«Атмосфера на рынке такая, что у всех пятки горят»

О том, с какими вызовами сталкиваются сейчас российские банки, в каком направлении трансформируется их бизнес и какие услуги внешних консультантов у них наиболее востребованы, «Ъ-Банку» рассказала Юлия Темкина, партнер, руководитель практики по работе с финансовыми организациями компании Kept.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

— Какие основные вызовы сейчас стоят перед российскими банками, с чем они обращаются к консультантам?

— Еще недавно было не очень понятно, насколько российские банки смогут функционировать в условиях санкций, высокой ключевой ставки ЦБ, высокой волатильности валютного курса, огромных сложностей с трансграничными платежами и в сфере внешнеэкономической деятельности в целом. Однако в прошлом году банковская система показала рекордную прибыль благодаря снижению отчислений в резервы, переоценке валютных активов и восстановлению кредитования за счет льготных программ для МСБ и ипотеки. В этом году в отсутствие этих драйверов результат будет, видимо, скромнее, но тоже на высоком уровне, поэтому основные вызовы сейчас лежат скорее в плоскости решения стратегических задач и увеличения эффективности операционной модели. Для системно значимых кредитных организаций (СЗКО) и банков федерального уровня один из главных вопросов стоит в сфере ИТ, в необходимости заместить импортное программное обеспечение — это требование регулятора, за консультациями в данной сфере они обращаются достаточно часто.

— Это не чисто техническая задача, требующая просто выделения финансирования?

— Формально можно сказать и так, но вопрос в масштабах затрат, а они действительно очень велики: речь об инвестициях в десятки миллиардов. А тогда это вопрос стратегии развития. Банки сейчас неплохо зарабатывают, но уровень конкуренции очень высокий, идет ожесточенная борьба за клиентов. И отвлечение ресурсов, в том числе внутренних ИТ-специалистов, на такие проекты несет риски упущенных возможностей в других направлениях, снижения операционной эффективности, недостаточного использования стратегического потенциала развития в части наращивания клиентской базы и качества обслуживания. Не говоря уже о том, что высокий уровень конкуренции приводит к снижению маржинальности банковских продуктов, для генерации прежней прибыли банкам нужно оптимизировать затраты — сейчас у них на этом основной фокус.

В свою очередь, банки используют необходимость импортозамещения как возможность не просто заменить импортные ИТ-системы на такие же отечественные, но и усовершенствовать их, повысить эффективность, расширить функциональные возможности. Поэтому данные задачи необходимо решать комплексно с учетом настройки бизнес-процессов и стратегических планов развития.

— Вы упомянули снижение маржинальности, но вроде как рентабельность на капитал у российских банков рекордная — около 25%. Акционерам этого мало?

— Акционеры — как государство, так и частные — всегда топ-менеджменту ставят KPI, связанные с повышением маржинальности бизнеса и, соответственно, с увеличением возврата на капитал. Кроме того, примерно 25% рентабельности — это по прошлому году, в этом хорошо если будет 20%, что в нынешних условиях высокой стоимости денег уже сравнимо со ставками по депозитам. И надо учитывать, что падение рентабельности идет неравномерно по системе.

— А что происходит в сегменте небольших банков, какие у них вопросы?

— Здесь идут крайне интересные процессы. Как и в сегменте крупных игроков, устанавливается крайне жесткая конкуренция, или по крайней мере ее начинают остро ощущать те игроки, которые раньше не чувствовали.

До недавнего времени не было такого в практике консалтинга, чтобы региональный банк из второй сотни обратился к консультантам за разработкой стратегии или за поддержкой, внедрением каких-либо решений, чтобы у него появилась необходимость поиска или реализации некоего направления развития. А в последние два года мы видим достаточно большой спрос на консалтинг именно со стороны небольших банков.

— Обращаются именно по стратегическим вопросам?

— Первично — да. Потом уже идет рассмотрение более локальных вопросов: цифровизация, работа с персоналом, внедрение разного рода систем, но изначально, за редким исключением, требуется решение именно стратегических вопросов. Причем очень часто вопрос ставится так: надо ли вообще что-то делать или разумнее просто продать банк. То есть в целом атмосфера на рынке такая, что у всех пятки горят, все понимают, что нужно куда-то двигаться, нужно искать новые ниши.

Вместе с тем у небольших банков есть важное конкурентное преимущество. Россия очень диверсифицирована по ментальности, у нас совершенно особенные культурные характеристики каждого региона, везде свои подходы к работе с кредитованием, с бизнесом, с населением. Это сильно снижает эффективность маркетинговых кампаний крупных федеральных игроков, их моделей продаж и работы с клиентами. Местные же банки хорошо знают своего клиента, но их модели сложно тиражируемы, потому что во многом завязаны на персональные коммуникации и региональные особенности.

— То есть стоит задача их дешевого подключения к современным технологиям?

— Да, главный вопрос — можно ли, и насколько дорого, к их моделям подключить готовые технологические модули, чтобы резко поднять уровень сервисов и эффективность бизнес-процессов, не вкладываясь в самостоятельные разработки.

Как раз сейчас этот вопрос решается, причем очень активно, в России уже есть довольно крупные финтех-компании, которые этим занимаются. То есть параллельно с тем, как крупные банки разрабатывают свои уникальные решения и за счет них масштабируют бизнес, в околобанковской индустрии появляется целый набор технологических решений, которые для небольших банков являются поставщиками современных продвинутых технологических сервисов. Мы с вендорами даже проводили мысленный эксперимент — смотрели, можно ли на основе таких open-source решений создать с нуля цифровой банк из соответствующих процессных модулей,— и пришли к выводу, что это вполне посильная задача.

— Какова здесь роль консультантов, силами ИТ-интегратора нельзя обойтись?

— Нет, нужна интеграция более высокого уровня. Любая технология сопровождается методологией — нельзя, например, кредитный конвейер просто взять и запустить как некий фрейм, его надо настроить с точки зрения риск-стратегии, сегментации профилей и оценки клиентов и т. д. Учитывая же, что у консультанта есть довольно обширный список потенциальных партнеров-вендоров, с которыми он постоянно взаимодействует, мы также выполняем исследовательскую работу по классификации и подбору решений, оценке их функциональности и доступности по стоимости — такие запросы приходят от банков и в качестве отдельных задач. То есть банкам всегда проще коммуницировать через единое окно, чтобы получить готовое решение, конечный продукт, который сразу заработает, а не собирать его самостоятельно из отдельных частей, отвлекая своих специалистов от решения основных для них задач.

— Какие задачи при этом решают консультанты — как при приобретении ритейлерами банков, так и при выходе банков на рынок потребительских услуг?

— Задачи можно разделить на два класса: стратегический консалтинг и операционный, причем стратегический может либо предшествовать покупке, либо быть связанным с поиском применимости и масштабируемости уже приобретенных активов.

Но ключевой вопрос в обоих случаях — интеграция. Потому что главное конкурентное преимущество экосистемы состоит в том, что все компании в периметре группы получают полную информацию о всех клиентах друг друга. А сейчас с этим бывают проблемы: есть регуляторные ограничения, есть технологические. И бывает, допустим, что стартап, который вошел в большую группу для некоего нового ценностного предложения для клиента, не может получать или передавать какие-то данные, и на практике получается, что в рамках одной экосистемы могут де-факто работать довольно разрозненные компании.

Задача консультанта в таком случае — сначала предложить теоретическое решение, понять, как сделать стратегию интеграции того или иного продукта, как выстроить клиентские пути, как этот продукт должен в разрезе жизненных ситуаций клиента закрывать его потребности, я это называю методологическим контуром. И вторая часть — практическая, когда мы на технологическом уровне, на уровне систем решаем вопросы интеграции.

Беседовал Петр Рушайло