Двуликий бонус

Двуликий бонус

Стоимость изготовления пластиковой карты при тираже 50 тыс. экземпляров — от $0,3 до $1,5 за штуку. У зажиточной москвички в портмоне накапливается десяток-другой дисконтных карт, которыми она и пользуется-то редко. Так стоит ли тратить десятки тысяч долларов только на то, чтобы выпустить карту, оправданны ли эти затраты? Ответить на эти вопросы попытался корреспондент "Денег" Сергей Еремин.

Цели и методы

       В идеале дисконтная карта должна способствовать привлечению друзей и знакомых клиента, стимулировать повторные и дорогие покупки. Однако отечественные потребители еще не приучены считать дисконтные и накопительные карточки чем-то ценным, полезным. Охотнее всего они принимают карты "своих" магазинов, ресторанов, прачечных и т. п. Остальные — так, по случаю.
       Но в пренебрежительном отношении к картам виноваты не столько покупатели, сколько сами бизнесмены, которые часто бессистемно раздают карты направо и налево.
       Чтобы игра в дисконтные карты с клиентом не принесла убытков, бизнесмену стоит прежде всего оценить свои финансовые возможности, а также хорошенько изучить потребителя, понять хотя бы, как часто и как много он совершает повторных покупок.
       Допустим, предприятие имеет средний доход на уровне 20%. То есть потребитель, приобретая товар на 10 тыс. руб., обеспечивает прибыль 2 тыс. руб. Если предоставить покупателю скидку 10%, он принесет прибыли вдвое меньше. Чтобы финансовые показатели предприятия не ухудшились, потребитель, имеющий дисконтную карту, должен делать покупок на 20 тыс. руб. Но этого-то зачастую и не происходит.
       Значит, соображение о том, что предоставляемая скидка не должна перекрывать прибыль, не может стать ведущим при оценке эффективности дисконтной программы.
       Поэтому компании вынуждены усложнять систему скидок. Они устанавливают плату за карточки, вводят дифференцированную скидку в зависимости от объема покупок, начинают снижать скидки, если потребитель совершает покупки нерегулярно. А эти меры, понятно, снижают привлекательность карточки для ее владельца. Система начинает буксовать. Как же сделать ее эффективной?
       

Групповое завлечение

       Первый способ — объединение дисконтных программ. Объединенная программа позволяет получать скидку не в одном магазине или ресторане, а в различных, территориально удаленных, к тому же одной карточки бывает достаточно для выгодного обслуживания и в парикмахерских, и в автосервисах, и, например, в ресторанах.
       Прообразом совместных дисконтных программ можно считать публикуемые в журналах, каталогах, справочниках купоны на скидки. Наиболее успешные издания со временем превратились в совместные дисконтные программы.
       Мария Архипова, руководитель коммерческого отдела агентства информации и рекламы ЗАГСИНФО: Публикуемые в нашем журнале "Молодожены Москвы. Свадьба в Москве" скидочные купоны имели большой успех. С их помощью каждая пара получала возможность приобретать различные товары и услуги на льготных условиях. Год назад купонная система была преобразована в дисконтную с собственной картой. Партнером управления ЗАГС города Москвы выступило наше агентство, а обслуживают карту уже более 100 компаний города.
       Опыт заимствуется на Западе, где и появились первые международные программы скидок. Сначала они ориентировались исключительно на путешественников и бизнесменов (наподобие американской AAA Insurance & Travel), но со временем стали универсальными.
       Одна из старейших подобных систем — Countdown. В 1970 году ее запустили в Англии, вскоре она получила распространение в Европе, странах Азии. В Россию программа Countdown проникла в 1994 году. Сейчас держателями ее карт являются почти 10 млн человек, к их услугам более 60 тыс. предприятий в 33 странах мира.
       Войти в систему довольно просто, она доступна даже небольшой компании. Минимальный пакет стоит около $250 за первый год участия и $60 за каждый последующий. За это участник получает небольшое количество дисконтных карт для своих клиентов и право разместить свою информацию в каталоге системы и на ее сайте. Полученные карточки рекомендуется продавать (около $50 за штуку) или раздавать даром за счет заведения.
       Сама Countdown зарабатывает исключительно на логотипах (лицензионный сбор до $5 в зависимости от тиража карточек и характера бизнеса участника), которые можно разместить на любом пластике.
       Сергей Чибисов, генеральный директор ООО "Белое золото": В силу характера нашей продукции мы серьезно ограничены в рекламе. Но нам удалось придумать нечто оригинальное. Совместно с российским представительством Countdown мы выпустили 5000 дисконтных карт. Изображения бутылки и логотипа нашей водки попали в портмоне наших потенциальных потребителей. Мы распространяем карты вместе с путеводителем, на страницах которого представлены элитные московские рестораны, где подается "Белое золото". Проект довольно дорогой — несколько десятков тысяч долларов.
       Отечественные предприниматели считают, что, вступая в Countdown, они становятся частью глобальной элиты. Это привлекает к участию в программе компании самого разного профиля. Известен случай, когда даже бюро ритуальных услуг пытались получить к ней доступ. Правда, российских участников пока немного (чуть более 3100 предприятий), но их число постоянно растет. К тому же это пока не только самая массовая (примерно 550 тыс. держателей карт), но и единственная совместная система, доступная за пределами Московского региона.
       Вступить в совместную дисконтную программу много проще и дешевле, чем создавать собственную, а вот оценить эффективность участия — сложнее. Например, выяснить, насколько ценно для постоянного клиента появление логотипа совместной системы на обычной дисконтной карте, можно только методом глубинного интервью. Трудно также понять, специально выбрал новый потребитель компанию — по причине ее участия в системе — или это случайность.
       Объединенные дисконтные системы обладают и рядом других недостатков. Один из них — безадресная раздача карточек, сложность выстраивания индивидуальных коммуникаций с потребителем и невозможность анализировать его поведение. Что, когда, где и с какой скидкой приобрел клиент, система не фиксирует. Правда, этот недостаток, возможно, скоро устранят.
       Григорий Трусов, гендиректор маркетинговой компании "Контакт-Эксперт": В последнее время многие американские банки стали предлагать своим клиентам совмещение кредитной карты с дисконтной. В частности, такие программы позволяют конвертировать накопленные скидки в гостиничные номера и ресторанное обслуживание. Такой путь развития кажется наиболее перспективным, так как позволит и недорогим, и дорогим брэндам войти в такую программу, которая, как и деньги, станет универсальным уравнителем.
       Но главный недостаток дисконтных систем в том, что потребители вступают в них только ради льготных цен. Некоторые обращаются к дисконтным системам ради получения разовой скидки, например, на приобретение автомобиля, и совершенно не заинтересованы в долговременном сотрудничестве. Это называется экономической лояльностью, когда клиенты готовы сменить поставщика, если подвернется более заманчивое предложение.
       Еще одна важная проблема — имидж, ведь некоторым брэндам понятие "дисконт" вообще противопоказано, поскольку они позиционируют себя как элитные и дорогие.
       Эти две проблемы могут быть решены реализацией программ, в основе которых не принцип экономии денег покупателя, а приумножение ценности его покупки. Речь идет о бонусной системе.
       

Человек играющий

       В бонусных программах, в отличие от дисконтных систем, не предоставляют никаких скидок. Зато потребители накапливают бонусы, призовые очки, пойнты, звездочки, марки, которые могут в дальнейшем обернуться призами, подарками, услугами или иными благами.
       Накопительная система вынуждает клиента воспользоваться услугами или приобрести товар не один раз. В результате компания имеет намного больше шансов понравиться клиенту и приобрести в его лице лояльного потребителя. Да и уйти к конкуренту, отказавшись от накопленных баллов, потребителю не так просто.
       Григорий Трусов: Психологический механизм, способствующий успеху подобных систем, заключается в том, что человек со временем перестает соизмерять стоимость покупки с количеством баллов, полагающихся за нее. Он как бы перескакивает момент выбора магазина или оператора к радостному чувству прибавления баллов. В голове потребителя одна мысль: "Лучше я зайду в этот магазин, и мне будут баллы". При этом он забывает поинтересоваться ценами в соседнем магазине, где необходимый ему продукт дешевле.
       Предшественником бонусных программ можно считать маркетинговые акции по типу "собери десять упаковок нашей продукции и получи приз". Самым масштабным проектом подобного рода являлся американский S&H Greenpoints. Наклейки Green Marks размещались на различных потребительских продуктах. Охота за наклейками, развернувшаяся в 1970-х по всей Америке, стала игрой, которая у некоторых превращалась в манию. Сейчас похожие мероприятия (хотя и меньшего масштаба) стали довольно распространенным маркетинговым инструментом.
       Конечно, развитие технологий внесло свой вклад, Green Marks, которые можно было подделывать, превратились в стретч-карты или номерные купоны, их уже не наклеивают на товары, а выдают на кассе... Но суть осталась прежней: совершая покупку за деньги, потребитель получает не скидку, а бонусы. Попытки реализовать нечто подобное, правда, менее масштабное, несколько раз предпринимались торговой сетью "Перекресток". Есть и другие примеры.
       Лев Венедиктов, директор сети магазинов "Вещицы": В сети наших магазинов мы проводили маркетинговую акцию, призванную компенсировать сезонные провалы спроса в летний период. Каждому товару в дополнение к цене была установлена стоимость в купонах, а купоны выдавались при обычных покупках. Объем продаж вырос, правда, упала прибыль, ведь мы часть товара отдавали даром, то есть за купоны.
       Но все-таки подобная маркетинговая акция не может считаться истинной программой лояльности. Бизнес может зафиксировать прирост потребителей, число участников игры и динамику их вовлеченности, но эта информация не дает возможности выстраивать долговременные отношения с клиентом и тем более не предусматривает персонифицированных маркетинговых коммуникаций.
       Правильно же созданная бонусная система помнит, что, когда и где приобрел каждый конкретный потребитель, начисляет и учитывает накопленные баллы и предлагает призы.
       Бонусные системы, в отличие от дисконтных программ или маркетинговых мероприятий вроде Greenpoints, намного сложнее в реализации. Для их воплощения необходим персонифицированный учет накапливаемых баллов, некий расчетный счет, на который зачисляются призовые очки, звездочки и марки. Доверить подобный учет клиенту невозможно, поскольку это чревато злоупотреблениями (раз за баллы можно получить что-то, то это "что-то" — эквивалент денег, подделка которых вдобавок законом не преследуется).
       Реализация персонифицированной и высокотехнологичной системы стала возможна только после массового проникновения компьютеров в бизнес, и первенцами ее внедрения стали транснациональные авиакомпании. Они первыми почувствовали потребность во внедрении компьютерных систем заказов, бронирования и регистрации авиабилетов, первыми осуществили персонифицированный учет пассажиров и первыми догадались использовать эту информацию для целей маркетинга.
       Россия не стала исключением. Первенцем в реализации системы лояльности в 1995 году стала авиакомпания "Трансаэро", за ней потянулись другие авиаперевозчики. Сейчас большинство авиакомпаний мира имеют те или иные бонусные программы, в которых налетанные мили можно поменять на бесплатные билеты, повышение классности или пакеты спецобслуживания, а модули учета накопленных миль входят в базовый пакет.
       Благодаря компьютерному учету пассажиров эффективность любой персонифицированной маркетинговой акции легко оценить. Как и следовало ожидать, системы лояльности себя оправдали, а формы программ уже определялись позиционированием и стратегией развития каждого конкретного авиаперевозчика. Например, у "Трансаэро" она в большей степени нацелена на корпоративных клиентов, у "Аэрофлота" — на частных пассажиров.
       Помимо того что программы лояльности требуют высокотехнологичного обеспечения и сложны в реализации, они должны быть понятны потребителям и удобны для бизнеса. Достичь подобного баланса удается не всегда. Например, авиакомпания "Сибирь" вынуждена была приостановить свою программу для часто летающих пассажиров Sky 7 именно из-за сложностей, возникающих при ее использовании. Сейчас подбирается новое технологическое решение и формат для ее возобновления.
       Как и во всем мире, российские авиакомпании недолго оставались первопроходцами в продвижении персонифицированных систем лояльности. За ними потянулись банки, крупные гостиничные сети, сетевые ритейлеры. В России широкую известность получила стартовавшая в 1997 году бонусная система "Почетный гость". К программе были подключены более 180 ресторанов компании "Ростик групп" в 10 крупных городах. На сегодняшний день на руках у потребителей находится свыше 1 млн карт "Почетного гостя", их активно используют более 700 тыс. клиентов сети.
       Понять, сколько бонусов следует начислять потребителю, не сложнее, чем определить размер скидки. Ведь бонус имеет собственную стоимость в системе. Оценить эффективность системы намного проще, чем в скидочных программах. Вся информация персонифицирована, поэтому можно отследить любые изменения потребительского поведения. Проведя несколько экспериментов (например, изменяя число очков, начисляемых на 100 руб., потраченных клиентом, или ставя условия их начисления в зависимость от приобретаемого ассортимента), можно определить оптимальные условия, а стремление клиентов к накоплению баллов, то есть формирование отложенного спроса на призы, использовать для формирования более привлекательного фонда вознаграждений.
        Вскоре после появления, как и в случае с дисконтными картами, бонусные системы стали объединяться.
       

Ты — мне, я — тебе, они — нам

       Причем объединение бонусных систем — это даже более логичный этап их развития, нежели в дисконте. Ведь запустить собственную бонусную систему значительно сложнее, чем напечатать дисконтные карточки. Необходимо вложить средства в разработку программного обеспечения (не менее $100 тыс.), закупку лицензий для систем управления базами данных и серверами ($70 тыс.), в штат программистов, модернизацию программного обеспечения для торгового оборудования.
       Но техническое обеспечение — это еще не все. Систему лояльности нужно обслуживать, а значит, потребуется специальное структурное подразделение в компании со своим руководителем, аналитиками, техническими работниками, менеджерами по коммуникации с потребителем и т. д. Если добавить затраты на внедрение системы (переподготовка и обучение персонала, маркетинговые материалы в точках продаж, расходы на оповещение клиентов и рекламу, выпуск карт и многое другое), то становится понятно, почему стали появляться коалиционные бонусные программы, которых сейчас так много в мире (MyPoints и GoldPoint в Америке, Payback в Германии, Nectar в Англии).
       В России первой подобной программой была программа "Много.ру", появившаяся в недрах компании "Лавтек" на волне повального увлечения интернет-технологиями.
       Юлия Зефирова, директор по связи с общественностью клуба "Много.ру": Первоначальная концепция предполагала объединение множества компаний вокруг единой интернетовской дисконтной программы. Но в процессе реализации и в связи с ослаблением доткомовского бума концепция была пересмотрена, и проект преобразован в коалиционную программу лояльности.
       Сегодня клубную карточку "Много.ру" может бесплатно получить любой желающий, с компаний-участников не взимается никаких стартовых сборов, даже внедрение программного обеспечения торговых точек проводится бесплатно. Подготовку торгового персонала "Много.ру" тоже берет на себя и, естественно, ведет все работы по поддержанию и развитию системы, формированию призового фонда, обработке рекламаций и всего остального, что связано с организацией клуба.
       Лаврентий Куция, директор по программам лояльности "Холдинг Интернет-Трейд": Со своим интернет-магазином 003.ru мы уже несколько лет в "Много.ру". И, отслеживая потребительское поведение, считаем, что около 25% покупателей, которым начисляются бонусы,— это на самом деле корпоративщики. Обычные потребители не совершают так часто покупок однотипной бытовой техники. В периоды повышенного спроса у них намного серьезнее возрастает активность, да и размер чека тоже намного выше. Подобную тенденцию мы отслеживаем и по другим нашим интернет-магазинам.
       "Корпоративный эффект" вполне понятен. Ведь компании по большому счету все равно, где секретарь закажет такси или авиабилет, а хозяйственник закупит пепельницу на стол руководителю или фотоаппарат в подарок сотруднику. Особенно если это нужно срочно. Зато самому секретарю или хозяйственнику это не все равно. Ведь бонусы не будут внесены в счет-фактуру и накладные. Они выбирают поставщиков, которые им начислят бонусы. По неофициальным данным, в системе уже более десятка членов имеют оборот, превышающий 1 млн бонусов. Скорее всего, это именно корпоративщики. Но не на них держится система.
       Чем же зарабатывают сами организаторы подобной системы? Как раз на бонусах. Участники выкупают у системы бонусы и начисляют их потребителю (дотошный потребитель может попытаться оценить денежный эквивалент бонуса, соотнеся бонусную и денежную стоимость призов или представив структуру издержек компаний-участников и начисляемые ими очки). В цену бонуса заложена как стоимость призов, так и вознаграждение системе, которое позволяет ей вести оперативную деятельность. Учитывая, что клиенты стремятся к накоплению бонусов, в системе постоянно находятся "подвешенные" средства — бонусы, которые уже начислены потребителю, но еще не предъявлены к оплате. Эти "подвешенные" бонусы, как любые кредитные средства, тоже могут идти на развитие и поддержание деятельности системы. Объем "подвешенных" средств постоянно растет (ведь российские совместные системы находятся на этапе становления, когда накопление только начинается, да и число клиентов систем только растет), этот объем должен как минимум удваиваться ежегодно. Это означает, что потребители реально втягиваются игру с кобрэндинговыми системам и не спешат отоваривать бонусы, очки и пойнты.
       На сегодняшний день в Москве системой "Много.ру" охвачено более 250 компаний из различных сфер деятельности, членами клуба стали 920 тыс. потребителей, а число начисляемых им бонусов ежегодно удваивается.
       Успех "Много.ру" не остался незамеченным. 3 апреля 2006 года на московском розничном рынке стартовала новая накопительная программа — "Малина".
       Партнеры инвестировали более $6,5 млн в продвижение и еще $10,4 млн в разработку и запуск системы. Чуть более чем за четыре месяца было роздано 1,5 млн карт, а за 10 первых недель работы программы на счета участников поступило более 700 млн баллов, этого достаточно для получения около 0,4 млн компакт-дисков или 23 тыс. семейных недельных туров в Египет или Турцию.
       Окупятся все эти вложения или нет, пока неясно, но двух коалиционных программ лояльности для России может оказаться мало.
       Прохор Дармов, заместитель исполнительного директора по развитию компании "MBO-Столица", входящей в пул "777-777+": "Шесть семерок" уже переросли свою кобрэндовую дисконтную систему. Причина того, что пока ничего нового не создавалось, заключается в том, что у компаний-участников оставались возможности для развития за счет захвата новых территорий и экстенсивного роста. Уже более месяца в недрах пула разрабатывается концепция новой программы. Как только будут определены ее основные параметры и стороны достигнут соглашения, будет дан старт, и не думаю, что сложности технического воплощения могут стать препятствием для такой мощной коалиции.
       В конце октября появилась информация о том, что розничная сеть "Перекресток" совместно с МТС и сетью "Ригла" тоже готовят бонусную программу. Ее параметры и сроки запуска пока не определены, однако факт работы с новым проектом в МТС подтвердили. Похоже, отечественные потребительские рынки ждет бум бонусных систем. Путь, который западные компании прошли за десять лет, Россия одолела за три.
       Существование подобных систем на Западе привело к возникновению интернет-бирж, занимающихся обменом пойнтов одной системы на баллы другой. Курсы обменов грабительские, но — лиха беда начало. В России некоторые бонусные системы уже налаживают такой обмен. Например, пассажирам "Аэрофлота" уже доступен перевод начисленных бонусов "Много.ру" и баллов Diners Bonus Club в мили программы "Аэрофлот-Бонус" (естественно, с коэффициентом).
       

Карты врут

       Однако, увлекаясь игрой в карты, бонусы и скидки, компании совершают одну очень существенную ошибку. Они подчас забывают о том, что играют с людьми — с личностями, а у каждой личности свои интересы и индивидуальные предпочтения.
       Евгений Отливанчик, член Гильдии маркетологов Беларуси и совета клуба маркетологов "Профi.by": Любая система лояльности — это один из способов построения и осуществления маркетинговых коммуникаций. Маркетинговые коммуникации, в свою очередь,— это средство общения со всеми клиентами сразу и с каждым в отдельности. Но общение — это двухсторонний обмен информацией. Сама лояльность высокоэффективна только тогда, когда носит двухсторонний характер. Говоря о лояльности, мы думаем о верности, преданности со стороны клиента, но не каждый участник системы лояльности готов предоставить ему то же самое в ответ. Добиваться лояльности клиента — это как добиваться любви, внимания дорогого человека. Системы лояльности подменяют ее игрой.
       Действительно, редкая компания заботится о реальной лояльности потребителей. Из всех программ, в которых поучаствовал автор, единицы прислали письма с напоминанием о их существовании, всего одна — электронное сообщение с поздравлением к дню рождения, а при обслуживании менеджеры очень редко интересовались, не является ли клиент участником дисконтной или бонусной программы.
       Евгений Отливанчик: Маркетологи — люди, изобретающие и разрабатывающие программы лояльности, являются таковыми только в стенах своего кабинета, офиса, департамента, предприятия. Покидая работу и переступая порог чужого банка, гипермаркета, автосервиса, они становятся такими же, как и все другие, клиентами, готовыми продать свою верность, преданность, лояльность за отличный сервис, за своевременную доставку, за удобную упаковку и фасовку, за престижность, за возможность пощеголять перед знакомыми, за качество и стиль, за креативность и харизматичность. Пока я вижу огромный отрыв теории от практики в среде бизнес-контингента.
       Игра остается игрой, и потребитель об этом знает. Он играет лишь потому, что ему это доставляет удовольствие. Для этого от компаний требуются такие же большие внутренние усилия по обучению и повышению лояльности сотрудников, как и для создания системы лояльности потребителя через бонусные карты. Лояльность строится не на пластике с наклейкой и не на чудесных баллах и скидках, а на внимании к клиенту со стороны всего персонала. Игра же лишь помогает ее усиливать и оживлять.