первые лица
14 июня внеочередное собрание акционеров МТС избрало новым президентом компании Леонида Меламеда. Произошло это в тот момент, когда МТС впервые проиграла своему главному конкуренту "Вымпелкому" по ряду ключевых финансовых показателей. В своем первом интервью на посту президента МТС ЛЕОНИД МЕЛАМЕД рассказал корреспонденту Ъ ДМИТРИЮ Ъ-ЗАХАРОВУ, как он собирается вернуть доверие инвесторов.
— Вы дали серьезные обещания инвесторам: удержать рентабельность бизнеса МТС по этом году на уровне 50%. Эксперты считают эту задачу трудновыполнимой, однако рынок вам поверил. Как вы собираетесь выполнять свое обещание?
— Методы оптимизации нашего бизнеса очень просты: надо использовать правильную тарифную политику, оптимизировать затраты и инвестиции и вводить новые услуги, которые стимулировали бы рост показателя ARPU (среднемесячный уровень доходов на одного абонента.— Ъ). Других методов нет.
Например, капитальные затраты в этом году сократятся весьма заметно по сравнению с тем, каков был этот показатель в прошлом году. В 2005 году показатель капзатрат в компании находился на уровне $2,2 млрд, а в этом составит уже менее $1,9 млрд. Это первое за последние шесть лет сокращение капзатрат, и оно будет происходить прежде всего за счет российского рынка, где будет потрачено не $1,308 млрд, как планировалось ранее, а $1,165 млрд. При этом мы сохраним высокое качество работы сети, просто сделаем это более эффективными методами.
В первом квартале этого года нами была введена новая система дилерского вознаграждения, которая, как мы надеемся, будет способствовать привлечению доходных абонентов и позволит более эффективно контролировать наших дилеров.
— Говорят, что по компании будет заметное сокращение штата. В МТС работает около 24 тыс. человек, в то время как у вашего основного конкурента — "Вымпелкома" — около 13 тыс.
— Волны увольнений не будет. Каждому макрорегиону предоставляется комплекс ключевых показателей деятельности, ориентировочные показатели качества и операционные стандарты. Если для достижения этих показателей необходимы будут увольнения, значит, руководство на местах будет увольнять, если понадобится, наоборот, набирать дополнительный штат, значит, штат будет расти. В любом случае мы собираемся делегировать региональным руководителям больше полномочий. Единственное, прежде чем сделать тот или иной шаг, региональному руководителю придется объяснить, почему именно это он собирается предпринять.
Мы уже ввели согласование нашей тарифной политики с регионами, и они вернулись к нам с бизнес-кейсами. Тариф "Первый" уже тарифицирован по-разному в зависимости от регионов, и каждый регион определял сам, как его нужно тарифицировать. В дальнейшем регионы будут иметь возможность именно через тарифную политику в отношении федеральных продуктов влиять на конкурентоспособность наших предложений на локальном уровне.
— И вы считаете, что эти меры и помогут компании выйти из кризиса?
— Вообще-то я не считаю, что компания, которую мне довелось возглавить два месяца назад, находится в плачевном состоянии. Или что она является набором развалин, у которых мне предстоит с моими коллегами плакать и сокрушаться. В компании работает множество опытных специалистов, многие из которых были создателями GSM-индустрии в России. У МТС 65 млн абонентов в России и странах ближайшего зарубежья, большой опыт органического и неорганического роста. У наших клиентов высокое доверие к брэнду компании. У самой компании здоровые финансовые показатели. По итогам прошлого года по сравнению с 2004 годом показатель рентабельности был 50,7%. Выручка относительно 2004 года выросла почти на 30%, причем долговая нагрузка МТС в разы ниже уровня, который могла бы иметь компания со сходными финансовыми показателями.
— Тем не менее инвесторы МТС недооценивают...
— Это было для нас серьезной работой: понять, почему при таких финансовых показателях даже в прошлом году компания была недооценена инвесторами и недоверие к ее будущему с каждым месяцем нарастало, проявляясь в снижении котировок акций. При этом первый квартал только добавил скептикам аргументов, поскольку инерцию ухудшения показателей нам переломить не удалось. Мы полагаем, что проблема кроется в том, какая у компании стратегия и какая тактика. Все достаточно просто: проблема в том, насколько эта стратегия и тактика убеждает клиентов и инвесторов в устойчивости выбранного компанией курса.
В своей новой стратегии мы дали понять рынку, что знаем, чего от нас хотят, а именно доходности выше 25% на вложенный капитал на протяжении как минимум ближайших пяти лет. И эта доходность является минимальной.
— Какие существуют предпосылки для сохранения такой доходности?
— К тому, чтобы наращивать доходную часть и сокращать издержки, менеджмент компании толкают инвесторы. Это самая эффективная предпосылка, потому что мы должны возвращать людям вложенные в нас деньги. И менеджмент не может демонстрировать инвесторам снижение ARPU на том же уровне, на котором он снижался до сих пор. Ведь если текущая тенденция сохранится, что уже через год ARPU составит около $5.
Введение принципа "платит звонящий" сделает нерентабельным целый ряд демпинговых тарифных предложений, которые на рынке присутствуют на сегодняшний день. Кроме того, мы проводим целевые мероприятия по стимулированию трафика и развитию дополнительных услуг. Полагаем, что в этом году наш показатель ARPU стабилизируется, а в следующем, возможно, начнется его медленный рост.
— Какую роль в улучшении финансовых показателей будет играть новая маркетинговая стратегия?
— Здесь мы видим большое пространство для улучшения наших показателей. Например, мы освежили восприятие брэнда компании. Мы обнаружили, что привлекательность ценовой политики компании намного ниже, чем у наших конкурентов. Поэтому мы должны были подумать о том, как нам выстроить маркетинговую политику таким образом, чтобы клиенты считали нас дружелюбными с точки зрения тарифов. А как это можно сделать, когда у потребителей из разных сегментов разные понятия о дружелюбии? Естественно, мы должны использовать сегментированный подход к тарификации продуктов и даже созданию самих продуктов.
Мы обратили внимание, что у клиентов есть некая путаница в том, что же именно им предлагает компания МТС. Есть какой-то набор продуктов или промо-акций, которые периодически компания представляет рынку, и клиент не может разобраться, к кому этот продукт или эта промо-акция относится. К нему самому или какому-то другому клиенту МТС, который имеет другой тарифный план. Этой простоты нам не хватало. Поэтому сейчас мы утвердили новую маркетинговую стратегию компании, которая в простой и ясной форме будет сообщать клиентам компании о том, какой именно продукт ориентирован именно на них, находится в их сегментной нише, и дальше обслуживать информационно владельца именно этого продукта.
— В чем именно это будет выражаться?
— Мы собираемся делать продукты в большей степени рассчитанные для каждого конкретного человека. Человек не будет платить за то, что ему не нужно, и будет платить только за тот набор услуг, который ему нужен. Поэтому цена окажется привлекательной, а мы не потеряем в средней стоимости минуты. Кроме того, каждому абоненту будет предложен инструмент, с помощью которого можно будет настраивать свой тариф. Например, внутри продукта предусмотрена определенная плата за GPRS. Но компания может предложить переход на более быстрый способ передачи данных EDGE и предложить специальные цены для тех, кто захочет выкупить 10 Мбайт трафика.
— МТС обвиняли в намеренном раздувании абонентской базы в прошлом году. Вы собираетесь отключать неговорящих абонентов и чистить свою базу? Сделать это было бы логично для повышения показателя ARPU.
— У нас публичная политика оттока — зайдите на наш сайт. Там она подробно сформулирована. Если абонент, как вы выражаетесь, "надутый", то он в строгом соответствии с этой политикой будет из базы исключен. Мертвый груз абонентов, под который нужно планировать затраты и инвестиции, нам не нужен.
— Будет ли продолжена географическая экспансия компании?
— Нам нужно давать высокую доходность на вложенный капитал. И это главное. Мы не измеряем свое будущее ни в количестве абонентов, ни в количестве городов, в которых мы работаем, ни в количестве квадратных километров, которые покрывает наша сеть. Мы задаем себе вопрос: что нужно сделать для того, чтобы сохранить доходность на высоком уровне на протяжении долгого времени?
И отвечаем, что Россия и Украина — наши основные рынки сегодня — подходят к фазе насыщения. Прежних темпов роста показать на них просто невозможно, хотя мы ставим перед собой задачу интенсивного роста на них. Наша логика проста — растет доходов населения и бизнеса, должен расти и мобильный трафик, а мы должны быть готовы обслуживать этот трафик и предложить неголосовые услуги.
Однако для поддержания относительно высоких темпов роста придется осваивать и новые территории, на которых можно продавать услуги с высоким ARPU. Дело в том, что не исключена вероятность того, что уже довольно скоро нам придется конкурировать на наших домашних рынках уже не с "Вымпелкомом" или "МегаФоном", а с кем-то из глобальных игроков. Поэтому нам нужно готовиться к тому, чтобы иметь расходы на одного абонента, адекватные глобальным игрокам. Ведь у глобального игрока эффект масштаба будет сказываться на расходах прямым образом. И поэтому особое внимание в нашей стратегии уделено интеграции.
— Иными словами, МТС не планирует крупных приобретений в ближайшее время?
— Экспансия для нас не самоцель. Мы можем финансово себе позволить искать возможности для приобретения компаний или развертывания собственного бизнеса при условии получения лицензии. И мы будем это делать. У того рыбака, который чаще забрасывает удочки, больше шансов поймать устраивающую его по размерам рыбу.
Сегодня мы участвуем в тендерах в Армении и Египте. С интересом изучаем рынки Юго-Восточной Азии, ведь там есть несколько стран, население которых приближается к российскому, а уровень проникновения сотовой связи крайне низок. Эта ситуация нам хорошо знакома.
Однако конъюнктурная ситуация сегодня нам не совсем благоприятствует. Два-три года назад, когда мы покупали компании, ситуация была обратной. Сотовые активы как на территории стран бывшего Советского Союза, так и на территории всего мира сейчас, как правило, продаются слишком дорого — с ценообразующими множителями к основным показателям, которые иногда превышают коэффициенты самой МТС. Мы будем очень аккуратны в своих приобретениях и готовы искать и ждать рациональных сделок.
— Компания МТС потратила $150 млн на приобретение 51% в крупнейшем сотовом операторе Киргизии Bitel, однако сейчас компания находится в собственности некоего российского ЗАО "Резервспецмет", которое участники рынка связывают с консорциумом "Альфа-групп". И менеджеры из соседнего Казахстана, раньше работавшие в казахском филиале "Вымпелкома", управляют компанией Bitel, а в МТС, кажется, все об этом забыли.
— А мы не хотим, чтобы об этой ситуации забывали. Месяц назад мы сообщили о том, что в ряде судов продолжаем успешно продвигаться в отстаивании своих прав на Bitel. Я уверен в правомерности нашей позиции, однако конкретного прогноза о том, когда компания перейдет в нашу собственность, дать не могу. Мы предпринимаем все необходимые усилия для восстановления справедливости.
— Заметному улучшению финансовых показателей МТС могла бы поспособствовать консолидация в отчетность компании ее совместного предприятия (СП) с белорусскими властями, где сейчас у вашей компании 49% акций. И показатель ARPU у МТС в Белоруссии явно выше, чем в России.
— Да, этот показатель у нас в Белоруссии действительно заметно выше, чем в России. И мы постоянно держим открытым предложение о выкупе контроля над нашим белорусским СП. И наши уважаемые белорусские партнеры, уверен, строят свою акционерную стратегию с учетом наличия такого предложения.
— В следующем году Мининформсвязи планирует провести первый конкурс на лицензию 3G. Будете в нем участвовать?
— Сейчас в компании разрабатывается бизнес-план по возможному участию в оказании услуг 3G. Этот план будет вынесен на обсуждение совета директоров компании в июле-августе этого года. Понятно, что вообще не оказывать услуг 3G своим абонентам мы не можем, однако мы намерены очень тщательно исследовать экономическую обоснованность участия в этом проекте. Единственный подход, который мы всегда держим в голове при расчете каждого проекта,— это деньги. Наш подход — монетаристский.