«Я много видел, как рестораны открывались и закрывались»

В проекте «Коммерсанта» и Альфа-банка «Директора» архитектор Валерий Лизунов, спроектировавший более 400 общественных пространств, рассказал Виктору Лошаку о том, как выживают и умирают рестораны, стала ли «голая вечеринка» точкой в судьбе клубов, какие ресторанные оазисы появились на карте России, как он сам втянулся в бизнес общественного питания, сколько зарабатывают повара и что за проект его бюро делает в Найроби.

— Вы спроектировали более 400 общественных пространств. А что это такое: просто пространство не частное, а любое другое?

— Можно и так сказать. Это практически любое пространство, в которое приходит больше людей, чем обычно приходят домой, и больше, чем приходят в гости, поэтому общественное пространство — это «любое другое пространство». В основном мы занимались проектированием ресторанов, баров, отелей, офисов, казино.

— В вашем портфолио есть церкви. Они тоже должны как-то соответствовать времени или это вечное?

— Для меня церковь, конечно, и вся храмовая архитектура должны соответствовать времени. Понятно, что у нас очень традиционная архитектура храмовая и тяжело продвигается любой современный проект, тем не менее…

— У нас, именно в России?

— У нас в России. Мы очень ортодоксальные, очень консервативные, и сейчас, на мой взгляд, слава богу, уже такая тенденция есть, что все равно храмы всегда были передовыми: на мой взгляд, чем-то очень продвинутым, опережающим время и визуально, и архитектурно. Поэтому я считаю, что храмы как раз показывают, чего достигло человечество и достигло благодаря Господу.

— У вас уникальный опыт, связанный с проектированием ресторанов. Он и в том, что, увлекшись, вы сами стали в какой-то момент ресторатором. Сколько живет средний ресторан?

— Бывает, что ресторан живет год, бывает, ресторан живет пять лет без реноваций, бывает, что рестораны живут долго.

Есть рестораны-легенды, в которые ходят. Там неизмененные интерьеры много-много лет.

Это рестораны такие, как «Пушкин». Такие проекты есть, и есть те, которые пять лет живут и которые на свою целевую аудиторию сработали в свое время, а потом туда люди все меньше и меньше начинают ходить.

— Пять лет — это много?

— Пять лет — это хороший срок, на мой взгляд, для ресторана у нас в России, потому что настолько все быстро меняется, и тенденции, и целевая аудитория, поэтому это нормальный срок службы ресторана. А те, кто год, у них неуспешная концепция, которую попробовал для себя кто-то или ресторатор попробовал какие-то моменты сделать, или неправильно место выбрано, еще что-то. Причин может быть огромное количество: невкусно, некрасиво, плохой персонал. Все может привести к разрухе, к неуспешному проекту.

Руководитель сети отелей «Азимут» Максим Бродовский о моде на санатории, рентабельности отелей и ценности каждого гостя

— У вас были случаи, когда вы бы отказались от проекта из-за его географии или по каким-то другим причинам?

— Тут скорее не отказались, а скорее я бы предложил заказчику либо поменять концепцию для этого места, либо поискать другое помещение. Довольно часто мы так с заказчиками нашими ведем переговоры. Он приводит (на место.— «Ъ»): «Хочу здесь кальянную или еще какое-то пространство». Я говорю, что здесь нет этих и этих показателей и это скорее будет ваша ошибка.

Совсем недавно как раз было такое. Привели в шикарный просто особняк, большой, крутой, и недорогая аренда, но его не найти. Это будут приезжать только ваши гости, или нужно делать маркетинг, или совсем делать, например, не кальянную, а скорее клуб закрытый и на какие-то членские взносы работать. Я сразу смотрю, заработает это заведение в его формате, в том, что он предлагает нам спроектировать, или нет.

Конечно, я не пытаюсь зацепить проект и сделать свою работу только как дизайнер. Я скорее здесь уже как эксперт, как человек, который много построил и много видел, как рестораны наши открывались и закрывались. Это, конечно, всегда для нас боль, потому что мы все равно часть себя и свой профессиональный опыт вкладываем. Конечно, хочется, чтобы эти проекты жили, чтобы заказчики наши радовались и говорили: «Валера, приходи. Вот еще у меня площадка есть. Давай что-нибудь сделаем».

— Валерий, а как изменился ваш подход как архитектора после того, как вы познали этот бизнес изнутри как ресторатор?

— Изменился, конечно. Я стал более циничным к своим сотрудникам, жестко говорю, что так точно делать нельзя, такие предложения, решения дизайнерские лучше не проводить, такие-то деньги лучше не вкладывать в такой проект и так далее. Конечно, я стал более циничным, потому что действительно ты понимаешь, что проект может и не пойти из-за разного рода факторов. Причем это может быть даже и несогласованность партнеров.

Знаете, как бывает: а я так хочу, а я так вижу. В итоге персонал не понимает, кто как видит, и никто никак не видит, а проект не идет. Такой момент.

— А если исходить из удобства кухни, которую вы теперь поняли?

— Обязательно, я кухню уже сам легко проектирую, сам им выделяю место и вижу, когда повар зарывается, берет себе либо половину зала, либо большую половину зала. Я говорю: «Как так? А где вы будете зарабатывать?»

Тогда возьмите вы повара в долю, дайте ему процент от продаж, и вы увидите, как кухня сейчас же уменьшится, потому что он поймет, что ему нужно не 20 столов накормить, а 100.

Тогда и будет та самая выручка, которая принесет монетизацию проекта.

— Скажите, пожалуйста, а вы ведь проектируете общественные пространства, рестораны не только в Москве?

— Не только.

— Какая в принципе ресторанная география в стране? Она просто соответствует размеру города. Ну, понятно, Москва, Санкт-Петербург. На карте страны есть еще города, где взорвалось пространство классными ресторанами, интересными проектами?

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

— Есть, конечно, я считаю, что Красноярск.

— Красноярск?!

— Я считаю, что это гастрономический центр. Сибирь, которая действительно может спокойно сказать, что у нас есть гастрономический ресторан. Там есть гастрономическая школа серьезная.

Екатеринбург мы можем взять, Владивосток, Нижний Новгород, Казань. Наши города-миллионники начали очень сильное развитие, и прям чувствуется уровень и желание, знаете, дотянуться точно до московского качества.

— Скажите, когда вы начинаете проектировать, предположим, новый ресторан, рынок, клуб, что вы изучаете? Место? Вы же не можете не понимать, где это происходит.

— Если честно, сначала изучаю заказчика. Я хочу понять его ментальность, его посыл, что он хочет. Все-таки деньги будет тратить он, и мне четко надо понимать, на что. В этом разобраться — это самое важное. Мы можем предлагать, что хотим, но у нас были проекты, когда он приходит и говорит: «Вот такой хочу ресторан, в таком-то месте, в Марьиной роще, например». Мы пошли, посмотрели проект. «Какой-то такой» ресторан в Марьиной роще точно не будет работать. Мы говорим: «Давайте разработаем вам концепцию». Разработали концепцию и сделали мониторинг, весь район прошли, изучили, понимаем, точно…

— А мониторинг чего?

— Сколько людей, какая проходная улица, кто там живет, причем выяснили, сколько ресторанов.

— Кто живет — тоже важно?

— Кто живет — тоже важно, конечно. То ли к вам будет специально приезжать, то ли этот ресторан на районе. Изучаем, сколько у района емкость, почему ресторанов нет в этом районе, почему нет премиальных ресторанов. Заказчик говорит: «Вот хочу премиальный ресторан». Мы сделали концепцию, прям сделали хорошо проработанный концепт. Предложили, давайте сделаем тут рынок с рестораном. Тут рынков нет. У них боль, я уверен в этом есть. Он посмотрел; «Нет, Валер, давай все-таки сделаем премиальный ресторан». Мы сделали ему премиальный ресторан.

Он там жил, работал. За пять лет ресторан стал в принципе работать и приносить ему удовольствие, но в целом для него был долгий путь возврата инвестиций, потому что премиальный ресторан требует дорогих вложений и, соответственно, либо он быстро окупается, когда он становится ультрамодным и туда начинает много-много людей идти и они быстро его монетизируют. Если же он медленно раскачивается, о нем узнают, узнают, узнают… Такой накопительный эффект имеет, и там качество не меняется, то ресторан в течение пяти лет может раскручиваться.

— Я приведу пример. Я живу в районе Большой Никитской улицы. Это была удобная улица: там были аптеки, цветочные магазины, мастерские, продовольственные. В какой-то один момент произошел будто поворот ключа: все исчезло, и на протяжении от Манежа до бульваров остались одни рестораны, только рестораны. Что происходит в этом смысле с районированием города? Появляются специальные ресторанные кластеры, это нормальное развитие?

— Сейчас я вам расскажу про Большую Никитскую. На заре нашего творчества там была мастерская художника, и мы ходили к нему туда. И там вообще ничего не было. Мне кажется, там аптек даже не было. Кроме Консерватории, ничего не было, но в какой-то момент открылся один ресторан.

— С Консерватории и началось, там «Кофемания» открылась.

— «Кофемания» там давно. У них своя целевая аудитория. Они там работали. У них все было, и сейчас у них все замечательно.

В общем, открывается какой-то один ресторан, но он не переключил эту улицу на ресторанный кластер. Он там несколько лет простоял. Это был «Уголек». Может быть, помните такой. Это довольно такой модный проект, он не быстро тоже закачал, но тем не менее начал раскачивать потихонечку эту улицу. И после «Уголька» открываются несколько еще ресторанов, потом еще несколько ресторанов, и как только начинается эта синергия, конкуренция ресторанная и форматы этих заведений, они…

— Сама по себе конкуренция притягательна?

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

— Очень важна конкуренция. Важен момент, для какой целевой аудитории они это сделали. Они сделали это для модной, гуляющей в центре (публики.— «Ъ») и оттащили часть целевой аудитории Патриков, понимаете? Это сначала Патрики у нас раскачаны были, а потом и Дмитровка наша раскачалась. Ну Никитская.

— То есть Патриаршие пруды — это был первый кластер?

— Патрики, наверное, один из первых кластеров, таких прям. Потом на Пятницкой барный кластер получился. Мы открыли там три бара, таких, в которые закачали. И улица стала привлекательной. Уже там много новых проектов открылось. Это тоже стал такой кластер барный. Хотя улица тоже была никакая. Поэтому здесь важна синергия, здесь важны якорные проекты, необычные, новые, концептуальные, модные. И они потихоньку создают этот проект…

— Хорошо, что вы говорите, что конкуренция является таким магнитом. В конце концов это людей притягивает.

— Сто процентов!

— Вы упомянули уже, но мне хотелось, чтобы вы чуть подробнее об этом рассказали. Вы, по-моему, проектировали Черемушкинский рынок.

— Черемушкинский рынок, да.

— Вот все, кто в Москве бывает на рынках, наверное, обратили внимание, что рынки где-то частично, а где-то вообще стали предприятиями общественного питания. Что происходит?

— Во-первых, Черемушкинский рынок действительно остался рынком, и такая задача была, но передо мной поставили задачу сделать из него общественное пространство с корнерами. Мы и с этой задачей тоже справились. Но здесь была важная задача сохранить рынок, потому что у него очень хороший бэкграунд был с советских времен…

— Еще и большой жилой район вокруг.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

— Жилой район — это да, люди. У них там с рынком все было в порядке, но площадь настолько большая, а рынок сам уже визуально очень сильно устарел, и ему нужно было сделать ребрендинг.

На что мы обратили внимание, что на этом рынке не так? Почему там возникает такое ощущение, что надо что-то менять? Потому что он монументальный, советский. Если раньше в советское время монументализм такой, гигантомания была естественна для советского человека, мы как бы привыкли к этому, то европейский подход — это, наоборот, все вворачивается в человека, когда у тебя все человеческого масштаба.

Поэтому мы сделали такие крыши, как будто ты под крышей стоишь. Ты не стоишь в космическом пространстве, тебе не надо никуда улетать. Ты, наоборот, на земле, и тут уже можешь выбрать и яблочки, и помидорку. Сделали такой рынок, понимаете, уютный. Продумали этот свет теплый, чтобы там человеку было находиться комфортно, несмотря на то, что это большое пространство, а гигантскими скульптурами подчеркнули как раз принадлежность к этому советскому, к советской культуре. Такая просоветская скульптура, но чуть ее подраскрасили, чтобы людям было поинтереснее и там можно было ориентироваться. Потому что он все равно превратился больше в такой рынок, где ты как бы путешествуешь. Уютная атмосфера там, чтобы не хотелось быстро взять убежать, чтобы покупатель здесь посмотрел, еще дальше прошел, посмотрел, что-то еще увидел на рынке. Как бы, знаете…

— Заманить, да? Теперь вопрос о клубах. У меня ощущение, что «голая вечеринка» поставила в судьбе клубов точку. Это так или не так? И что такое сегодня клуб?

— Сегодня клуб — это dinner show. Это такой тренд, когда мы вроде пришли в ресторан, но ресторан превратился в клуб. Вот это у нас то, что сейчас клуб.

Президент группы компаний Simple Максим Каширин о тонкостях производства вина и торговли им

— То есть ужин и шоу в одном пакете.

— Но всегда было, что ресторан — это место, куда мы пошли развлекаться. Это было очень давно, но сейчас рестораны, как рестораны, отгородились от этого, и уже стали работать до 23–24. Раньше московские рестораны работали круглосуточно или допоздна, но потребность такая все равно осталась, пойти в ресторан, который потом превратится в клуб. В итоге у нас есть такие проекты, например Birds, и там еще есть несколько проектов таких.

— Но сейчас новые открываются?

— Да, конечно, открываются. Вот недавно во Владивостоке такой клуб-ресторан открыли. Понимаете, мы его даже не называем клубом. Это ресторан, в котором происходит dinner show, а потом начинается клубная атмосфера, клубная вечеринка. Она идет дальше.

То, что клубы «голая вечеринка» не убила, это точно. Она скорее сейчас обозначила ситуацию в стране.

Мы должны четко понимать, что сейчас происходит, и поэтому, как говорится…

— …некоторые вещи неуместны.

— Некоторые есть вещи просто неуместные.

— А как повлияло на ресторанный бизнес введение санкций?

— На мой взгляд, оно повлияло, с одной стороны, плохо, а с другой стороны, очень хорошо.

— Плохо в смысле поставок?

— Поставок, да. Я помню, как Владимир Мухин мне сказал: «Валера, мы начали тут искать новых поставщиков, нашли такой же продукт дешевле в два раза». Они оптимизировали свою закупку. Если раньше они просто покупали какие-то итальянские помидоры или итальянские продукты, а поэтому они были такие вкусные…

— У посредников при этом…

— У посредников, не у посредников — это даже не так важно. Просто дорого получалось, и блюда были дорогие. А теперь он говорит, что так получилось, что мы даже можем на некоторые блюда понизить цену.

Они открыли много новых фермеров, со многими договорились. Это дало, во-первых, развитие для нашей индустрии, для наших фермеров, чтобы у нас развивалась индустрия сельского хозяйства. Такого, даже небольшого, частного. Это, я считаю, очень хорошо.

Плюс, если мы возьмем любой европейский ресторан. Если это итальянский ресторан, то он никогда не будет продавать французскую морковку или там голландскую картошку. Они будут продавать только свои продукты. И все рестораны, они на местный продукт заточены.

— Это, кстати, одно из требований «Мишлен».

— Супер!

— «Мишлен» требует, чтобы использовались местные продукты.

— Конечно, это на самом деле здорово.

— Скажите, пожалуйста, вот незадолго до известных событий ряд ресторанов в Москве получили звезды «Мишлен». Когда «Мишлен» дает звезды, он учитывает визуальный вид ресторана? Или только кухню?

— Конечно, учитывают. Я изучил вопрос. Есть, конечно, ситуации, когда звезды «Мишлен» дают конкретно поварам, но в основном звезда «Мишлен» дается заведению. И в заведении все должно быть: и интерьер, и как работает персонал, и как работает кухня, и насколько она вкусная, и насколько она отвечает всем требованиям. И они делают проверки не один раз, это не должно быть разово. Они это делают в течение года и формируют такой чек-лист, который выявляет именно те (важные.— «Ъ») качества…

— Вы владеете, по-моему, несколькими барами?

— Да.

— Вот на вашей конкретной закупочной деятельности сказались санкции или нет?

— Знаете, сказались. У нас единственный момент: был большой упор на импорт по пиву. У нас есть пивной бар, бар крафтового пива, и (на нем.— «Ъ») это, конечно, сказалось. Ассортимент очень сильно ушел в российских производителей, и это, конечно, сразу ухудшило качество. Потому что все-таки наше пиво еще не дошло до качества европейских производителей. Это факт. Хотя тенденция к развитию есть. У нас просто недостаточно сырья еще, нету сырья, из которого производить.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

— Это очень интересная тема, которая совсем не известна. Какого сырья у нас нет?

— У нас нет того качества зерна, из которого варится пиво.

— Я прочел, что вы дошли в своих проектах до Найроби. Что это за проект, который вы делаете в Найроби? Как он вообще случился?

— Знаете, мы очень давно уже занимаемся проектами казино. И в Москве делали несколько казино, и потом делали в Батуми казино, и нам поступил заказ на проект казино в Найроби. Приехав туда, мы поняли, что в принципе премиального казино там нет вообще. Там какие-то захолустные забегаловки очень плохого качества. И было наше предложение сделать там премиальное казино, в которое будут ходить и местные, и неместные.

— А есть кому ходить?

— Знаете, Найроби такой город контрастов: от трущобы, какой-то нищеты до пятизвездных отелей. Он прям весь такой. Ты можешь идти по разваленным мостовым и вдруг там стекляшка до небес сумасшедшая, красивейшая. Он весь такой и очень бурно развивается.

— То есть их настигла их перестройка.

— Я думаю, да.

— Когда вам хочется пойти в ресторан, вы в какие рестораны ходите? Какие любимые?

— Знаете, чем больше мы ресторанов спроектировали, тем меньше мне хочется ходить в рестораны. Я хожу домой.

— Это интересное признание…

— У меня есть какие-то мои любимые блюда, которые готовит моя супруга, и вот прям вот это мое.

— Я не хочу вдаваться в подробности, но сколько сегодня нужно платить шеф-повару, если это квалифицированный шеф, на котором держится ресторан?

— Смотря какой ресторан, это раз. Я думаю, что от 150 тыс. руб. и выше. Думаю, что (некоторые.— «Ъ») получают и гораздо больше.

Основатель компании «Аскона» Владимир Седов о том, как он устал руководить выпуском диванов и построил город

— Но у вас есть желание развивать именно ресторанный бизнес свой?

— Пока нет. Знаете, развивать ресторанный бизнес в целом, да.

— Нет, я имею в виду свой.

— А свой вот пока, знаете, я решил развивать свое направление — архитектура, дизайн. Больше все, что касается того, в чем я на сто процентов получаю жизненную энергию, которая дает мне еще больше сил творить, делать то, что мы делаем.

— Спасибо, Валерий Анатольевич. Вы нас ввели в закулисье очень интересного и важного для нас бизнеса. Мы бываем в ресторанах и редко думаем, кто их оформлял, как они были придуманы… А всегда хочется заглянуть за кулисы.

— Бизнес не простой на самом деле. Я думаю, что он всегда 50 на 50.

— То есть 50% успешны и 50% умирают?

— Умирает или в нуле всегда. Знаете, как бы все зарабатывают, кроме того, кто вложил деньги, да.