ввели красивейший цвет — лазурный. Но основные цвета все же самые простые.
BG: Каковы запросы потребителей по наименованиям, по самой технике?
П. К.: Сейчас есть дефицит по товару, который мы уже производим. Плюс с рынка ушли европейские поставщики предметов для ванных комнат. Звонят люди, которые работают в сантехническом кластере, и просят привезти «умный» унитаз, шторки для ванны, премиальные рейлинги под нашим брендом. Так что мы планируем выйти в сегмент ванных комнат и делать там все. Единственное, что мы не станем производить,— это премиальную бытовую технику, потому что заводов, которые могут сейчас ее для нас делать, просто нет.
BG: Каков разрыв между спросом и предложением?
П. К.: Чтобы удовлетворить спрос по кухонной сантехнике, нам нужно делать раза в два больше моек и смесителей. Если говорить о ванной комнате, то там в некоторых позициях сейчас просто пустота.
BG: Увеличение производства стоит в планах компании на будущий год?
П. К.: Первое в наших планах — это оптимизировать с учетом курса доллара маржу для всех участников рынка, попытаться, возможно, контролировать компании, которые нас копируют, потому что подделок очень много. Параллельно мы начнем работать в направлении предметов для ванных комнат. Это отдельный бизнес, раза в два-три больше, чем наш. Если сейчас компания выручает 3,7 млрд рублей, то в ближайшие годы мы планируем достичь 8–10 млрд. Мы выпустим первые линейки продукции в следующем году, а после и в 2025-м будем постепенно расширять ассортимент.
BG: Какую долю рынка вы планируете занять?
П. К.: Сначала процентов двадцать от всей продукции присутствующих на рынке российских брендов. Но сейчас планировать что-то достаточно сложно, в каждый момент все может поменяться.
BG: С какого количества наименований начинала компания и каков ее ассортимент сейчас?
П. К.: На старте у нас была сотня моделей, а сейчас, наверное, более тысячи. И каждая дорабатывалась, с течением времени оптимизировалась, дополнялась.
BG: Расскажите о шоуруме, который вы собираетесь запустить.
П. К.: Мы планируем переехать из офиса с набережной реки Фонтанки в здание за концертным залом «Октябрьский». Там будет наше рабочее помещение, а также кафе, оборудованное продукцией Omoikiri. В нем дизайнеры смогут проводить деловые встречи, а человек «с улицы» — познакомиться с брендом поближе. Так работают часовые салоны в Европе.
BG: Вы ведь часовой энтузиаст. Расскажите, как эта страсть перекликается с бизнесом Omoikiri?
П. К.: Я считаю, что время — это самое дорогое, что у нас есть. Знаете, у меня есть кольцо с гравировкой «Жить сейчас». Это важно, потому что прожитое не изменить, а будущее неизвестно. Наверное, это делает меня оптимистом. С практической точки зрения коллекционирование часов — это люкс, премиальная история, она очень хорошо перекликается с философией бренда. Я веду блог, люблю дискутировать о часах с клиентами компании. Это открывает двери в мир таких же, как я, «часонутых». С помощью мира часов я вхожу к руководству таких компаний, как Patek Philippe и Ulysse Nardin. Мне интересно, как они построили бизнес, как работают компании, которые развиваются на рынке намного дольше, чем мы. При этом наши сегменты перекликаются. Человек в их часах — это и есть клиент Omoikiri. Я слежу, какие цвета и тренды в моде, в ювелирных изделиях, привношу их в дизайн наших изделий. Смешно, но цветовая палитра моек Omoikiri полностью совпала с гаммой последней коллекции смартфонов Apple.
BG: В области промышленного дизайна у компании есть несколько престижных наград. А ваши деловые качества отмечают медиа, в частности, «Коммерсантъ». Какое признание вам наиболее дорого?
П. К.: Наверное, личное, не совсем бизнесовое. Я ведь часовой коллекционер. Как-то был на экскурсии в Zenith и сделал с моим сыном ролик о них, где попытался передать их философию. А после мне позвонили из компании и сказали, что берут мой ролик в мировое обучение для их представителей. Вот это делает меня счастливым. Признание коллег по цеху — самое крутое, что может быть. Каждый театральный ребенок — а я вырос в театре — нуждается в аплодисментах. Поэтому когда я что-то делаю, спектакль удался, аплодисменты прозвучали, я могу продолжать творить. А все остальное придет.