|
Тактика против стратегии |
Идейная ошибка
Первая глава книги "Стратегический менеджмент" посвящена общему обзору процесса стратегического управления. Авторы подчеркивают: "Совершенство организации — это совершенное исполнение совершенной стратегии". Следовательно, для успеха фирма должна иметь четкую стратегию своей деятельности, а ее руководители — умело воплощать в жизнь то, что задумано.
В городе N несколько физических лиц (это были либо бывшие спортсмены, либо люди, симпатизирующие спортивному образу жизни) учредили фирму. Фирма небольшая, поэтому во главе ее организационной структуры встал один из учредителей, который сам подобрал команду специалистов в сфере производства, финансов и маркетинга. Решено было заниматься производством и реализацией спортивных тренажеров. При этом суть стратегии сводилась к следующему: создание отечественного производства высококачественных изделий для спорта (в частности, спортивных тренажеров) и реализация их как на отечественном, так и на зарубежном рынках по конкурентоспособным ценам. Продвижение товара на рынке должно было осуществляться параллельно с пропагандой здорового образа жизни.
Согласно разработанному стратегическому плану, уже через год фирма должна была выйти на отечественный рынок, а еще через два — на зарубежный. Несмотря на то что директор фирмы имел достаточный уровень образования и опыт работы в бизнесе, на вопрос "Чем обоснована его уверенность, что тренажеры будут пользоваться высоким спросом на рынке?" он отвечал: "Мне так кажется, ведь людей, занимающихся спортом, у нас в России много". Он даже не мог четко сказать, насколько при сохранении высокого качества цена его тренажеров будет отличаться от цен западных и отечественных аналогов. А между тем, как пишут авторы книги "Стратегический менеджмент", "только четко представляя положение своей компании на рынке, учитывая особенности рынка, менеджер может определить стратегию, способствующую достижению намеченных целей и финансовых результатов. Потому что неправильная оценка ситуации повышает риск неверной разработки стратегических действий".
И тем не менее предприятие выпустило опытную партию тренажеров и продемонстрировало их на выставке. Дальше случилось то, что и должно было произойти. Во-первых, качество изделий все-таки было недостаточно высоко (сказывалось отсутствие хороших специалистов и технологий производства). Во-вторых, тренажеры хотя и были многофункциональными, но отставали по своим потребительским свойствам от западных аналогов. Себестоимость же опытной партии оказалась высокой, а продавать ниже себестоимости никто не хотел. В результате у предприятия не оказалось оборотных средств. Теперь именно их поиск встал во главу угла, и фирма начала заниматься другими видами деятельности — в частности, перепродажей и взаимозачетами. О стратегической цели пришлось забыть. Возможно, навсегда.
ЮЛИЯ СОЛОДЯШКИНА
Краткосрочные обязательства
На стр. 76 книги "Особенности корпоративного управления в России" рассказывается о том, почему рядовые акционеры обычно не подают иски на администрацию предприятия за перевод прибыли в офшоры, что нарушает права этих самых акционеров. В книге утверждается: "Некоторые акционеры идут на сговор с владельцами контрольного пакета акций в вопросах распределения продукции, реализуемой через офшорные компании". Хочу привести соответствующий пример, основанный на рассказе одного из моих близких знакомых, который работал в областной налоговой инспекции и детально наблюдал за тем, как происходит сговор.
У одного из металлургических комбинатов уральского региона был очень неудобный акционер — инвестиционный фонд "Золотое руно". Когда проходила приватизация, фонд скупал ваучеры у населения, а потом участвовал во всех без разбора ваучерных аукционах. На упомянутом металлургическом комбинате он приобрел 30% акций. Остальные 70% попали под контроль генерального директора (акции были приобретены либо им лично, либо членами трудового коллектива). Фонд "Золотое руно" был очень неудобен тем, что постоянно публично обвинял администрацию предприятия в умышленном занижении экспортных цен и перепродаже продукции через сеть торговых посредников, уводивших с комбината всю прибыль до малейшей копейки.
Ничего необычного в этом нет — ведь таким образом свои дела ведет большинство промышленных предприятий. Но на нашем комбинате летом 1998 года дело приняло опасный оборот. Фонд "Золотое руно", ссылаясь на статью 71 Закона об акционерных обществах, сделал последнее предупреждение директору о своем намерении подать в суд на администрацию с требованием возмещения убытков фонду как акционеру. Но администрация решила не доводить дело до суда. Генеральный директор решил договариваться о разделении потоков экспортной продукции. Разделение произвели в пропорции 30:70 — так же, как были разделены между сторонами акции предприятия.
После того как договоренность была достигнута, фонд "Золотое руно" превратился в самого тихого и довольного акционера комбината. К тому же через месяц грянул финансовый кризис, рубль обесценился, и на фонд, как и на многих экспортеров, обрушился обильный долларовый дождь. Так что жаловаться было не на что.
Но радость оказалась недолгой. Вскоре российских производителей обязали сократить поставки металла на мировой рынок. Металлургический комбинат взял на себя обязательства сократить свои поставки на треть. При этом администрация комбината решила сделать это исключительно за счет того товаропотока, который проходил через фонд "Золотое руно". Это решение не означало, что предприятие отказалось продавать торговым структурам фонда 30% всего выпускаемого проката. Право на свою долю продукции фонд сохранил, однако на внешний рынок дорога ему была закрыта — теперь фонду разрешено было искать покупателей только внутри страны.
За неимением лучших вариантов реализации продукции фонд "Золотое руно" пошел на бартерные поставки проката на железобетонные заводы. Последние расплачивались с фондом железобетонными изделиями. Куда девать эти изделия, управляющие фонда не знают и по сей день. Это, конечно, лучше, чем вообще ничего, но наверняка фонд теперь думает, что зря не пошел до конца летом 1998 года, когда собирался подать судебный иск на администрацию комбината. Глядишь, и удалось бы тогда компенсировать хоть какую-то часть убытков. А может, и сместить неугодного генерального директора.
ОЛЕСЯ ЗАЙЦЕВА
ЛАБОРАТОРИЯ БИЗНЕСА
Групповой портрет руководителя
Одна из целей акции "Книга — источник денег`2000" — повышение качества преподавания прикладных экономических дисциплин, а следовательно, и уровня образования современных менеджеров. В то же время высокий уровень образования подчиненных порождает дополнительные проблемы для топ-менеджера. О том, как решить дилемму,— в кратком резюме специального исследования компании Andersen Consulting.
Публикация основана на докладе "Новая роль руководителя организации", подготовленного Институтом стратегических изменений компании Andersen Consulting по результатам двухлетнего исследования. Исследование проходило по двум направлениям. Первое предполагало анализ тенденций развития экономики и бизнеса, их влияния на организационную структуру компаний и поведение менеджеров. В роли экспертов выступили Кэти Уолт, Алистер Робертсон, Маршалл Голдсмит, Джон О`Нейл, Генри Киссинджер, Джон Коттер, Дженнифер Джеймс и Лестер Туроу. Результаты анализа (требования, которым должен отвечать современный менеджер) были представлены нынешним звездам международного бизнеса из Нью-Йорка, Сан-Франциско, Лондона, Мельбурна, Сиднея и Праги, которые внесли свои замечания и дополнения. Второе направление исследования предполагало анкетирование 100 перспективных менеджеров, которые могут выйти на первые роли в 88 наиболее динамично развивающихся компаниях США, Европы и Австралии. Окончательные выводы сформулированы на основе обоих направлений исследования.
В 1998 году специалисты по трудоустройству фирмы DBM провели обследование компаний, входящих в первую сотню Fortune-500. Оно показало, что по сравнению с предыдущим десятилетием топ-менеджеры стали меняться почти в два раза чаще. В конце восьмидесятых они занимали свои посты в среднем четыре года, а сегодня — всего два с половиной. Ту же тенденцию зафиксировали собственные исследования компании Andersen Consulting. Причина — неэффективное руководство. И это при том, что, по данным Американской ассоциации подготовки и развития кадров, только в США на повышение квалификации топ-менеджеров ежегодно тратится около $50 млрд.
Чтобы понять, каким требованиям работодателя должен отвечать современный менеджер, Институт стратегических изменений компании Andersen Consulting проанализировал тенденции развития бизнеса и провел анкетирование перспективных менеджеров. Вот что в результате получилось.
Наиболее очевидная и мощная тенденция, влияющая на теорию и практику управления,— глобализация бизнеса. Индийские программисты могут объединить усилия с итальянскими дизайнерами, чтобы спроектировать продукт, который будет произведен в Индонезии, а продан в Бразилии. Поэтому одно из ключевых требований, предъявляемых к современному менеджеру,— умение мыслить и действовать глобально. Это, в частности, означает, что руководителю придется быть очень внимательным к различиям ценностных систем, стилей общения и мотивации людей, воспитанных в разных культурах.
Еще одна тенденция — повышение роли информационных технологий в управлении организациями. Это, естественно, не означает, что каждый топ-менеджер должен иметь диплом по вычислительной математике и кибернетике. Технологическая компетентность руководителя — это прежде всего умение увидеть в новейших достижениях возможности для бизнеса.
Все более распространенной практикой в мировом бизнесе становятся деловые альянсы. Быть во всем впереди всех — задача, которую сегодня решить намного сложнее, чем в прошлом. Ведь наилучшие результаты достигаются благодаря глубокой специализации. Поэтому многие компании, вместо того чтобы инвестировать в развитие все новых направлений деятельности, ограничиваются коренными, принципиально важными направлениями, доверяя остальные партнерам, которые специализируются именно в этой сфере и достигли здесь наилучших результатов. Такие альянсы позволяют быстро выйти на новые рынки и получить новые каналы сбыта. Все более распространенной практикой становится outsourcing, когда партнеру полностью передается управление отдельными функциями. Это означает, что руководителю приходится работать не только с подразделениями собственной компании, но и с партнерскими организациями, которые прямо ему не подчинены. И здесь невозможен жесткий диктат. Управление сетью альянсов требует от руководителя умения "делиться лидерством", выстраивать отношения "совместного руководства".
Еще больше умение "делиться лидерством" зависит от стремительности изменений на различных рынках. Чтобы успеть, организация должна "рассредоточить власть", перенося принятие многих решений из "центра" на "периферию". Как отмечал в середине девяностых глава корпорации Intel Энди Гроув, важнейшие стратегические решения в последнее время принимались в корпорации не столько на основе вычислений в штаб-квартире, сколько "на основе маркетинговых и инвестиционных решений, принимавшихся менеджерами, которые были 'на передовой', в непосредственном контакте с рынком, и действительно знали, что происходит".
Необходимость перехода к модели управления, построенной на взаимодействии, а не диктате, также диктуется высокой квалификацией и уровнем образования работников. Сегодня они знают о том, что делают, больше руководителя. Они рассматривают себя как свободных профессионалов и готовы работать лишь с тем руководителем, который обеспечит им больше возможностей для самореализации и развития. Умение объединить их вокруг общей цели становится критическим условием успеха руководителя.
Те же качества в числе наиболее важных для сегодняшнего и завтрашнего руководителя назвали большинство менеджеров, участвовавших в исследовании Andersen Consulting,— руководители крупнейших мировых компаний и молодые менеджеры, которые рассматриваются как потенциальные кандидаты на высшие посты в своих компаниях. При этом в числе важных назывались и "традиционные добродетели" менеджера — способность формулировать стратегическое видение развития организации и убеждать своих сотрудников в правильности выбранного пути, нацеленность на конкретные результаты и на удовлетворение интересов потребителя, принципиальность и честность.
Но найти человека, который совмещал бы в себе все перечисленные характеристики, вряд ли возможно. Отсюда вытекает самый важный вывод исследования: обеспечить необходимый для успеха организации "полный набор" сможет не один "суперначальник", а лишь команда, в которой менеджеры дополняют друг друга и первый руководитель играет роль координатора и арбитра. В этой роли важно не стремление во что бы то ни стало освоить весь набор рекомендуемых достоинств, а прежде всего умение взглянуть на себя со стороны и трезво оценить как свои сильные, так и слабые стороны. Важно понять, что отсутствие той или иной черты "руководителя будущего" на самом деле не помешает успешно руководить организацией, если вы способны создать команду лидеров и не боитесь иметь рядом с собой людей, которые в чем-то сильнее вас.