«Только зарплатой сейчас профессионалов не привлечь»

За последний год ситуация на российском рынке труда для большинства работодателей только ухудшилась. Конкуренция за сотрудников растет, как и сама по себе стоимость их привлечения и удержания. HR-директор «Петровакс» Наталья Бережная рассказывает о том, какова ситуация с кадрами в фармацевтической отрасли, как привлекать и удерживать лучших специалистов и почему сотрудникам важна открытость в корпоративной культуре любой компании.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

— Сейчас много говорят о дефиците кадров на российском рынке труда. Ощущаете ли вы его?

— Дефицит профессиональных людей был всегда, и в этом смысле ситуация мало изменилась. Для рекрутмента на стандартные позиции мы используем базовые ресурсы — HH, LinkedIn, профессиональные сообщества.

Чем уникальнее роль, тем сложнее и дольше поиск. В таких случаях помогают рекомендации коллег и прямой хантинг. Большинство вакансий, особенно со специфическими требованиями, мы закрываем самостоятельно. Не скрою, что рекрутинговым агентствам не просто работать с «Петровакс» — слишком высокие у нас требования, отмечают коллеги. Да, требования высокие, но и возможностей гораздо больше, чем в большинстве компаний — у нас открытая и честная культура, высокий уровень полномочий и доверия, сильная команда, у которой можно многому научиться, отсутствие иерархии и бюрократии, сотрудник любого уровня может напрямую задать вопрос или поделиться идеями с СЕО и директорами функций. Интересное наблюдение: не прошедшие отбор кандидаты рекомендуют «Петровакс» своим коллегам, впечатлившись нашей культурой и форматом общения.

— В 2023 году на российском рынке труда выросла текучка сотрудников. Какие механизмы привлечения и удержания вы используете?

— Мы следим за рынком труда, регулярно анализируя обзоры заработных плат. Быть просто в рынке уже недостаточно, чтобы привлекать и удерживать профессиональных людей. Нам нужны сильные менеджеры для продвижения портфеля новых препаратов, поэтому по ключевым позициям мы готовы платить существенно выше рынка. В нашей компенсационной политике мы следуем принципам меритократии: самые успешные сотрудники вознаграждаются за выдающийся результат дополнительной премией, помимо годового бонуса. Такие сотрудники не остаются незамеченными, им доверяют сложные проекты, привлекают к принятию стратегических решений.

Большинство ключевых менеджеров имеют возможность разделить финансовый успех компании, участвуя в программе долгосрочной мотивации (Long-Term Incentive Plan).

Мы также регулярно обновляем социальный пакет: расширяем ДМС, систему гибких льгот, компенсацию при релокации из других регионов.

В компании высокий уровень автоматизации HR-сервисов: большинство процессов поддерживает HR-бот, что минимизирует бумажный документооборот и экономит время сотрудников. Мы активно продвигаем внедрение ИИ во все виды деятельности компании, создали клуб по ИИ, где коллеги делятся примерами использования искусственного интеллекта в своей работе, обсуждают прикладные кейсы по передаче рутинных задач ИИ, что высвобождает время на что-то более интересное, стратегическое.

Мы применяем нестандартные подходы к развитию руководителей. На регулярных встречах лидерского сообщества, участниками которого являются директора и руководители отделов, рассказываем не только о наших достижениях, но и открыто разбираем ошибки и неудачные проекты, совместно формулируем выводы, чтобы следующие идеи внедрялись быстрее и эффективнее. При этом мы не боимся ошибаться, следуя принципу try fast, fail fast. Не ошибаясь, ты не можешь экспериментировать, а значит, не можешь быть инновационным и нешаблонным.

В быстрорастущем бизнесе важно быть в одном информационном поле, иметь согласованные бизнес-цели, поэтому мы активно используем практику кросс-функциональных командных встреч, где коллеги обсуждают взаимные ожидания, текущие проблемы, правила взаимодействия. Благодаря таким практикам у нас существенно улучшились показатели: информированность и взаимодействие с коллегами, что отражается в ежегодном опросе вовлеченности.

— Как вы относитесь к концепции «сотрудник как клиент», которая предполагает, в частности, что ему должно быть удобно работать в компании?

— Удобство сотрудника — это базовый фактор, влияющий на удовлетворенность сотрудника работой в компании. Мы стараемся окружить заботой каждого, сделать среду комфортной. У нас гибкое начало рабочего дня, гибридный формат работы, уютный стильный офис.

— По данным опросов, одна из причин, почему сотрудники не могут адаптироваться в новой компании — недружелюбная корпоративная культура. Как вы считаете, насколько она важна?

— Корпоративная культура выступает одним из главных факторов в адаптации и удержании сотрудников. Вовлеченный сотрудник всегда работает лучше, он более мотивирован, ему не нужен дополнительный контроль. Для быстрой адаптации новых сотрудников у нас есть программы наставничества и адаптации, бадди, «Петромен» (HR-bot для новичков), random coffee — все это помогает новичку быстро включиться в работу и понять специфику бизнеса. Мы поощряем открытость, даем возможность для честного разговора как между сотрудниками, так и с руководством. Призываем коллег делиться мнением, оставлять обратную связь. Почти все директора, включая СЕО, работают в open space со своими командами, это поддерживает культуру открытого общения и возможности быстро принимать решения.

Мы поощряем горизонтальные связи, чтобы коллеги решали проблемы на своем уровне самостоятельно, не привлекая руководителей. Одной зарплатой сейчас профессионалов не привлечь, нужно создать правильную среду, где каждый сможет раскрыть свой потенциал.

— Один из последних трендов — взаимодействие компаний со школьниками и студентами. Интересны ли вам эти категории будущих соискателей?

— Да, мы видим в молодых специалистах большой потенциал. У нас есть стажировки на производстве, в офисе и R&D-центре. Мы участвуем в ярмарках вакансий для студентов, организуем дни открытых дверей на предприятии. Большинство вчерашних стажеров, присоединившихся к нам по такой программе, сегодня успешные специалисты или даже менеджеры.

— Сейчас из-за конкуренции за сотрудников начинают говорить о конкуренции HR-брендов. Но может ли он быть единым для всех сотрудников компании со сложным производством, например вашим?

— Сейчас развитый бренд работодателя должен иметь в своей основе набор преимуществ, привлекательных для максимально широкой аудитории. Для нас это по-настоящему открытая культура, отсутствие иерархии, свобода и ответственность, быстрая скорость принятия решений, отсутствие бюрократии и микроменеджмента. У каждого бизнес-направления в «Петровакс» есть свои уникальные преимущества. В R&D-центре — современное лабораторное оборудование, наличие собственного вивария, что дает возможность освоить методы in-vivo. Команда производственного комплекса обладает уникальной экспертизой в синтезе субстанций и трансфере технологий сложных препаратов, реализует проекты с международными компаниями. Биотехнологический бизнес ориентирован на инновации и передовые биотехрешения. Команда ритейл-бизнеса использует нешаблонные подходы, внедряет успешные практики из других индустрий. Такие разные бизнесы под одним зонтиком создают развивающие челленджи для сотрудников поддерживающих функций, укрепляют партнерскую позицию, мотивируют предлагать кастомизированные решения, ориентированные на достижение бизнес-результата. Этим «Петровакс» и уникален.

Мы открыты для людей с выраженным чувством ответственности, искренне заинтересованных в результате, способных самостоятельно принимать решения, руководствуясь здравым смыслом и интересами бизнеса.

Беседовала Елена Иванова