Дальновидная сострадательная вовлеченность

История в целом, как и история постсоветского региона в частности, редко предоставляет людям возможность надолго расслабиться: одно радикальное событие сменяет другое, нарушая течение частной жизни и профессиональной активности. Особенно остро это может ощущаться теми, кто отвечает за других,— руководителями, которые несут ответственность за успех проекта и благополучие сотрудников. Преподаватель навыков эмоционального равновесия Лобсанг Тенпа — о принципах, позволяющих быстро адаптировать личную модель лидерства к постоянно меняющимся историческим условиям.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

Хотя небезразличие к происходящему и к тому, как оно повлияет на других, свидетельствует о довольно высоком уровне развития этической чувствительности, перейти от небезразличия к четкой, продуманной программе действий бывает трудно. Иногда трудно нащупать четкие ориентиры, из-за чего мы соскальзываем в тревожность, не зная, за что в условиях исторической неопределенности можно было бы зацепиться. В этом вопросе на помощь приходят как традиционные системы философии, так и современные исследователи психологического благополучия: и те и другие приглашают нас возлагать надежды не столько на внешние институты или конкретных людей, сколько на конкретные принципы мышления и поведения, в идеале образующие стройную систему лидерских метанавыков.

Цель, вовлеченность, резилентность, доброта

Примером системы внутренних навыков, гармонизирующих профессиональную активность и помогающих добиться большего благополучия в контексте любого конкретного проекта, может служить подход PERK — четырехчастная модель, созданная специалистами научного центра Greater Good при Калифорнийском университете в Беркли. Как отмечает одна из ее создателей, доктор Эмилиана Саймон-Томас, для повышения благополучия сотрудников крайне важно сделать акцент на (1) наличии чувства цели, на (2) повышении всеобщей вовлеченности в групповые процессы, на (3) усилении психологической резилентности (от английского «resilience», то есть способности справляться со стрессом и продолжать движение в сторону цели) и на (4) создании атмосферы всеобщей доброты, вдохновляющей и сотрудников, и руководство на эмпатичное и доброжелательное взаимодействие. Основанная на исследованиях логика этой модели проста: развитие перечисленных качеств повышает субъективные уровни счастья, а те способствуют укреплению способности видеть более глобальную перспективу, разрешать конфликты и справляться с профессиональными вызовами. Каждый из четырех элементов системы не просто красивая идея, которую можно было бы выдвинуть в качестве лозунга и затем игнорировать, это психологические навыки (особенно важные для лидеров), которые можно интегрировать в рабочие процессы и развивать с помощью упорядоченной тренировки.

От PERK к дальновидному мышлению

Несмотря на стройную логику и научную обоснованность, после пандемии в 2020 году модель PERK продемонстрировала определенную ограниченность: содержащиеся в ней принципы в большей степени направлены на гармонизацию очных рабочих процессов, чем на принятие сложных решений в условиях тотальной исторической неопределенности. Четыре столпа модели полезны, но недостаточны для работы с неожиданными вызовами, они делают динамику профессионального взаимодействия более радостной, но не дают ответа на вопросы из серии «кто виноват и что делать». Повышение благополучия сотрудников на каждодневном уровне в идеале должно идти рука об руку с принятием продуманных и дальновидных стратегических решений, но, чтобы эти решения оказались подлинно взвешенными, к исходным качествам PERK было бы полезно добавить еще несколько внутренних навыков, помогающих находить в быстро меняющихся условиях оптимальные новые пути.

Одна из важнейших способностей, помогающих ориентироваться в сложных процессах, в том числе относящихся к бизнесу, культуре и экологии,— системное мышление, приобретающее все бОльшую популярность в контексте формальной подготовки специалистов. Магистерские программы по системному мышлению в экопроблематике или бизнесе сегодня предлагают все больше учебных заведений. Хотя системный подход часто задействует формальные виды анализа (в том числе с использованием крупных массивов данных), у него есть и базовый уровень, применимый в любой момент: наши собственные размышления обо всех возможных факторах, ведущих к изменениям в конкретной системе, и о том, на какие точки можно и нужно в каждой конкретной ситуации надавить. Какая инициатива быстрее всего повысит уровень субъективного благополучия сотрудников? Какой вид продвижения быстрее всего принесет нужный информационный охват, а какой принесет результаты медленнее, но окажется наиболее полезным в долгосрочной перспективе? Как сонастроить нужды проекта с долгосрочными потребностями социума и с принципом экологичности? Какие пять причин повлияли на возникшую проблему и какие пять задач на будущее помогут упредить возникновение аналогичных ситуаций?

Системное мышление как метанавык часто видится инструментом формирования глобальной стратегии, чем-то масштабным. Тут системный анализ часто возлагается на специалистов, владеющих особыми подходами к оценке динамики конкретной системы. Но тот же самый навык, доступный каждому, играет незаменимую роль и на уровне межличностного взаимодействия, например в индивидуальной работе с эмоционально заряженными ситуациями. Если мы не сможем понять, что на наши собственные эмоции или на эмоции другого человека влияет широкий ряд факторов (включающий личную историю, физическое самочувствие, общую эмоциональную обстановку в офисе и т. д.), нам будет сложно выбрать наиболее эмпатичный и дипломатичный отклик. Навык комплексного анализа поможет и в развитии выученного оптимизма: способности видеть возможности там, где многие другие увидели бы только риски и проблемы.

Для развития системности мышления на базовом уровне зачастую достаточно поставить перед собой вопросы, актуальные в большинстве сфер личной и профессиональной деятельности. Какие факторы влияют на ситуацию? Что нужно улучшить, чтобы она стала лучше? Какие виды динамики нужно как можно быстрее ослабить и как этого добиться? К чему движется система и как направить ее движение в более конструктивное русло?

Сострадательная вовлеченность

Системное мышление скорее относится к категории навыков ясного мышления, но в идеале в дополнение к крылу мудрости необходимо крыло доброты. Работа с групповым стрессом, неизбежно сопровождающим любые крупные исторические изменения, почти невозможна без укрепления позитивной межличностной динамики, а это укрепление требует со стороны лидера не только настоящей эмпатии (под которой подразумевается способность замечать и понимать умственные состояния других), но и искренней, развитой посредством тренировки доброжелательности. Качество, которое в модели PERK скорее проявлялось бы как готовность к дружелюбной и теплой коммуникации, в контексте работы с историческими вызовами обращается в желание улучшить жизнь каждого вовлеченного в рабочие процессы человека — настолько, насколько позволяют обстоятельства сейчас, с неизменным стремлением к большему в будущем.

Создатель стенфордского подхода CCT (Compassion Cultivation Training — «тренировка развития сострадания») Тубтен Джинпа отмечает, что для построения сострадательной коммуникации требуются три элемента: когнитивный (нужно понять, что человек чувствует), аффективный (нужно породить подлинное сопереживание) и мотивационный (нужно действительно захотеть помочь). Важно, что для понимания чужих переживаний необходимо и активное слушание, часто требующее прямого вовлеченного диалога. Что чувствуют в текущих условиях каждый сотрудник или каждая команда? Чего они боятся, на что надеются, что даст им большее чувство безопасности? Что мы можем дать друг другу во взаимовыгодном взаимодействии, не ограничивающемся лишь обменом рабочих часов на заработную плату? Какие инвестиции в развитие новых навыков сотрудники считают наиболее полезными? В каком объеме им понятны текущие эмоции руководства? Эти и другие схожие вопросы, задаваемые в контексте диалога, позволяют выстроить атмосферу уважительного взаимопонимания, без которого плыть через бурные исторические воды всегда сложно — сотрудники, не чувствующие, что их слушают и слышат, будут иметь веские основания как можно быстрее покинуть ваш корабль.

Срединный путь и корректировка курса

Разумеется, обмен эмоциональной информацией в контексте сострадательной вовлеченности в идеале является двусторонним: все участники процесса делятся важными для себя соображениями и получают уважительную обратную связь. Услышав друг друга, мы интегрируем полученную информацию в системный анализ и ищем наиболее уравновешенные решения, применяя принцип срединного пути, в свое время ставший важной частью буддийской логики: для решения любой проблемы нужно найти возможные крайности и проскользнуть между ними. Приоритет интересов компании в ущерб благополучию сотрудников и здоровью социума (если конкретная бизнес-инициатива никак не связана с принесением долгосрочной пользы) — крайность. Приоритизация интересов одних инвесторов, или отдельных сотрудников, или только пользы для социума также радикальные варианты. Крайностью может стать любое решение, которое мы принимаем, забывая о комплексном видении, о сострадательном слушании и о долгосрочных перспективах.

Корректировка курса

Готовность снова и снова проверять наши решения на предмет их уравновешенности — важный навык. Он тесно связан с качеством, которое в условиях определенности также оказывается крайне полезным: с настроем интеллектуальной скромности, побуждающим нас регулярно обдумывать информацию и при необходимости корректировать курс. Серия исследований, проведенных командой Тенель Портер, профессора психологии из Университета Рована, показала, что люди с более высоким уровнем интеллектуальной скромности (готовностью признать ограниченность своих текущих убеждений) быстрее осваивают новые навыки. А исследования профессора психологии Элизабет Крамрей-Манкусо из Университета Пеппердайна позволяют предполагать, что наделенные этими качествами лидеры больше нравятся собственным подчиненным.

Способность чутко прислушиваться к новой информации (включающей мнения других) и использовать ее для корректировки стратегии может избавить и от навязчивого чувства тревожности: да, у нас нет окончательных ответов, но мы продолжим их искать, причем вместе с другими людьми. В конечном итоге этот настрой открытости побуждает нас заинтересоваться развитием остальных перечисленных качеств: зная, что лидерские качества всегда можно улучшить, мы продолжаем усиливать свои метанавыки, увеличивая общий уровень благополучия в текущем мгновении и принимая все более и более дальновидные и в то же время сострадательные решения.