Придать сотрудникам «антихрупкость»
Директор по развитию HRlink Дмитрий Махлин — о том, как научить сотрудников использовать потрясения и ошибки для профессионального роста
Понятие «антихрупкость» в отношении организаций и личности ввел экономист и бывший трейдер Нассим Талеб. В своей книге «Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса» он описывает «антихрупкость» как свойство любой системы выживать и становиться сильнее под воздействием стресса и неопределенности. При этом он разграничивает понятия «устойчивость» и «антихрупкость»: в первом случае речь идет о способности выдерживать кризис, во втором — расти благодаря ему. Директор по развитию HRlink Дмитрий Махлин рассказывает о том, как применить это понятие к управлению персоналом.
Дмитрий Махлин, директор по развитию HRlink
Фото: Предоставлено HRlink
Дмитрий Махлин, директор по развитию HRlink
Фото: Предоставлено HRlink
Книга Талеба вышла еще в 2012 году, но в России об «антихрупкости» бизнеса активно заговорили в пандемию — именно тогда компаниям пригодились идеи профессора. Сегодня пришло время говорить об «антихрупкости» людей: последние четыре года мы живем в состоянии постоянного стресса, неопределенности и вызовов. Это сказывается и на рабочих процессах: по подсчетам ВОЗ, из-за депрессий и тревожных расстройств сотрудников компании по всему миру теряют $1 трлн в год. Одна из крупнейших онлайн-платформ для специалистов по управлению персоналом, AIHR, назвала создание «антихрупких» рабочих мест одним из ключевых HR-трендов на 2025 год.
Технологии развиваются и трансформируют бизнес-процессы в компаниях. Меняются требования к сотрудникам и их функциям. Люди начинают испытывать страх за свои рабочие места и свое будущее, в том числе финансовое благополучие — это усугубляет тревожность, приводит к выгоранию сотрудников и неприятию перемен. Концепция «антихрупкости», внедряемая со стороны HR, способна помочь справиться с проблемами, вызванными быстро меняющимися условиями жизни и труда.
Стратегия по формированию «антихрупких» рабочих мест включает в себя несколько направлений.
Так, необходимо помогать сотрудникам вовремя адаптироваться к переменам. Во-первых, показывать, как будут меняться их работа, требования к их навыкам, ожидания работодателей. Во-вторых, давать возможность соответствовать новым запросам — повышать квалификацию и учиться новому. При этом программы развития должны касаться не только профессиональных компетенций (hard skills), но и гибких навыков (soft skills), таких как ненасильственное общение, эмоциональный интеллект, решение проблем. Например, полезно развивать сценарное мышление — это позволяет прогнозировать события и их последствия, предвидеть возможные проблемы и риски, заранее спланировать варианты действий. Стоит прокачивать и третью категорию навыков — self skills, ориентированных на свое внутреннее состояние и развитие. К ним относятся саморегулирование, самоменеджмент, планирование, контроль и мотивация. Такое обучение дает людям уверенность не только на текущем месте работы, но и в целом на протяжении всей карьеры, снижая их уязвимость и, следовательно, тревожность.
Также необходимо переосмысление подходов к оценке эффективности. Важно поощрять не только традиционные результаты (выполнение КПЭ), но и стремление к обучению, получение новых навыков, участие в системе наставничества, применение инноваций.
Не последнюю роль играет создание безопасной среды. Не совершает ошибки тот, кто ничего не делает. Важно создать в компании среду, толерантную к ошибкам, и учить сотрудников использовать неудачи как способ стать лучше. Например, можно использовать идеи из книги Метью Сайеда «Принцип черного ящика» (аналогия с черным ящиком в авиации, благодаря которому можно узнать причины катастроф). Сайед учит, как реагировать на ошибки не повторять их в будущем. Так, он предлагает представить провал проекта до его старта, чтобы предположить, что может пойти не так, и постараться заранее предотвратить ошибки. Либо тестировать любую идею на небольшой аудитории, чтобы понять, насколько она полезна и жизнеспособна. Все эксперименты, предполагающие риск, стоит проводить в безопасной среде — в рамках инновационных лабораторий или пилотных проектов.
Наконец, еще есть программы well-being. Они нацелены на физическое, эмоциональное и социальное благополучие сотрудников. Их цель — снизить уровень стресса и тревожности, создать поддерживающую и комфортную атмосферу. Важно, чтобы программы базировались на реальных потребностях людей, а не на шаблонах и фантазиях эйчаров и руководителей. Поэтому перед запуском любой инициативы стоит оценить текущий уровень благополучия (точка А), узнать, что важно для сотрудников и чего им не хватает, и поставить цели (точка Б). Для создания «антихрупких» рабочих мест стоит уделить больше внимания балансу между работой и личной жизнью — это особенно важно при удаленном формате работы. Здесь полезны инструменты контроля рабочего времени — они помогают выявлять и тех, кто халтурит, и тех, кто перерабатывает.