Примите наши изменения

Примите наши изменения

        Более 90% крупных российских компаний в настоящее время либо уже прошли реструктуризацию, либо проводят ее, несмотря на затраты, которые могут составлять сотни миллионов долларов. С причинами и последствиями этого массового явления пытался разобраться корреспондент "Денег" Павел Чувиляев.

Доля крупных российских компаний, проводящих реструктуризацию, выросла более чем в два раза за последние два года (см. график 1). В прошлый раз нечто подобное наблюдалось после дефолта 1998 года, но тогда картина была значительно менее масштабной. Между тем после дефолта реструктуризация бизнеса напрашивалась: когда поставщики повышают цену в четыре-шесть раз, а отпускная цена продукции увеличивается лишь вдвое при сокращении объема продаж на треть, необходимо что-то быстро предпринимать.
       Сейчас фактор дефолта отсутствует. Тем не менее можно утверждать, что налицо массовая реструктуризация крупного отечественного бизнеса. Причем этим делом заняты не только частные, но и крупные государственные и полугосударственные компании и даже естественные монополии. Достаточно вспомнить программы реструктуризации РАО ЕЭС и бывшего Министерства путей сообщения (теперь РАО РЖД) или успешную реструктуризацию в 2005 году частных компаний "Северсталь" и МТС. Таким образом, реструктуризация — актуальная тема для всех вне зависимости от отраслевой принадлежности, формы собственности и степени государственного участия.
       Говорит генеральный директор консультационно-инжиниринговой компании "Hatch-РБС" Александр Либеров: Семь из десяти российских компаний сегодня находятся в процессе реструктуризации активов. В прошлом году было меньше, в позапрошлом — еще меньше. Есть ли бум? В целом — да. Это видно по рынку M&A (слияний и поглощений.— "Деньги"), объем которого удвоился. Это видно по количеству IPO российских компаний, которое выросло в несколько раз.
       К процессам реструктуризации подключается и средний бизнес. Правда, причины здесь могут быть несколько иными, нежели у крупных компаний. Малый бизнес пока в стороне, хотя примеры успешной реорганизации можно найти и в этом секторе.
       
Мировая практика показывает, что реструктуризация бизнеса — процедура достаточно болезненная, но необходимая. Особенно для крупных компаний, которым обычно нелегко приспособиться к быстрым изменениям рыночной конъюнктуры. Чтобы оставаться конкурентоспособными в таких условиях, большинство корпораций периодически организуют сами себе встряски в виде реструктуризации. Например, концерн Volkswagen сейчас завершает четвертую реструктуризацию за последние три года. И, судя по отчетам, это нисколько не мешает ему (а скорее помогает) оставаться одним из лидеров мирового автомобильного рынка.
       В России ситуация, как водится, нестандартная. Понятие "реструктуризация предприятия" практически отсутствует в отечественном законодательстве. Исключением является банковский сектор — принятый незадолго до дефолта закон "О реструктуризации кредитных организаций" успешно действует. Остальная имеющаяся на сегодня нормативно-правовая база посвящена в основном вопросам реструктуризации задолженности по налогам и социальным платежам. Проект закона о реструктуризации предприятий в настоящее время разрабатывается, однако дело явно затянулось.
       Отсутствие законодательного регулирования порождает множество проблем. Самые острые — использование реструктуризации для незаконного вывода активов компании-должника, в том числе для преднамеренного банкротства, и использование принудительного (силового) варианта реструктуризации для недружественного поглощения компании (гринмейла). В результате почти половина всех случаев реструктуризации компаний в 2005 году так или иначе была связана с процедурой банкротства. Говорит партнер юридической компании Legas Елена Хмелевская: В недалеком прошлом одним из мотивов реструктуризации являлось стремление собственников обезопасить бизнес от риска недружественных поглощений. Данная цель обусловила использование сложных и закрытых корпоративных схем.
       В начале 2006 года была обнародована концепция корпоративного законодательства, подготовленная Минэкономразвития РФ, которая предлагает ряд мер по регулированию реструктуризации. Например, предполагается, что реформирование корпоративного права затронет процедуру формальной реорганизации — изменится порядок защиты прав кредиторов реорганизуемого АО. В результате процедура реорганизации упростится и станет менее рискованной. Другая мера связана с внесением изменений в налоговое регулирование. По замыслу авторов концепции группа лиц для целей налогообложения должна рассматриваться как один субъект, в связи с чем раскрытие информации об аффилированности станет экономически выгодным.
       Принятие этих положений позволит установить более прозрачные правила игры. Однако в связи с прибыльностью и популярностью гринмейла в России путь от обнародования концепции до принятия соответствующих законов вряд ли будет легким и коротким.
       
Понятие "реструктуризация" в отсутствие четкого юридического определения приходится трактовать довольно широко — как изменение активов предприятия и принципов управления ими. Именно такое определение используют в повседневной практике большинство компаний и консультантов.
       Основной причиной реструктуризации для большинства отечественных компаний сегодня является снижение эффективности бизнес-процессов (см. график 2). Иными словами, в России наконец-то заработал механизм конкуренции. В конкурентной среде неизбежны проблемы с рентабельностью: отдача от некогда достаточно прибыльных активов начинает падать. Руководство компании, заметив такое, берется анализировать (иногда привлекая сторонних консультантов) ситуацию. Анализ чаще всего показывает, что активы компании не систематизированы, работают в разных отраслях, а некоторые (особенно доставшиеся в результате приватизации) вообще не обновлялись с советских времен. Зачастую активы подобраны не по принципу отраслевой принадлежности или структурной полезности, а просто потому, что когда-то дешево продавались. Попытки оперативного управления всем этим хозяйством из единого центра наталкиваются на противодействие менеджмента среднего звена. Ведь менеджеры, отвечающие за соответствующий актив, как правило, не испытывают радости по поводу усиления контроля. И в конце концов высшее руководство компании, поняв неэффективность полумер, начинает разрабатывать программу реструктуризации.
       Партнер ООО "Стратегика" (группа "Про-Инвест") Александр Ованесов: В эпоху приватизации и дикого капитализма никто не говорил о бизнес-моделях и стратегиях. Хватали что плохо лежало и делали что могли. Однако сейчас, когда имеет место переход от дутой стоимости к капитализации, собственники активно переводят хаотические образования в системные конструкции, подчиненные определенной логике, обладающие синергией. Доминируют модели стратегических холдингов с синергическим ядром, они позволяют сохранить целостность конструкции и в то же время диверсифицироваться. Поэтому идет активная трансформация операционных функциональных моделей в дивизиональные. Менее четко, но тоже достаточно ясно видна тенденция консолидации независимых игроков в стратегические холдинги. Главная причина: модель не позволяет собственникам получить стоимость бизнеса, на которую они рассчитывают, или расти так быстро, как они хотят. Клиентские сегменты расщепляются и становятся отдельными бизнесами, то же происходит со звеньями вертикально интегрированных цепочек.
       Таким образом, российские компании избавляются от непрофильных активов и превращаются в экспертов, занимающихся одним делом, но зато знающих его досконально. Специализация дает рост эффективности, в том числе в бизнесе.
       
Вторая основная причина проведения реструктуризации связана опять-таки с конкуренцией, но на сей раз с международной. Для реализации инвестиционных проектов компания вынуждена привлекать средства на стороне. При все еще дорогом банковском кредите для этого разумно использовать механизм акционирования. Для крупных компаний крайне желателен выход на международный рынок капитала, то есть весьма актуальным становится проведение IPO. Однако при этом они обычно сталкиваются с жесткими требованиями международных финансовых институтов. Структура капитала, управляемость, прозрачность компании, непрофильные активы, корпоративная культура --- все это подвергается тщательному анализу и, как правило, объявляется несоответствующим требованиям. Таким образом, возникает повод для реструктуризации: она проводится для приведения бизнеса в соответствие международным стандартам.
       Нынешняя ситуация такова, что эта причина является почти столь же весомой, как и внутренняя конкуренция (см. график 2). Александр Либеров: Бум реструктуризации российских компаний напрямую связан с цивилизационным процессом в головах собственников и менеджеров и уж затем — опосредованно через их решения — с экономикой. Чем цивилизованная компания отличается от нецивилизованной? У первой активы системно собраны и системно распределены в соответствии с такими критериями, как производственная и рыночная эффективность, рентабельность и инвестиционная привлекательность, она же капитализация, она же стоимость. Система работает на принципах вертикальной или горизонтальной интеграции. Матрица организационно-функциональной структуры, отраслевая матрица, накладываемая на цивилизованную компанию, находит, безусловно, ошибки и недочеты, но системных несуразностей в цивилизованной компании нет. В общеэкономическом смысле рост количества компаний, которые инициируют структурирование своих активов, связан с усилением конкуренции в большинстве секторов российской экономики. Конкуренция у нас растет — как внутренняя, так и внешняя. Например, Новолипецкий металлургический комбинат проводил реструктуризацию, чтобы повысить рентабельность основного производства на фоне российских компаний, а в результате стал самым рентабельным в мире. Вторая и наиболее существенная волна давящей конкуренции надвигается из-за рубежа — со вступлением России в ВТО. Зарубежные компании, выходящие на наш рынок, уже давно решили проблемы структуризации активов и систематизации управления ими и возвращаются к этому вопросу лишь по мере расширения географии рынков присутствия или в результате M&A. Чтобы конкурировать с ними в условиях прозрачности и однозначности трактовок правил игры, нужно за пару лет сделать то же, что за рубежом в развитых странах сделали за десятилетия.
       Что ж, России не впервой догонять и перегонять. Но радует, что движение в данном случае имеет в качестве импульса не решения мудрых вождей, а осознание его необходимости субъектами рыночной экономики.
       
После принятия решения о реструктуризации начинается самый важный ее этап — разработка и утверждение программы. Известно, что грамотно проведенная реструктуризация способна серьезно двинуть бизнес вперед. И наоборот, если у реструктуризации нет четкой цели или она проводится "по запросу" владельца, не будучи подкреплена ни стратегией, ни кадрами, ни пониманием текущей ситуации, то реорганизация может вывести на короткую дорогу к краху. Здесь можно упомянуть АЗЛК, ЗИЛ, Челябинский тракторный завод, Воронежское авиастроительное объединение. Реструктуризация этих предприятий задумывалась как средство спасения, а стала одной из причин разрушения бизнеса. Ни одно из них, к сожалению, не является сегодня прибыльным. По крайней мере, в решениях общих собраний акционеров предприятий о распределении прибыли не сказано ни слова — не иначе как по причине ее отсутствия.
       Общеизвестно, что на бумаге обычно все получается более гладко, чем в жизни. В перечне основных проблем, с которыми сталкиваются компании при проведении реструктуризации, отсутствие четко формализованных целей и непоследовательность в реализации программ занимают, по мнению экспертов компании КПМГ, почетные 4-е и 3-е места (см. график 3). Но самые серьезные проблемы — недооценка рисков и недооценка затрат. Что касается затрат, то их уровень при серьезной реструктуризации составляет, как правило, от 4 до 10% совокупной стоимости активов компании. Таким образом, крупной фирме реструктуризация может обойтись в сотни миллионов долларов, и это нормально. Другое дело, что профильные расходы необходимо вовремя заложить в бюджет и быть готовым к тому, что операционные доходы на первом этапе реструктуризации обычно снижаются на 15-20%.
       Александр Ованесов: Реструктуризация, как правило, нацелена на увеличение капитализации. Эффект может проявляться в росте операционных доходов, снижении расходов, увеличении оборачиваемости оборотных активов, уменьшении объема основных фондов, снижении рисков, в комбинациях всего перечисленного и т. п. Однако операционная эффективность в ходе преобразований на некоторое время может снижаться, что вполне естественно: у любой медали две стороны.
       Грамотная реструктуризация не может быть дешевой. Например, профильные расходы у упомянутого выше Volkswagen превысили $1,5 млрд. Однако позитивный эффект перекрывает затраты.
       
С рисками ситуация более сложная. Серьезные активы не существуют сами по себе, вокруг предприятий возникает инфраструктура. Посредники, связи, особые отношения, социальная сфера — этот плотный клубок снижает эффективность бизнеса. Реструктуризация, как правило, не распутывает его, а режет, в связи с чем может возникнуть напряженность, причем порой совершенно непросчитываемая. Например, речь идет о внезапном противодействии со стороны некоторых акционеров, которые вроде бы с энтузиазмом голосовали за программу, а сегодня резко изменили мнение по причине неформальных связей с тем или иным заводом. Здесь надо понимать, что программу реструктуризации можно, конечно, и скорректировать, однако на конкурентоспособности, ради которой она и затевалась, это, скорее всего, скажется отрицательно.
       Говорит руководитель управления консультационных услуг компании КПМГ в России и СНГ Тони Томпсон: Как настораживающий момент можно отметить недостаточное внимание российских компаний к подготовке к возможному ухудшению внешних условий ведения бизнеса (contingency planning). В нашей практике сильная уязвимость от неблагоприятных изменений рыночной конъюнктуры ни разу не была отмечена как причина проведения реструктуризации. Необходимость снижения рисков является одной из причин реструктуризации лишь в 14% случаев. Между тем заблаговременное выявление рисков и подготовка планов, предусматривающих повышение гибкости бизнес-модели, согласно международному опыту сглаживают последствия ухудшения экономической конъюнктуры, а в некоторых случаях являются условием выживания компании в таких ситуациях. Среди других недостатков российских программ реструктуризации можно выделить организацию самого процесса, которая во многих случаях не соответствует лучшей мировой практике и не позволяет эффективно воплощать намеченное. Речь идет о таких моментах, как создание специальной рабочей группы, системы четких финансовых и нефинансовых нормативов и механизмов контроля за их достижением.
       Оценка рисков при реструктуризации компании, как правило, не может быть проведена своими силами. Для точного и объективного анализа необходим взгляд со стороны. Александр Либеров: Для компании провести реструктуризацию лишь собственными силами — это все равно что человеку провести самому себе резекцию желудка.
       Правда жизни состоит в том, что обычно мало кто из управляющих отдельными участками бизнеса видит, а главное, хочет донести до руководства точную информацию о происходящем. Кроме того, реструктуризация компаний — отдельная отрасль менеджмента. Даже кристально честный и весьма компетентный управляющий, как правило, не имеет нужных навыков просто потому, что в повседневной работе они ему не нужны. Ставить перед ним задачу реструктуризации участка в нагрузку к основной деятельности — значит загубить дело. Поэтому если уж компания решила обойтись своими силами, то необходим дополнительный персонал, уполномоченный решать задачи реструктуризации, а не текущего управления.
       
Рано или поздно пик IPO отечественных компаний и связанная с ним волна реструктуризаций останутся в прошлом. Вероятно, в 2007 году объемы IPO уже не будут рекордными. Однако качество реструктуризации должно оставаться на высоте. Из первоочередных мер, которые принимаются российскими компаниями в процессе реструктуризации, можно упомянуть формализацию долгосрочной стратегии бизнеса, перераспределение активов и оптимизацию управленческой структуры (см. график 4).
       Отечественные компании вышли из периода кризиса со значительными перекосами в управлении и подборе активов. Значительный пласт экономики (предприятия и целые отрасли) по инерции действует, используя еще советские цепочки кооперации. В этом не было бы ничего плохого, если бы это давало конкурентные преимущества. Опыт, однако, показывает обратное — старые принципы управления бизнесом уже не работают. Реструктуризация может разорвать часть этих связующих нитей, но речь идет не о шоковой терапии, а, наоборот, о весьма аккуратном лечении, когда сохраняется и модернизируется все, что может быть сохранено.
       Елена Хмелевская: Сегодня весьма актуальна задача оптимизации структуры бизнеса в целях последующего публичного размещения акций с использованием механизмов биржевой торговли. Реструктуризация в этом случае стремится к созданию прозрачной и централизованной корпоративной структуры. Так, сейчас в России весьма распространена такая структура бизнеса, когда группа лиц опосредованно владеет рядом активов — например, контролирует уставный капитал нескольких компаний. В данном случае для проведения IPO целесообразно создать единую холдинговую компанию, где соответствующие физические лица будут владеть долями, а холдинговая компания — активами, которые ранее принадлежали непосредственно физическим лицам. Построение такой структуры делает бизнес прозрачным и повышает его капитализацию, что позволяет более успешно провести публичное размещение на бирже.
       По словам Елены Хмелевской, повысить капитализацию можно также методом перехода на единую акцию, когда бизнес строится по модели единого юридического лица, на балансе которого сосредотачиваются материальные активы. Помимо повышения капитализации такая структура бизнеса имеет ряд иных преимуществ: снижение управленческих издержек, усиление контроля над материальными активами, снятие риска вывода прибыли из дочерних компаний, риска нелояльных действий со стороны менеджмента дочерних компаний и т. д. Переход на единую акцию осуществляется путем формальной реорганизации (слияние или присоединение). Например, реструктуризация ведущих российских нефтяных компаний проводилась по модели присоединения дочерних компаний к головному предприятию, в результате значительно увеличивался уставный капитал головного предприятия, а дочерние общества прекращали свое существование.
       Модернизация российской экономики в целом посредством реструктуризации отдельных предприятий и отраслей — вполне реальная схема. Довольно своеобразная, правда, но у нас, как всегда, свой путь. Кстати, государство недавно объявило о планах реструктуризации Росатома, на очереди еще несколько отраслей.