«Захотел заняться тем, что у государства не всегда получалось»

В середине весны воронежский инвестор, экс-председатель Центрально-Черноземного банка Сбербанка Александр Соловьев перестал быть владельцем долей в головном юрлице белгородского агрохолдинга «Приосколье» (третий в России производитель мяса бройлеров) ООО «Управляющая компания "Приосколье"». Это был последний актив бизнесмена в сфере АПК. В интервью «Ъ-Черноземье» он рассказал, почему решил уйти из этой сферы и сосредоточиться на развитии медицинского направления в рамках основанной им ГК «Олимп здоровья».

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

— В 2014 году вы покинули Центрально-черноземный банк Сбербанка России, чтобы заняться медициной и АПК. Прошло десять лет — и вот вы весной вышли из состава учредителей производителя мяса бройлеров «Приосколье», таким образом избавившись от участия во всех проектах в этой отрасли. Расскажете, в чем причина?

— Если еще лет на десять назад возвратиться, то можно вспомнить, что тогда для России крайне важно было обеспечить продовольственную безопасность. Я был у руля крупного банка, мы вместе с нашим аграрным университетом разработали программы и начали заниматься финансированием аграрных проектов, связанных с кормами, зерном и мясомолочной продукцией. Большинство проектов, которые вы сейчас назовете из этой отрасли в нашем макрорегионе, начинались с моим участием.

Это было мне интересно, и я, откровенно говоря, не задумывался о том, что участие в этих проектах лично мне даст какие-то дивиденды, потому что в основном инвесторы самостоятельно реализовывали проекты, я обеспечивал финансирование и сопровождение.

Раньше не верили, что в сельскохозяйственной сфере можно серьезно зарабатывать. И естественно, я поставил себе задачу убедить всех, что это не так. Руководство банка — в то время Казьмин Андрей Ильич (президент и председатель правления Сбербанка России в 1996—2007 годах.— „Ъ“) — пошло мне навстречу, дав возможность принимать более самостоятельные решения в этой отрасли, тем более что специалистов по ней в России почти не было, особенно в банковской сфере. И когда через несколько лет все убедились, что агропромышленные проекты дают возможность зарабатывать, другие банки тоже стали заниматься инвестиционной деятельностью по этому направлению.

А я свое внимание посвятил комплексному развитию вертикально интегрированных холдингов, которые выстраивали технологический процесс от производства кормов до поставки в розничную сеть готовых полуфабрикатов.

Я принимал серьезное личное участие в разработке двух белгородских проектов, которые оказались очень высокорентабельными и высокодоходными.

Может быть, это прозвучит самоуверенно, но я вышел из них, потому что захотел заняться тем, что у государства не всегда получалось — здравоохранением.

Я решил построить высокотехнологичную клинику европейского уровня в своей стране за счет дивидендов, которые получал.

— Но вы могли бы и дальше вкладывать в медицину дивиденды от АПК, зачем нужно было продавать?

— В какой-то момент мы с коллегами решили, что одной клиники недостаточно, что надо развивать и профилактические мероприятия в медицине, которые могли бы спасти население от хронических болезней. Семья меня в моем решении поддержала, и мы начали разработку проектов. Но оказалось, что они довольно финансово емкие, и я принял решение расстаться с высокодоходными проектами в сельском хозяйстве, которые уже работали эффективно и не требовали моего участия — «Агро-Белогорье», «Приосколье», «Логус-агро»,— и направить свои ресурсы на развитие медицины.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

Дивиденды, которые я получал, не позволили бы мне так быстро построить все, что мы задумали. Грубо говоря, за пять лет я мог бы накопить на одну небольшую клинику. А в соответствии с идеологией надо было построить от начала до конца целый ряд объектов с большими капиталовложениями. Это диагностика, медицинское лечение, не связанное с хирургическим, профилактика и оздоровительное лечение. Это все — единое целое, одно без другого бы не работало.

— Судя по финансовым показателям юрлиц ГК «Олим здоровья», это не очень прибыльный бизнес. Зачем заниматься тем, что вряд ли будет высокодоходным?

— Любопытно не только вам, вопросы мне задавали и в налоговых органах, и в бизнесе. Да, я видел, что окупаемость в медицине,— это 15, 20 лет и больше. Я осознанно пошел на это. Я поставил задачу показать, что в медицине тоже можно зарабатывать. Прошло уже шесть лет после запуска первой клиники. Мы вышли на текущую окупаемость. Еще далеко до окупаемости всех ресурсов, но мы и не планировали получать большие дивиденды. Это вполне устойчивый бизнес.

Может, кому-то это покажется странным, но ведь вкладывают же люди в строительство церквей. Но в основном инвесторы в России, конечно, всегда предпочитали высокодоходные и быстроокупаемые проекты. Это строительство жилья, торговых комплексов.

— С какими еще сложностями пришлось столкнуться?

— Особенно сложно было создать команду. Построить можно, купить оборудование можно, создать команду, которая могла бы с гордостью говорить «мы не хуже московских и европейских врачей»,— это потребовало серьезных вложений. Мы сотрудничаем с нашим медуниверситетом, мы создали профессорскую клинику, в которой сливаются наука и практика, чтобы готовить специалистов более качественно, чтобы делать лечение более эффективным. У нас уже 1,5 тыс. сотрудников работает, около 500 врачей.

И когда медуниверситет решил мне присвоить звание почетного профессора медицины, первый вопрос у меня был: почему мне? Они ответили: разработка ваших проектов — это колоссальный вклад в отрасль, вы сделали гораздо больше, чем иные профессора медицины.

Я изучал уровень организации здравоохранения различных стран и решил создать идеологию, которая должна быть, на мой взгляд, внедрена в России. Медицина должна не только лечить, но и профилактировать, чтобы не допускать серьезных заболеваний. Об этом говорится на всех уровнях, но пока я не вижу, чтобы такие проекты создавались.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

— Словом, средства, полученные от продажи долей в аграрных проектах, вы инвестировали в медицину. А кредитные средства использовали? Господдержку?

— Ни то, ни другое. Я не стал связываться с господдержкой, потому что стандарты нашего Минздрава сегодня не позволяют активно и быстро внедрять новые, в том числе зарубежные технологии. Если бы я работал с господдержкой, меня уже посадили бы, наверное. Ограничения и стандарты не позволили бы реализовывать нашу новую идеологию. Спросили бы, к примеру: а почему ты специалисту по передаче опыта платишь такую сумму? Или зачем ты покупаешь такой дорогой аппарат МРТ? Я покупаю оборудование в 2-3 раза дороже, чем то, которое покупают в государственные учреждения. Почему? Потому что я закупаю оборудование будущего, оно позволяет проводить обследования, которые больше нигде в регионе не проводятся.

Кредиты я тоже не брал, в том числе для того, чтобы гарантировать коллективу финансовую безопасность. Могу быть уверенным, что нас никто не обанкротит.

Мы рассчитываем только на собственные возможности и никому ничего не должны. Я вложил собственные средства, понимая, что возвратятся они через 25–30 лет.

— Какова сумма вложений в ГК «Олимп здоровья» за все годы ее существования?

— Это сложно подсчитать. Ведь мы еще ни рубля дивидендов не получили от медицинского бизнеса. Доходы, которые мы получаем от текущей деятельности, мы направляем на новое оборудование, на подготовку специалистов, на командировки, на обучение. Мы вкладываем их в развитие коллектива. От дивидендов и продажи сельскохозяйственного бизнеса я вложил 3-4 млрд руб., а с учетом текущей деятельности эта сумма выросла раза в полтора.

Если бы я взял кредит даже под 3–5%, я бы доходы от текущей деятельности направлял на погашение кредита. А это говорило бы о том, что у меня нет перспективы. Люди видели бы, что их не учат, что не покупают новое оборудование, что не внедряют технологии. Зачастую ПО стоит дороже, чем сам аппарат КТ или МРТ! А когда коллектив видит, что деньги вкладываются в развитие коллектива, это хорошо. Это дает врачам дополнительные возможности. Работа на новой технике помогает привлекать лучших врачей в наш коллектив. И мы на эти инвестиции идем. Наша семья к ним готова, сами мы обеспечены всем, что нам нужно, больших средств на содержание семьи не требуется.

— В структуре группы компаний сегодня есть медцентр «Олимп здоровья», клиника «Эвкалипт», центр культуры здоровья «Олимп пять», санаторий «Дон», две клиники в Москве. Планируется ли создать что-то еще?

— В Москве у нас не только клиники, но и небольшой центр по работе с детьми с аутизмом. Я набрал коллектив с одним условием: они работают на себя, ничего не зарабатывая для инвестора, но они должны подготовить за 2–3 года создание такой же клиники в Воронеже. Детством хочу более серьезно заняться, это важно.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

А в Москве, наверное, больше не будем вкладывать. У наших клиник там главная цель — привлечь хороших специалистов, профессионалов, которых на периферии сложно найти. Люди, которые работают там, берут обязательства подготовить наших врачей — к примеру, по направлению лечебной косметологии. И должен сказать, что это уже приносит свои плоды. У нас уже очень много специалистов, которые раньше вели только приемы и никогда не думали, что будут оперировать, а сегодня они уже челюстно-лицевые хирурги и делают сложнейшие операции.

В Воронеже я уже создал систему объектов в соответствии со своей идеологией. Но, как всегда, в ходе реализации выясняется, что какие-то услуги не очень востребованы, а другие более востребованы, а проводить реконструкцию уже поздно.

Поэтому не исключаю, что у меня появятся какие-то еще объекты для оказания массовых услуг, но они будут более дешевые. ЦКЗ ведь до сих пор убыточный. Все средства уходят на оплату коммунальных услуг, зарплаты и расходники. Грязи привозим из Баден-Бадена и с Мертвого моря, соли тоже закупаем за рубежом. А то оборудование, которое мы купили, уже требует поддержки.

Я не могу, к сожалению, опустить цену ниже той, которая есть. Поэтому сейчас она, увы, пока не по зубам среднему классу.

— Среди подконтрольных вам и вашей семье компаний есть ООО «Спэйс левел», созданное для производства медицинских инструментов и оборудования? Думаете о том, чтобы заняться производством?

— Мы никогда не занимались, но сейчас прорабатываем этот вопрос, в частности, потому, что зарубежные расходники стали очень дорогими, они не дают возможности выдерживать ценовую конкуренцию. Но пока эти проработки только в головах.

— Несколько лет назад основатель и совладелец сети многопрофильных медицинских компаний «Медскан» Евгений Туголуков говорил в интервью «Ъ», что в России до сих пор нет «по-настоящему крупных» операторов частного здравоохранения. Хотели бы вы войти в их число в конечном итоге?

— Я уверен, что уже через десять лет медицинские проекты смогут развиваться не за счет инвестора, а за счет собственных средств. Но все зависит от подхода. В частной медицине есть высокорентабельные, высокодоходные отрасли — к примеру, стоматология. Можно открыть стоматологию, а можно создать медицинский объект, в котором человеку будут доступны сразу все необходимые услуги.

Оказалось, что врачи разных специальностей на совместных консультациях вырабатывают более правильное решение, порой позволяющее вылечить тех пациентов, которых раньше годами не могли вылечить.

И это дорогого стоит, такое соединение опыта. Человек приходит с жалобой на сердце, а в итоге выясняется, что на самом деле у него заболевание желудочно-кишечного тракта. Практика показала, что наиболее правильно и полно можно обеспечить лечение, когда в коллективе есть врачи всех направлений. Но это требует дополнительных расходов, что приводит к росту цен на услуги.

Или, например, когда в России только начинали проводить обследования при помощи МРТ, можно было купить за рубежом аппараты после ремонта и окупить такой центр диагностики за полгода, максимум за год. А мой МРТ будет окупаться 15 лет.

— ГК «Медскан» начинала с выкупа активов. Вы никогда покупку готовых активов не рассматривали?

— Приведу пример. Допустим, вы можете купить готовую двухкомнатную квартиру или сами ее спроектировать. Это можно гипотетически сделать примерно за одни и те же деньги, но комфортность проживания будет более высокой, когда человек сам проектирует все под себя. В медицине реконструкция — это сверхзатратно и далеко не всегда возможно. Это дороже даже, чем новое строительство. Действующие предприятия сразу начинают давать отдачу, но идеологию внедрения новых технологий на таких предприятиях не получится реализовать.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

Я бы мог за те же деньги иметь раз в пять больше мощностей и иметь больший доход. Не каждый поймет меня: зачем заниматься профессорской клиникой, новыми технологиями, разработкой. Сейчас с нами работают лучшие специалисты, врачи из Кремлевской клиники, академики, которые вместе с нашими врачами разрабатывают новые методики для внедрения. Они не могут полностью реализовать свои знания, натыкаются на стандарт, который не позволяет это сделать.

Несколько академиков работают по совместительству и в Воронеже. Надеюсь, мы с ними сможем через некоторое время создать Центр здоровья женщины, сейчас работаем над этим.

Покупающие готовое не собираются развивать медицину. Они покупают бизнес, который уже дает прибыль.

— И в АПК, и в медицине вы выступили как своего рода первопроходец. А могли ли вы предположить, что реабилитация будет настолько востребованной сегодня?

— Не мог. Не думал о ковиде, о СВО. Но, когда мы разрабатывали первый медицинский проект, я ознакомился с работой медицинских зарубежных частных медцентров. И я видел, что у них почти всегда в комплексе с лечением идет реабилитация. В России, по большому счету, реабилитации нет.

Но не думал, честно говоря, что заниматься реабилитацией будет так дорого. У центров, работу которых я изучал, было более простое оборудование. Это низкорентабельно, но я не исключаю, что проект потребует расширения с учетом современных реалий.

— Может ли произойти так, что Александр Соловьев решит уйти из медицины, как ушел из АПК?

— Чем больше я узнаю, тем больше я уверен, что не уйду из медицины. Мы создали отличную команду управленцев. Моя дочь (Наталья Соловьева, совладелица ГК «Олимп здоровья».— «Ъ») понимает проблемы медицины не хуже меня и может сама реализовать проекты. Санаторий «Дон», к примеру,— это чисто ее проект, я практически не вмешивался. И управляет сейчас больше она, я — меньше.

Если в 40 лет кто-то решается ребенка завести — это я могу понять, а если в 70 — то не могу: ведь нельзя быть до конца уверенным в его будущем. Также и в бизнесе. Нужно создавать бизнес, когда уверен, что успеешь поставить его на ноги и довести до такой точки развития, после которой он сможет спокойно существовать и без тебя.

Беседовала Мария Старикова