Под знаком перемен
Трансформация работы увеличивает ценность обретения новых навыков среди сотрудников
В 2024 году доля работников, которые очень или умеренно удовлетворены работой, немного выросла по сравнению с 2023 годом и составила 60% (в прошлом году — 56%), говорится в глобальном исследовании надежд и страхов сотрудников, проведенном PricewaterhouseCoopers. При этом удовлетворенность необязательно значит, что сотрудники останутся на своих местах. Доля тех, кто, вероятно, сменит своего работодателя в течение следующих 12 месяцев, растет. В 2024 году об этом заявили 28% респондентов, тогда как в 2022 году — 19%, в 2023 году — 26%. В этих условиях все важнее становится предоставление компаниями возможности развития сотрудниками новых навыков.
Фото: Владимир Антонов, Коммерсантъ
Фото: Владимир Антонов, Коммерсантъ
Исследование, проведенное международной консалтингово-аудиторской компанией PricewaterhouseCoopers (PwC), выявило небольшой рост удовлетворенности работой в мире: в 2024 году 60% работников заявили, что они очень или умеренно удовлетворены, против 56% в 2023 году. В опросе этого года участвовали 56,6 тыс. человек из 50 стран и регионов. Однако удовлетворенность работой необязательно означает, что сотрудники останутся на своих текущих местах: доля тех, кто, вероятно, сменит своего работодателя в течение следующих 12 месяцев, растет. В 2024 году об этом заявили уже 28% респондентов, тогда как в 2022 году, во время «великой отставки» (массового исхода с рынка труда, наблюдаемого с 2021 года, в основном явление коснулось США),— только 19%, в 2023 году — 26%. Закончилась ли «великая отставка», зависит от обстоятельств. Во многих частях мира ситуация на рынке труда ухудшилась, в некоторых регионах количество увольняющихся сократилось, отмечают в PwC.
Отметим, что показатель доли тех, кто может сменить работу, варьируется в зависимости от региона и сектора. К примеру, в Катаре он составляет 52%, в Египте — 46%, в Индии — 43%, в Бельгии, Францию и Румынии — по 20%, в Тайване — 18%, в Чехии — 15%. Сотрудники в сфере управления активами и благосостоянием (42%) и технологий (39%) с большей вероятностью поменяют работодателя, чем работники в правительственном и государственном секторах (17%), а также в здравоохранении (22%). «Хотя это настроение может не отражаться в текущей динамике труда, оно дает представление о психологии сотрудников»,— отмечают в PwC.
Увеличение рабочей нагрузки — одна из причин для смены работодателя. Почти половина работников (45%) утверждают, что их рабочая нагрузка значительно возросла за последний год. Более двух пятых респондентов (41%), отметивших ее значительное или очень значительное увеличение, заявили о возможной смене работодателя. Также отметим, что две пятых (40%) респондентов указали, что их повседневные обязанности изменились в большой или очень большой степени, при этом почти половина (44%) не понимают цели происходящих перемен. Более половины опрошенных заявляют, что готовы адаптироваться к переменам. На фоне роста нагрузки и ускорения перемен для повышения своей эффективности многие сотрудники стремятся повысить свою квалификацию и видят потенциал в использовании генеративного искусственного интеллекта (ИИ).
Ориентация на навыки
Повышение квалификации стало настолько значимым для сотрудников, что они рассматривают эту возможность как отличительную черту компании, указывают в PwC. Почти половина респондентов назвали ее ключевым фактором при принятии решения, остаться на прежнем месте работы или поменять ее. Сотрудники, которые заявили, что, скорее всего, поменяют работодателя в ближайшие 12 месяцев, почти в два раза чаще (67% против 36% из тех, кто вряд ли перейдет на новое место) серьезно рассматривают возможности приобретения новых навыков при принятии таких решений. При этом только менее половины (46%) опрошенных работников заявили, что они умеренно или полностью согласны с тем, что их работодатель предоставляет адекватные возможности для приобретения новых навыков, полезных для их карьеры. Между тем сотрудники, прошедшие специализированное обучение, гораздо лучше понимают, как могут измениться необходимые для их работы навыки, по сравнению с теми, кто не прошел его (48% и 17% соответственно).
Из тех работников, которые, скорее всего, сменят работодателя, половина согласны по крайней мере в некоторой степени, что они обладают «скрытыми» навыками, и большинство (76%) — с тем, что им будет легко найти новую работу, где их навыки будут востребованы. Работники делают повышенную ставку на рост навыков для снижения своих опасений и ускорения карьеры, поясняют в PwC. По словам директора по продажам и маркетингу компании «Анкор» Натальи Щербаковой, ключевой фактор повышения роли навыков — активное экономическое и технологическое развитие. Появляются новые профессии, старые специальности исчезают или эволюционируют, растут требования к эффективности работы, на пятки наступает технически продвинутая молодежь, отмечает она. «Мир захватила идея, что нужно постоянно, всю жизнь учиться, чтобы быть успешным»,— добавляет эксперт.
Однако, как замечает Наталья Щербакова, реальность отличается от теории. К примеру, в России кандидаты действительно обращают внимание на возможности обучения в компании, но это далеко не самый важный фактор, указывает она. Так, по данным исследования восприятия бренда работодателя «Талантист», ключевые критерии при выборе работодателя — это хорошая заработная плата (82,7%), финансовая стабильность (74%), гарантии долгосрочной занятости (66,5%), приятная рабочая атмосфера (61,1%) и баланс между работой и личной жизнью (56%). Обучение и тренинги назвали важными только более четверти респондентов (27,4%), отмечает эксперт.
Генеративный ИИ на службе эффективности
Так как сотрудники сталкиваются с возросшим давлением на их работу, они обращаются за помощью к новым и развивающимся технологиям, таким как генеративный ИИ, отмечают в PwC. Среди тех, кто использует его ежедневно, 82% ожидают, что это сделает их работу более эффективной в течение следующих 12 месяцев. Работники также с оптимизмом смотрят на возможности генеративного ИИ для роста их заработной платы: половина (49%) всех пользователей ожидают увеличения, а среди тех, кто ежедневно применяет эту технологию, таковых еще больше — 76%. Многие пользователи согласны с тем, что инструменты генеративного ИИ создадут возможности для более творческого подхода к работе (73%) и улучшат качество их работы (72%). В PwC полагают, что руководители должны дать сотрудникам возможность получить навыки, необходимые для максимального использования генеративного ИИ, в дополнение к помощи в развитии таких навыков, как общение, лидерство и решение проблем.
Вместе с тем работодатели должны будут вложить значительные средства в обучение и доступ сотрудников к новым и перспективным технологиям. Среди тех, кто не использовал генеративный ИИ на работе в течение последних 12 месяцев, треть (33%) не считают, что есть возможности применять эту технологию в их сфере деятельности, четверть (24%) не имеет доступа к таким инструментам и почти столько же (23%) не знают, как ими пользоваться. При этом, по данным американской консалтинговой компании McKinsey, текущий генеративный ИИ и другие технологии имеют потенциал для автоматизации работы, на которую сотрудники тратят от 60% до 70% своего времени. При этом ранее аналитики оценивали этот потенциал немного ниже: только 50% времени. Увеличение во многом обусловлено возросшей способностью генеративного ИИ понимать естественный язык, необходимый для действий, занимающих 25% от общего рабочего времени. Таким образом, генеративный ИИ оказывает большее влияние на работу, связанную со знаниями, предполагающими более высокую заработную плату и образовательные требования.
«Темпы трансформации рабочей силы, вероятно, ускорятся, учитывая рост потенциала автоматизации. Наши обновленные сценарии внедрения, включая развитие технологий, экономическую целесообразность и сроки распространения, приводят к оценкам, что половина видов работ может быть автоматизирована в период с 2030 по 2060 год, а середина этой половины — в 2045 году, или примерно на десятилетие раньше, чем в наших предыдущих оценках»,— говорится в отчете McKinsey «Экономический потенциал генеративного ИИ: новый рубеж производительности», опубликованном в 2023 году.
Генеративный ИИ может существенно повысить производительность труда во всей экономике, но это потребует инвестиций для поддержки работников при смене ими трудовой деятельности или работы, указывают в McKinsey. Генеративный ИИ может обеспечить рост производительности труда на 0,1–0,6% в год до 2040 года в зависимости от темпов внедрения технологий и перераспределения рабочего времени на другие виды деятельности, отмечают аналитики. В сочетании с генеративным ИИ и другими технологиями автоматизация труда может увеличить рост производительности на 0,5–3,4 процентного пункта. Однако работникам потребуется поддержка в освоении новых навыков и смене профессии, отмечают в McKinsey.
Совпадение желаемого и действительного
Повысить продуктивность и вовлеченность сотрудников могло бы устранение разрыва между тем, что они считают самым важным, и тем, что они действительно испытывают на работе. Опрос выявил несколько таких разрывов, в том числе в оплате труда, удовлетворении от работы и гибкости графика, указывают в PwC. Главный фактор, который, по словам сотрудников, поможет им лучше выполнять свою работу,— это справедливая оплата труда. При этом из 82% работников, которые оценили этот фактор как очень важный или чрезвычайно важный, только менее трех пятых (57%) умеренно или полностью согласны с тем, что их текущая работа оплачивается справедливо (57%). В отношении гибкости графика эти цифры составили 65% и 62% соответственно, удовлетворения от работы — 74% и 62% соответственно.
Сотрудники, которые чувствуют, что не получают того, что им нужно, скорее всего, будут менее вовлечены в работу и готовы к переменам, отмечают в PwC. Оплата труда имеет большое значение, и очень важно, чтобы компании стремились гарантировать, что они предоставляют конкурентоспособную и приемлемую заработную плату. Что касается гибкости, то она помогает сотрудникам лучше поддерживать баланс между работой и личной жизнью, что способствует сохранению мотивации на работе и дает им энергию и ясность ума для выполнения своих обязанностей. В свою очередь, удовлетворение от работы помогает сотруднику решать поставленные задачи.
По словам партнера консалтинговой компании Odgers Berndtson Russia Рустама Бостанова, важная задача руководителей, особенно СЕО,— регулярно работать с указанными разрывами как на уровне команд, так и конкретных сотрудников. «Здесь компании чаще всего вовлекают сотрудников в изменения и выработку оптимальных для них решений. Также руководители могут помогать сотруднику определить, где он может проявиться лучше всего и какие навыки ему стоит развивать в первую очередь»,— говорит эксперт. По его мнению, бездействие в этом вопросе может привести к апатии сотрудников и их неспособности справляться с трудностями. Когда сотрудники не понимают, как решить проблему, они сталкиваются с фрустрацией, а их результативность снижается.
«В идеале ценности сотрудника должны максимально совпадать с тем, с чем он ежедневно работает»,— отмечают в «Северстали». Так, для определения уровня удовлетворенности и вовлеченности персонала компания ежегодно проводит исследование «Пульс "Северстали"». «Мы проводим диагностику развития корпоративной культуры, понимаем, в правильном ли направлении движемся, когда создаем новые программы социальной поддержки, внедряем масштабные проекты по безопасности или формируем графики ремонтов помещений и дорог»,— рассказывают в «Северстали». В частности, по результатам одного из «Пульсов» на основе предложений сотрудников была запущена комплексная программа благополучия сотрудников «Для своих: с заботой о каждом».
Один из способов облегчить нагрузку для сотрудников — это более сильная рационализация и согласование технологий внутри своих организаций. Это может включать упрощение общей настройки технологий, например с помощью централизованных систем, заменяющих разрозненные инструменты, отмечают в PwC. Теоретически такие решения, безусловно, эффективны, но многое зависит от конкретных условий реализации проектов и культуры в компании, полагает руководитель управления IT СКБ «Контур» Андрей Галиуллин. «По нашему опыту попытки централизовать сразу все не приводили к успеху. Для нас рациональный путь — когда появляется несколько решений со смежной сферой ответственности и эти решения могут работать параллельно, но пересекаться по функциональности. Когда же очевидным становится преимущество одного из них, ответственность консолидируется в лучшем из сервисов»,— отмечает он.