«Мы в “S&K Вертикаль” в первую очередь про людей»

В преддверии XII Петербургского международного юридического форума “Ъ” поговорил со старшим партнером «S&K Вертикаль» Сергеем Слагодой об искусстве формирования ценности бренда юридической фирмы, о схожей жизненной оптике бюро и его клиентов, о сильных и слабых инструментах юридического маркетинга и о том, только ли деньги являются движущей силой работы юриста.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

— Возможно, вопрос покажется вам неожиданным, но все-таки: почему юриспруденция? Почему при всем многообразии профессий основатели «S&K Вертикаль» когда-то решили заняться именно ей?

— Направлений профессиональной деятельности, которыми мы могли бы заниматься, действительно много. Если сравнивать бизнес в сфере торговли и производства с деятельностью по оказанию услуг, то последняя, безусловно, менее прибыльна. Более того, если рассматривать направления, связанные конкретно с услугами, то юриспруденция, на мой взгляд, займет в этом списке далеко не первую строчку по сравнению со сферой IT или иными, более высокорентабельными услугами.

Так почему мы все-таки ей занимаемся? Во многом потому, что, когда мы еще в эпоху 1990-х только начинали учиться и работать, мы верили в право и испытывали к нему искренний интерес — могу с уверенностью говорить как за себя, так и от имени моих друзей и партнеров.

— Тогда логичным будет развить вопрос: почему вы продолжили работать в сфере права?

— Профессионально оказывая юридические услуги, или, что применительно к адвокатам звучит точнее, занимаясь оказанием юридической помощи, ты многому учишься: не просто помогаешь своим клиентам, но и смотришь, как они ведут дела, начинаешь разбираться в тонкостях бизнеса независимо от того, чего он касается — производства или сферы финансов. Но однажды тебя посещает мысль: а ведь и я мог бы справиться с управлением бизнесом, почему бы мне не заняться чем-то еще?

Масла в огонь подливает и то, что способность руководить большой юридической фирмой во многом тождественна умению быть хорошим управленцем в целом: руководя ею, ты приобретаешь качества и юриста, и менеджера, и кто из них в определенный момент одерживает верх — вопрос непростой. Поэтому я думаю, что большинство моих коллег, серьезно занимающихся юриспруденцией и, по сути, являющихся теми самыми успешными юридическими менеджерами, хотя бы раз в жизни задавались вопросом: «А не перейти ли мне в другую сферу?».

Размышляя о возможностях смены профессионального пути, ты словно бы держишь в руке весы, раскладывая по чашам плюсы и минусы решения «продолжать» или «не продолжать». И доводы в пользу продолжения юридической деятельности перевешивают, потому что ты отдаешь себе отчет в том, что занимаешься правом много лет, разбираешься в этом деле и к чему лишние риски? Кроме того, ты обладаешь не только опытом и знаниями, существует еще один крайне важный момент — репутация. Тебя знают как юриста, и когда ты захочешь сменить сферу деятельности, она будет фактически обнулена.

— На юридическом рынке существуют различные партнерские формулы, которые влияют на распределение прибыли между партнерами и репутационные риски. Какую партнерскую модель используют в «S&K Вертикаль»?

— Я думаю, что широкого набора моделей юридического партнерства не существует, и в реальности все довольно просто. Есть юридические фирмы, где власть сконцентрирована в руках одного основного партнера или собственника, который и принимает ключевые решения — как правило, самостоятельно. Плюсы и минусы такой конструкции очевидны: единоличное принятие решений добавляет операционной скорости, есть и определенные финансовые плюсы. Однако внезапное решение главного партнера прекратить заниматься юридическим бизнесом или возникающие репутационные проблемы наносят по самой фирме сильный удар.

Соответственно, второй вариант — это партнерство нескольких ключевых лиц, и мы в «S&K Вертикаль» стараемся придерживаться именно такой коллегиальной модели. Она касается как вопросов оперативного управления, так и принятия всех стратегических решений. Как в басне Толстого «Отец и сыновья». (Смеется.)

— К вопросу о сыновьях: кому вы оставите бизнес и можно ли вообще передать юридический бизнес в России?

— Думаю, что передать можно любой бизнес, главный вопрос — в какие руки? Что же касается юридического бизнеса, или в нашем конкретном случае адвокатской деятельности (иначе назовем это «практикой»), то здесь существуют определенные нюансы.

Во-первых, непосредственно адвокатская деятельность в силу закона не является предпринимательской, поэтому здесь сложно говорить именно о передаче бизнеса. Во-вторых, сам бренд юридической фирмы, безусловно, важная составляющая, особенно если вы давно и успешно практикуете, но в юридической практике ценность бренда формируется людьми: партнерами, юристами, адвокатами. И речь не только о партнерах-основателях: новые партнеры тоже формируют репутационный капитал. Более того, непосредственно личный бренд профессионала играет в юридической практике не менее важную роль, чем бренд самой фирмы.

Поэтому, отвечая на вопрос «Кому вы оставите бизнес?», скажу так: я не исключаю, что кто-то из наших детей решит пойти по нашим стопам, однако в этом случае ему или ей даже в нашем бюро придется стартовать, как и всем, с начальной позиции и на равных условиях доказывать свое право быть партнером, принимающим решения.

— Основной стимул и движущая сила продажи услуг в бюро — это деньги? Или, помимо них, существует и нематериальная мотивация?

— На мой взгляд, здесь слегка противоречива сама постановка вопроса. Если мы говорим о мотивации «продавать», то у всех: от партнеров до младших юристов бюро — она во многом связана с получением дохода. Но есть у нее и другая часть — желание вести интересный профессиональный проект. Предлагая свои услуги клиенту, которому нужна квалифицированная юридическая помощь по сложному кейсу, наши коллеги заинтересованы не только в деньгах, но и в том, чтобы делать интересную юридическую работу и профессионально расти. Эта часть мотивации, безусловно, важна не меньше.

— И что превалирует?

— Отвечу прагматично: деньги. В соотношении с нематериальными стимулами примерно 60% на 40%. Я полагаю, что эта пропорция такова и по остальному рынку.

— Говоря о продажах, нельзя не спросить: каковы их источники и насколько системно вы к ним подходите? Автоматизированы ли в бюро CRM-процессы, применяете ли вы другие маркетинговые инструменты, которые приносят хороший результат?

— О том, как юридическая фирма ищет клиентов, и о юридическом маркетинге можно говорить часами, я же отвечу коротко: все это есть. Мы используем все инструменты, существующие на юридическом рынке, притом что их не так уж и много. У нас есть и упомянутая выше CRM-система, самостоятельно разработанная нами для нашего Бюро и весьма качественная, и целый ряд других действенных методов по привлечению новых клиентов. Но лично я давно являюсь сторонником маркетинговой теории Дэвида Майстера, которая заключается в том, что в профессиональных услугах, особенно в юридических, наиболее эффективными являются долгие отношения с уже существующими клиентами, особенно если речь идет о крупном бизнесе. Ты в курсе всех проблем, задач и планов, в которых им может потребоваться правовая помощь, и получить от старых клиентов новый заказ намного легче, чем заниматься холодным маркетингом — вот в него я не верю. Исходя из своего опыта — а независимой юридической практикой я занимаюсь уже 22 года, скажу, что эта теория работает. И, конечно, самый главный и, наверное, самый распространенный способ привлечения клиентов в юридическом бизнесе — это сарафанное радио.

— А что со стратегией развития? Вы формируете ее сами, привлекая партнеров, или нанимаете для этого внешних специалистов?

— Как я уже говорил, юридический бизнес — это не самая высокоприбыльная, но одновременно высококонкурентная среда, в которой нужно пробовать разные методы, чтобы оставаться в обойме. Пробовали ли мы различные стратегии, привлекали ли внешних консультантов? Да. Другой вопрос — пользовались ли мы результатами их труда. Буду честен: далеко не в полной мере — как минимум потому, что мы знаем больше просто в силу накопленного опыта.

Кроме того, стратегия и маркетинг тесно связаны и, несомненно, важны, но гораздо важнее их твой профессионализм и этические стандарты — для меня и моих партнеров они первичны. Этика и профессиональное достоинство формируют твою репутацию, из которой уже проистекает все остальное, включая устоявшееся мнение клиентов и пресловутое сарафанное радио.

— Хорошо, тогда из каких базовых компонентов, по мнению «S&K Вертикаль», складывается понятие хорошей юридической фирмы?

— Мы уже говорили о том, что человек или группа людей, стоящих во главе юридической фирмы, часто обладают управленческим талантом, но прежде всего они должны уметь принимать на себя ответственность. По ряду причин нести такую ответственность готовы не все, но способность отвечать за свои действия перед партнерами/коллегами и клиентами чрезвычайно важна.

Еще одна важная вещь — это наставничество, ведь сама юридическая деятельность предполагает обучение старшими коллегами более молодых.

— Вам удалось воспитать и выпустить в мир хороших юристов?

— Не хочу показаться нескромным (смеется), но ряд коллег, которые со мной работали, сделали в юридической сфере весьма успешную карьеру и до сих пор занимают довольно высокие позиции. Но упоминая наставничество, я говорил не только о профессиональных нюансах, но и о той же этике: твой коллектив и партнеры — а в идеале, конечно же, и клиенты — должны понимать твои базовые ценности и полностью их с тобой разделять.

Механизм юридической фирмы бесперебойно функционирует только в случае, если ты ориентирован на людей. Мы в «S&K Вертикаль» в первую очередь «про людей», и поэтому с теми коллегами и клиентами, кто смотрит на мир сквозь такую же оптику, нам работается очень легко.