Олег Сиднин: «Внутри рынков электронной коммерции наступит этап консолидации»

Объем продаж электронной коммерции растет быстрее, чем любые другие направления бизнеса. Это рождает эйфорию, большой объем публичного контента с историями успеха и является любимой темой обсуждения в коридорах крупных компаний. Однако, как и другие рынки, рынок электронной коммерции будет развиваться по своим законам.

Для удобства дальнейшего анализа мы разделим между собой две основные бизнес-модели, которые на текущий момент принято объединять названием «электронная коммерция».

Первую мы назовем «маркетплейс». Появилась и обрела популярность эта модель благодаря компании Ebay в 1995 году.

Суть идеи сводится к тому, что платформа, выступая в качестве посредника, предлагает возможность свести вместе продавца и покупателя. Продавец продает, покупатель покупает, а маркетплейс просто предлагает свой интерфейс в качестве площадки для поиска товара и заключения сделки. Интерфейсом выступает мобильное приложение или сайт. Электронная платформа является для продавца и логистическим оператором, который хранит, доставляет и выдает товар покупателю.

Вторую бизнес-модель назовем «доставка». Товар, который вы заказали у офлайн-продавца, например у розничного магазина, привозят к вам домой. Доставка состоит из двух операций: сборка заказа в магазине и доставка товара до покупателя. Кроме того, как и в предыдущем случае, необходим интерфейс. Услугу продавец может осуществлять сам. В качестве примера можно привести приложения доставки магазинов «Вкусвилл», «Магнит» или «Пятерочка». Продавец может нанять для этого стороннюю компанию и использовать сервис, например приложения «Купер» и «Яндекс», которые работают со многими магазинами и не только.

Эти модели настолько разные, что смешивать их неправильно, и мы попытаемся оценить перспективы каждой из них по отдельности.

Все, что мы будем обсуждать далее, базируется на нескольких основных экономических принципах:

1. Любая компания основной своей целью считает получение прибыли, прямо сейчас или в перспективе. И чем больше эта прибыль, тем лучше.
2. Любая компания борется за увеличение своей доли рынка, в идеале стремясь его монополизировать.
3. Компании с большей рыночной властью могут и будут перераспределять в свою пользу прибыль компаний с меньшей рыночной властью в рамках общего для них рынка. Под рыночной властью мы в первую очередь понимаем влияние на выбор конечного потребителя через контроль полки в магазине или поиска и выдачи в мобильном приложении, ассортимент, закупочные и продажные цены.

В этот механизм может вмешиваться государство, обеспечивая для всех условно справедливые правила игры, борясь с монополизацией рынка и влияя на макроэкономическую ситуацию.

Компании с большей рыночной властью могут и будут перераспределять в свою пользу прибыль компаний с меньшей рыночной властью

Начнем с маркетплейсов.

На текущем этапе, сентябрь 2024 года, рынок представлен двумя главными игроками: Ozon и Wildberries, которые в совокупности занимают около 80% рынка.

Текущую ситуацию можно назвать временем небольших продавцов.

Как на дрожжах растут компании. Интернет полон историй успеха: бывшие домохозяйки становятся крупными дистрибьютерами косметики или канцелярии, компании с оборотом 10 млн за пару лет растут на сотни процентов. Кажется, что успеха может добиться каждый, кто не боится создавать что-то новое (ну, или привезти из Китая четверть контейнера детских носков). В воздухе витает ощущение больших перспектив, и все вспоминают о 90-х. Информацию обо всех продажах всех контрагентов маркетплейса можно легко достать в интернете. Вход на рынок почти бесплатный.

Практически перед нами модель идеальной конкуренции

Средние компании тоже рады. Канал электронной коммерции в их продажах растет. Они получили доступ к тем рынкам и территориям, до которых не могли дотянуться. И даже если маркетплейсы что-то забирают из продаж, дают они пока больше. Можно открывать для себя новые товарные категории и расти в обороте. За электронной коммерцией будущее. Компании, не использующие маркетплейсы, относят к «безнадежным идеологическим аутсайдерам».

Крупные компании пребывают в тревоге. Объем любого рынка зависит от количества конечных покупателей и их дохода с поправкой на инфляцию. И обе эти категории в России на текущий момент являются константой. Если у кого-то становится «погуще», значит, у кого-то другого стало «пожиже». Следовательно, если лидеры электронной коммерции растут, традиционные крупные компании с большой долей рынка что-то теряют. Кто-то больше, кто-то меньше. И им надо с этим что-то делать.

Одни ищут возможности защитить свои продажи, пытаясь обвинить маркетплейсы в нечестной конкуренции, другие сдаются на милость победителя и начинают продавать свой товар на электронных площадках, третьи мечтают сами стать такими платформами или активно используют модель доставки.

Однако посмотрим, что же происходит с самими маркетплейсами.

Ozon в 2023 году отчитался о торговом обороте GMV в 1.75 трлн рублей с ростом на 111% и убытке — около 42 млрд!

Ozon имеет операционный убыток в 2021, 22, 23 годах в целом за год. Это значит, что финансирование роста велось в основном за счет долга. Существенно в финансировании помог выход на IPO и публичное размещение. Компания получила большой приток денежных средств.

Wildberries — компания не публичная, и доступа к ее официальной финансовой отчетности мы не имеем. Сейчас компанию раздирает корпоративно-семейный скандал. На просторах интернета довольно много версий происходящего, одна из которых кажется достаточно убедительной. Версия не претендует на правду, далее она приведена в компактном виде.

Возможно у компании большой долг, который ей сложно обслуживать без проблем для роста бизнеса. Очень вероятно, что компания была в поиске нового партнера, который смог бы стать источником финансирования, а также обеспечил бы административную поддержку для бизнеса. Этот партнер был найден. А дальше вопрос, вероятно, сводится к справедливости условий при переходе части бизнеса к новому партнеру и учета интересов менеджмента и миноритарных акционеров.

Означает ли это, что у обоих лидеров сохраняются затруднения при финансировании дальнейшего развития бизнеса? Вероятно да, особенно при такой стоимости капитала, как в текущих условиях. Носят ли эти проблемы институциональный характер? Нет. Ответом на это является продолжающийся рост.

Все стартапы электронной коммерции в основе своей философии имеют два полюбившихся тезиса. Назовем их «маховик Безоса» и «миф о “Яндексе”».

«Маховик Безоса» при внимательном рассмотрении является эффектом операционного рычага. Снижение цен увеличит поток клиентов, они приведут продавцов, а те — новых клиентов. Рост товарооборота позволит сократить относительное влияние постоянных затрат: серверы, колл-центр, аренда складов. Другими словами: продавай больше и рано или поздно станешь прибыльным.

«Миф о якобы “Яндексе”» — это нарицательная и мифическая история про то, как якобы «Яндекс» заполучил рынок такси России. Предположительно: сначала компания демпинговала, потом вытеснила с рынка всех конкурентов, потом подняла цены и стала хорошо зарабатывать, фактически став монополистом.

Если первое — это универсальный экономический закон, то второе скорее опасный штамм нелогичного мышления. Уже сейчас очевидно, что на рынке электронной коммерции не останется только один игрок.

Мы вовсе не планируем хоронить атлантов российского рынка электронной коммерции. Однако хочу обратить внимание на одно противоречие.

Судя по всему, компании, которые работают внутри маркетплейсов, в своей массе прибыльны. Это подтверждается цифрами ежегодного фантастического роста.

А вот сами лидеры электронной коммерции, по мнению многих экспертов, испытывают финансовые затруднения

Но ведь рыночная сила участников распределена не так. Рынок контролируют не продавцы, а маркетплейсы.

А значит, процитируем героев повести Виктора Пелевина «Затворник и Шестипалый»: «Самый решительный этап приближается!»

«Самый решительный этап приближается!»

Попробуем рассмотреть, как будет выглядеть «решительный этап», на примере небольшого продавца внутри маркетплейса. Для этого проанализируем влияние на него стратегических сил Майкла Портера. Это новые конкуренты, действующие конкуренты, продукты-заменители, покупатели и поставщики.

Небольшой продавец уязвим со всех сторон!

В любой момент на рынке может появиться еще один продавец полностью идентичного товара или товара-аналога, но с большими ресурсами и опытом: капиталом, отстроенной системой логистики, готовым брендом, профессиональной командой.

Поставщики при росте оборота начнут задумываться о необходимости посредника. Не проще ли весь бизнес на онлайн-площадке вести самим и получить всю прибыль?

Онлайн-платформа поймет, что на ее складах хранится несколько десятков или даже сотен экземпляров одного и того же товара, который полностью устраивает платформу с точки зрения продаж и маржинальности и почему бы не начать продавать этот товар самостоятельно, а заодно освободить место на складе.

Торговая площадка в любой момент может поднять комиссию на услуги хранения и выдачи, и мелкий продавец вынужден будет согласиться, потому что у него нет альтернатив.

Это неминуемо значит, что в ближайшие несколько лет нас ждет консолидация рынка, образовавшегося внутри платформ электронной коммерции. Маленькие компании будут замещаться компаниями покрупнее, место посредников займут поставщики-производители, а самые лучшие куски заберет себе сам маркетплейс. Процесс этот будет болезненным, но неизбежным.

В этом случае единственной защитой небольших продавцов от вездесущих сил Портера остается только уникальный продукт или лидерство в издержках, какими бы схемами оно ни обеспечивалось.

Теперь рассмотрим вопрос наиважнейший с точки зрения компаний больших, в первую очередь торговых и в первую очередь розничных.

Можно ли конкурировать с маркетплейсами или рано или поздно нас всех ждет смена парадигмы?

Мы говорим о процессе, когда место кассетных магнитофонов заняли CD-проигрыватели, их сменили mp3-плейеры, которые так же вымерли, уступив свое место смартфонам. Этот процесс всегда движется только в одном направлении и никогда обратно.

Заместит ли электронная коммерция обычную?

Для этого чуть больше углубимся в то, что называют цепочкой создания ценности, или, говоря проще:«Покажите, как это все тут у вас работает?»

Электронная площадка работает так: продавец привозит товар на склад, он там лежит, пока его не закажет покупатель. Когда покупатель сделал заказ, товар найдут на складе, положат в машину, затем привезут впункт выдачи заказа. Покупатель придет в пункт выдачи и заберет товар.

Если на минутку забыть о волшебстве электронной коммерции, это очень похоже на обычный магазин, только с перепутанным порядком действий, не правда ли?

Отличие есть в способе поиска и покупки: это сайт или мобильное приложение. Отличие есть в предлагаемом ассортименте: на онлайн-платформе он всегда шире. Есть отличие в издержках на цепочку поставок. У маркетплейса очень высокие издержки на хранение на складе. Необходимо долго хранить много одинаковых товаров разных продавцов. Крайне неэффективно по сути, даже с учетом того, что издержки компенсируются контрагентами.

Но есть экономия на пунктах выдачи. Обычный магазин должен хранить полный ассортимент и платить и за аренду, и за работу большого количества персонала, и тратить рабочий капитал на товарный запас, а онлайн-оператор обходится маленьким залом выдачи и небольшим складом пункта выдачи.

По ширине ассортимента и по удобству интерфейса лидерство за электронным рынком.

Но кто выиграл по издержкам? Если не брать серые схемы, то пока, похоже, это классическая розница. Косвенно это можно понять по публичной финансовой отчетности и анализу расходов. Кроме того, если ознакомиться с условиями работы маркетплейсов, можно посчитать, сколько они берут за свои услуги. Это 25–30%. К этому надо добавить норму доходности самого продавца. Контрагенты, которые работают с маркетплейсами, предпочитают закладывать маржу 50% и выше.

Пока 2:1 в пользу маркетплейсов, но это не означает, что статус-кво сохранится.

По ширине ассортимента с электронными площадками соревноваться практически бесполезно, значит, конкурентная борьба развернется на поле интерфейса и лидерства в издержках на цепочку поставок.

В борьбе за интерфейс магазины идут либо в собственное приложение, что сужает их возможности, но сохраняет суверенитет, либо признают победу маркетплейсов и работают через них, ошибочно рассчитывая, что «решительный этап» для них наступит еще не скоро.

Наш прогноз, что во всех категориях, где маркетплейсы смогут выиграть войну издержек в цепочке поставок, нас ждет медленное отмирание традиционной розницы.

В остальном, скорее всего, на рынке будет присутствовать множество комбинированных моделей. Будут работать и электронная платформа, и розница через маркетплейс, и розница с собственным приложением, и даже просто отдельные приложения-агрегаторы без собственной логистики.

Особняком стоит вопрос антимонопольного, таможенного и налогового регулирования электронной коммерции, который настолько обширный, что в рамках нашей статьи мы его рассматривать не будем.

Теперь коснемся вопроса доставки.

Отчасти мы уже перешли к нему, когда обсуждали то, как крупные розничные компании могут противостоять лидерам электронной коммерции. Но там мы имели в виду компании, которые работают на рынках товаров с длительными сроками хранения.

В этой же части мы рассмотрим рынок продуктов питания, который в силу коротких сроков, требований к условиям хранения и перевозки, низкой маржинальности пока находится в «защитном круге» от окруживших его электронных платформ.

Битва в доставке разворачивается пока между самими розничными сетями и примкнувшими к ним агрегаторами доставки, такими как «Яндекс» и «Купер», а также чисто продуктовыми операторами доставки полного цикла, такими как «Самокат».

Выдвинем тезис, что доставка как бизнес-модель — это игра с нулевой суммой выигрыша.

Рынок — это количество конечных покупателей и то количество денег, которое покупатели тратят на товары. Количество покупателей, т.е. все население страны, не растет, зарабатывать с учетом инфляции покупатели больше не стали, съедать ежедневно больше средних 2500 калорий тоже.

Следовательно, когда у кого-то растут продажи в канале доставки, это значит, что они не берутся откуда-то свыше, а падают у других магазинов.

В результате, когда все занимаются доставкой, то кто-то увеличит оборот, кто-то снизит, кто-то останется при своих. Но сумма равна 0.

При этом доставка как канал продаж в текущих бизнес-моделях менее рентабельна, чем классическая розница. Помимо стандартных затрат ритейлера на транспортировку, хранение, аренду, зарплату, появляются совершенно новые издержки на поддержку приложения, маркетинг, сборку и доставку до покупателя. При этом цена для конечного покупателя остается неизменной. Покупатель выигрывает в сервисе, продавец проигрывает в прибыли.

Но одновременно с этим НЕ заниматься доставкой нельзя.

Эта услуга — максимизация функции удобства для покупателя. Магазин сам приезжает к тебе домой. Поэтому компании, которые отстают в реализации этого сервиса, проигрывают конкурентную борьбу и вынуждены будут меняться. Лидерство в доставке прочно вовлекает покупателя в экосистему ритейлера и создает дополнительную лояльность.

В результате такой амбивалентности итог будет напоминать бой боксеров, которым платят только за победу, а по результату получилась ничья. Денег не заработали, но лицо основательно разбито.

Радует только то, что покупатели в любом случае останутся в выигрыше.

Сражение за рынок должно завершиться где-то на этапе, когда ущерб для всех будет настолько чувствительным, что придется договариваться о том, что доставка должна все же стать платной, покрыв частично или полностью дополнительные издержки игроков.

Теперь подведем итоги всего вышесказанного:

1. На рынке, который образовался внутри маркетплейсов, наступает этап консолидации. Крупные игроки будут отбирать долю у мелких, поставщики — у посредников, сама онлайн-платформа — у всех сразу. Чем выше продажи и доходность по товару, тем скорее это произойдет. Прибыльность маркетплейсов будет медленно увеличиваться.
2. Традиционные торговые компании продолжат уступать место маркетплейсам в первую очередь в категориях товаров с длительными сроками хранения и высокой маржинальностью.
3. В большинстве случаев будут работать различные гибридные модели, когда интерфейсом взаимодействия с покупателем будет любимое мобильное приложение, а цепочка поставки может быть очень разной, как через логистическую систему маркетплейса, так и через систему крупных ритейлеров. Монополизации рынка не произойдет: рынок будет разделен между 4–5 крупными игроками.
4. В канале доставки продуктового ритейла конкуренция будет обостряться, доля доставки будет расти, и завершится борьба переходом на платную доставку.