Работники требуют больше внимания
Как HR-лидерам перестроиться к 2025 году и стать драйвером изменений
Управление персоналом в 2025 году столкнется с рядом вызовов, которые HR-руководителям предстоит решить, чтобы соответствовать ожиданиям бизнеса. Исследование Gartner показало, что программы лидерства теряют эффективность, корпоративная культура остается непонятной для сотрудников, а стратегическое планирование кадровых ресурсов ограничено текущими потребностями. Усталость от постоянных изменений и несоответствие технологий задачам усугубляют ситуацию. Чтобы не отставать от трендов, компании должны переосмыслить подходы к развитию, вовлечению и поддержке сотрудников, делая HR-функцию движущей силой изменений.
Фото: Getty Images
Фото: Getty Images
Эффективное управление персоналом в 2025 году потребует от HR-руководителей сконцентрироваться на пяти ключевых направлениях, следует из исследования Gartner по результатам опроса 1,4 тыс. HR-лидеров по всему миру. Эти приоритеты включают развитие руководителей и менеджеров, формирование организационной культуры, стратегическое планирование персонала, управление изменениями и внедрение передовых HR-технологий.
Первый вызов связан с тем, что программы развития лидерских качеств не показывают эффективность. Только 36% HR-руководителей уверены, что их подходы подготовят сотрудников к будущим вызовам. Около 75% HR-руководителей отмечают, что менеджеры сталкиваются с перегрузкой из-за увеличения обязанностей, а 70% считают, что лидеры недостаточно подготовлены для эффективного наставничества. Gartner рекомендует сместить акцент с семинаров на мероприятия, способствующие укреплению профессиональных связей. Это может обеспечить практическое применение знаний и способствовать созданию устойчивых отношений между коллегами.
Второй вызов — непонимание сотрудниками изменений корпоративной культуры. По данным опроса, 97% HR-руководителей стремятся изменить аспекты корпоративной культуры, но менее четверти сотрудников понимают, какие ценности и поведенческие модели ей соответствуют. Для успешной интеграции культуры в повседневную работу рекомендуется наделять лидеров ответственностью за продвижение ключевых ценностей и внедрение механизмов, поддерживающих эти изменения. Задача — сделать корпоративную культуру видимой, для этого могут использоваться приложения для оперативной обратной связи.
Консультант консалтинговой компании Ward Howell Мария Темлякова — об изменениях в работе HR-специалистов
Современные работодатели стремятся сделать HR-функцию продуктивной и прозрачной, чтобы ясно понять, какую пользу она приносит бизнесу. Для этого существует несколько ключевых шагов, которые помогают оптимизировать работу HR.
- Первый шаг — аудит процессов и задач HR. Многие компании обращаются к внешним экспертам, чтобы проанализировать текущие процессы, настроить систему KPI и определить четкие и измеримые цели. Это позволяет навести порядок в работе HR и оценивать ее результаты с помощью цифр и показателей.
- Второй шаг — автоматизация. Чтобы упростить управление персоналом, компании используют базы данных, HR-CRM системы или готовые решения, такие как платформы на базе «Битрикс». Важно перевести все процессы HR в цифровой формат: от постановки задач до оценки их выполнения. Это один из ключевых трендов — автоматизация HR-функции.
- Третий шаг — внедрение системы анализа и отчетности. Если в компании еще не внедрена CRM-система, HR-специалисты составляют регулярные отчеты для бизнеса, в которых отображаются выполненные задачи и достигнутые результаты.
Эти шаги не только делают работу HR более понятной и измеримой, но и позволяют оптимизировать затраты и ускорить процессы.
Не менее важным аспектом является обучение сотрудников. Например, один из клиентов столкнулся с высокой текучестью кадров и низкой эффективностью закрытия вакансий. Для решения этой проблемы компания привлекла внешних консультантов, которые обучили HR-специалистов современным методам поиска кандидатов и использованию новых инструментов для ускорения рекрутинга.
Какие же компетенции помогают HR?
Для эффективной работы HR-специалистам важно владеть методикой CBI (интервью по компетенциям), которая позволяет более точно и объективно оценивать кандидатов. Также, помимо интервью по компетенциям, важно владеть альтернативными методиками оценки кандидатов или привлекать внешних партнеров для оценки (как пример — SHL, Hogan, DISC и пр.). А еще современные HR должны уверенно работать с цифровыми платформами, такими как базы данных и CRM-системы, которые значительно ускоряют и упрощают процесс рекрутинга.
Важно не забывать и том, как меняется взаимодействие HR и соискателей. Возрастной состав кандидатов становится более разнообразным, поэтому меняются и способы коммуникации.
Сегодня все больше сотрудников представляют поколение Z, которое предпочитает общение через мессенджеры и текстовые форматы. Появляется все больше специалистов поколения Z с неочевидной мотивацией.
Поэтому HR нужно адаптироваться к этим изменениям, чтобы выстраивать комфортное общение. Если раньше основными инструментами коммуникации были телефонные звонки и личные встречи, то теперь приоритет отдается видеоконференциям в Zoom и Teams, а также общению через мессенджеры.
Также необходимо уметь управлять изменениями в бизнесе и помогать работодателям выстраивать кадровые стратегии, чтобы соответствовать актуальным требованиям. Важными аспектами работы HR остаются этичность и соблюдение конфиденциальности.
Кандидаты стали более открытыми для общения, даже если в данный момент активно не ищут работу. Для HR это хорошая возможность выстраивать проактивный контакт, который может привести к сотрудничеству в будущем. В условиях нестабильности многие соискатели ищут поддержку, которую HR могут предоставить, выступая не только рекрутерами, но и доверенными консультантами.
Третий вызов — отсутствие стратегического подхода при работе с персоналом. Так, 66% HR-руководителей все еще ограничиваются планированием численности, не учитывая долгосрочных потребностей компании в компетенциях. Gartner подчеркивает необходимость перехода к стратегическому планированию — с горизонтом планирования более двух лет. Компании могут двигаться в этом направлении поэтапно, начиная с пилотных проектов, уделяя внимание прогнозированию навыков и разработке программ для их восполнения.
Четвертый вызов — управление изменениями. В условиях перемен 73% HR-руководителей фиксируют усталость сотрудников от постоянных нововведений. Традиционные модели управления изменениями больше не работают. Gartner предлагает вовлекать сотрудников в процесс трансформации, делая их агентами изменений. Например, анализ сетей коммуникаций помогает выявлять неформальных лидеров, которые могут стать катализаторами для успешного внедрения инициатив.
Пятый вызов — несоответствие HR-технологий задачам. Хотя цифровизация остается трендом, более половины HR-руководителей недовольны функционалом текущих решений. Основная проблема — ограничение технологий задачами автоматизации вместо использования их потенциала для стратегических изменений. Gartner рекомендует сосредоточиться на внедрении перспективных решений, таких как искусственный интеллект, для анализа данных и поддержки сотрудников. Это помогает снизить административные нагрузки и повысить вовлеченность. В итоге HR-лидерам рекомендуется пересмотреть подходы к работе с персоналом, чтобы не только соответствовать вызовам времени, но и стать движущей силой изменений в своих организациях.
Глобальные HR-тренды, выделенные в исследовании Gartner, находят отклик и в российских реалиях. Ведущий HR-менеджер ГК Selecty Ирина Филимоненко отмечает, что события последних лет, включая пандемию и экономическую нестабильность, усилили спрос на лидерские компетенции. «Управление изменениями и стратегическое кадровое планирование — это основа выживания в высококонкурентных отраслях, таких как IT, где знания и навыки устаревают с высокой скоростью»,— говорит она. Директор по персоналу компании «Юнирест» Екатерина Туркевич добавляет, что развитие лидеров становится ключевым драйвером всех процессов. В компании уже внедрены лидерские программы, направленные на развитие эмоциональной компетенции и осознанности.
Директор департамента организационного развития Роскачества Евгения Ганькина соглашается с реалистичностью обозначенных приоритетов: «Как правило, те, кто сейчас является лидерами, приходили на эту позицию в то время, когда обстановка и система не требовали гибкости. Сейчас ситуация неопределенности настолько высока, что надо быть очень гибкими — многие к этому не готовы. Надо переломить себя, надо изменить себя и свои процессы». По ее словам, востребованность тренингов и мастер-классов сегодня высока, но остается вопрос об их эффективности. Директор кадрового агентства «Карьерные решения» Гарри Мурадян обращает внимание на необходимость адаптации программ подготовки лидеров к реальным потребностям бизнеса. «Традиционные теоретические курсы не дают достаточного эффекта без практических элементов, таких как менторство и коучинг»,— подчеркивает он.
HR-директор компании «Электрорешения» Марина Петухова приводит в пример опыт компании: «Для достижения успеха бизнеса мы посмотрели на годы вперед и представили, какие ключевые компетенции будут у нашего бизнеса, какие ключевые компетенции нужны будут команде управленцев. Мы сначала провели сессию с топами и разработали видение нашей компании, посмотрели, какой она будет через восемь лет. Постарались представить тот период и выделили ключевые компетенции бизнеса и каждого функционального направления: управление цепочкой поставок, управление персоналом, управление финансами и т. д. И, исходя из этого, мы разработали "компетенции будущего", которые мы включили в свою комплексную модель компетенций, в которую также входят общекорпоративные и управленческие направления».
Дефицит кадров в России делает стратегическое кадровое планирование особенно важным. Ирина Филимоненко отмечает, что создание кадрового резерва требует долгосрочного подхода и финансовых вложений. «В первую очередь у организации должна быть стратегия. Причем не просто написанная кем-то и отложенная до следующего пересмотра. Она должна создаваться совместно с командой, хотя бы с топ-менеджментом и их заместителями. Исходя из плана стратегии, уже можно переходить к кадровому планированию»,— говорит Евгения Ганькина.
Современные вызовы HR связаны также с изменением подходов к взаимодействию с сотрудниками и вовлечения их в процесс формирования корпоративных ценностей. «Мы внедряли ценности нашей организации лет семь назад. Делали это коллективно: встречались с каждым членом команды, проводили мозговые штурмы, а затем вместе с дизайнерами оформили наиболее важные ценности в методичку. Если не привлекать сотрудников к этой активности, ценности могут не соответствовать их внутренним убеждениям и будут восприниматься как спущенное сверху указание»,— рассказывает Евгения Ганькина. По словам Екатерины Туркевич, в «Юниресте» ценности визуализируются через символы, карточки признания и сторителлинг, что помогает сотрудникам лучше понять, как применять их в своей работе.
Автоматизация HR-процессов становится еще одним важным направлением. В Selecty активно используется CRM-система Humart для учета кандидатов, что позволяет возвращаться к специалистам при открытии новых вакансий.
Фото: Getty Images
Фото: Getty Images
Российские компании постепенно адаптируют глобальные HR-тренды к своим реалиям. Стратегическое кадровое планирование, развитие лидерских компетенций, автоматизация процессов и работа с корпоративной культурой становятся основными инструментами для повышения конкурентоспособности. Однако для успешной реализации этих инициатив требуется комплексный подход, который сочетает в себе гибкость, технологичность и вовлеченность персонала.