Конфликт на ранней стадии
Почему менеджеры избегают трудных разговоров с работниками
Несмотря на усилия работодателей и HR-отделов, концепция раннего урегулирования конфликтов на рабочем месте до сих пор сталкивается с рядом барьеров. Исследование для проекта Acas показало, что многие линейные менеджеры чувствуют себя недостаточно подготовленными для проведения трудных разговоров с сотрудниками. Впрочем, даже опытные руководители часто не способны к неформальному разрешению конфликтов — в итоге споры перерастают в масштабные дисциплинарные разбирательства.
Фото: Getty Images
Фото: Getty Images
Управление конфликтами на рабочем месте остается проблематичным для большинства организаций. Причина в том, что многие компании предпочитают формальные процедуры при разрешении конфликтов, хотя и осознают очевидные преимущества их раннего урегулирования. К такому выводу пришли ученые из Центра исследований занятости Университета Вестминстера и Университета Шеффилда в работе «Управление конфликтами на работе» для консалтинговой компании Acas (Advisory, Conciliation and Arbitration Service).
В исследовании приняли участие более 100 менеджеров и HR-специалистов из семи частных и государственных компаний Великобритании. Опрос показал, что раннее неформальное урегулирование конфликтов позиционируется как приоритетный инструмент в управлении, однако на практике его реализация сталкивается с препятствиями. Отказаться от формализма мешают недостаток навыков и знаний. Так, 69% линейных руководителей сообщили, что никогда не проходили обучение в области управления конфликтами. Другой значимый барьер — страх юридических последствий. Более 40% респондентов опасаются эскалации ситуации до трудовых споров или судов, что делает неформальные методы слишком рискованными. Кроме того, попытки руководителей решить конфликт без формальных процедур иногда воспринимаются работниками как давление или угроза. Сотрудники нередко предпочитают формализованные процессы, которые гарантируют им защиту.
По данным исследования, даже наличие в корпоративных политиках разделов о неформальном урегулировании конфликтов не гарантирует практического применения таких процедур. Проблема в том, что положения редко подкрепляются детальными инструкциями или примерами. Лишь две из семи организаций, участвовавших в исследовании, упомянули медиацию как возможный инструмент разрешения споров.
Формальные дисциплинарные и процедурные процессы хотя и обеспечивают структуру и предсказуемость, создают значительную нагрузку на менеджеров. В большинстве случаев даже мелкие проступки требуют длительных расследований и документирования. Это отвлекает руководство от основной работы, создает стресс и затягивает разрешение конфликтов. По словам 75% опрошенных, процедуры затягиваются из-за нехватки времени и ресурсов. В пяти из семи организаций менеджеры указали, что доступ к HR-поддержке становится все сложнее. Также во многих компаниях одинаковые процедуры применяются как к мелким происшествиям, так и к серьезным нарушениям, что тормозит процесс расследований и снижает его эффективность.
Впрочем, у формальных процедур есть и преимущества. Они защищают обе стороны конфликта, обеспечивая прозрачность и справедливость. Более 90% менеджеров признали, что следуют процедурам, чтобы минимизировать ошибки и юридические риски.
Пандемия COVID-19 только добавила сложности в управление коллективами. Исследование показало, что гибридные и удаленные форматы работы стали новым источником напряженности. Более половины респондентов сообщили, что виртуальные встречи ухудшают качество трудных разговоров. Онлайн-формат снижает способность участников конфликта воспринимать невербальные сигналы. В командах с гибридной моделью занятости возникает разделение между сотрудниками, работающими из офиса, и теми, кто остается дома. Это усиливает межличностные конфликты. Руководители также жалуются на рост нагрузки на команды и снижение морального духа сотрудников — все это приводит к росту жалоб и споров.
Исследование предлагает несколько рекомендаций для улучшения практики управления конфликтами. Первая — обучение менеджеров. Новых руководителей нужно обучать искусству трудных разговоров, а для опытных следует организовать тренинги по сложным кейсам и вопросам управления. Вторая: политики компаний должны давать конкретные рекомендации о том, как и когда применять неформальные подходы. Третья: для незначительных нарушений можно использовать упрощенные процедуры, чтобы сократить время разрешения споров и уровень стресса. Кроме того, компаниям рекомендуется активно инвестировать в HR-технологии для автоматизации процессов, что может значительно снизить нагрузку на менеджеров.
Неформальное урегулирование конфликтов становится все более значимым инструментом в российских компаниях. Это связано не только с желанием избежать формальных процедур, но и с их сложностью и длительностью. Как подчеркивает Светлана Решетникова, HRD маркетплейса Flowwow, такие процедуры по российскому трудовому законодательству чаще носят наказательный характер и редко направлены на примирение сторон. «Они негативно отражаются на атмосфере в команде, демотивируют сотрудников и могут плохо влиять на бизнес-результаты. Поэтому, если есть хоть какая-то возможность урегулировать спор без формальностей, менеджеры предпочитают ее использовать»,— отмечает Решетникова.
Однако эксперты сходятся во мнении, что неформальное разрешение конфликтов имеет свои ограничения. Анна Теклина, партнер HR-консалтинговой компании Formatta, считает, что навык конструктивного управления конфликтами развит только у трети менеджеров. «Готовность включаться в конфликт, распознавать его начальные сигналы и помогать сторонам прийти к решению — это не врожденная черта, а качество, которое требует осознанной работы над собой»,— подчеркивает она.
На развитие конфликтных ситуаций сильно влияет корпоративная культура. «В организациях, где не ценятся инициативность и открытый диалог, конфликты замалчиваются, а лидеры уклоняются от их решения. Напротив, в культурах, где важны партнерство и равенство, лидеры лучше справляются с конфликтами благодаря практике открытого обсуждения и прояснения сложных вопросов»,— рассказывает Анна Теклина. Светлана Решетникова дополняет: «Мы в Flowwow придерживаемся позиции, что нормально иметь разные взгляды и даже спорить. Важно отличать здоровый рабочий конфликт от токсичной ситуации. HR помогает руководителям вовремя распознавать такие различия, а также поддерживает диалог, если конфликт выходит за рамки конструктивного».
Несмотря на возрастающее внимание к управлению конфликтами, в России все еще сильны традиции их избегания. Екатерина Рязанцева, руководитель обучения и фасилитаторов компании PRO32, отмечает, что многие менеджеры склонны надеяться, что «все рассосется само собой». Она объясняет это страхом перед эскалацией, недостатком уверенности в своих коммуникативных навыках и нежеланием затрагивать сложные темы.
«На ранних стадиях, когда еще не происходит ничего значительного, многие руководители предпочитают бездействовать, тем самым пропуская момент, когда конфликт можно было разрешить с минимальными последствиями»,— говорит госпожа Рязанцева. Такой подход часто усугубляется стратегией «не выносить сор из избы», характерной для российских коллективов.
Екатерина Рязанцева также подчеркивает, что удаленка и гибридные форматы усилили потребность в развитии новых подходов к управлению конфликтами. «Когда взаимодействие перемещается в цифровую среду, возрастает риск недопонимания из-за нехватки невербальных сигналов. Простая просьба в чате сделать задачу быстрее может быть воспринята как агрессия, особенно если нет возможности обсудить детали вживую»,— объясняет она.
Медиация становится все более популярным инструментом разрешения споров в российских компаниях. Этот метод позволяет сторонам достичь взаимопонимания без формальных процедур и сохранить рабочие отношения. В крупных компаниях часто привлекают внешних медиаторов, особенно если речь идет о конфликтах в топ-менеджменте.
Светлана Решетникова отмечает, что в Flowwow для внутренних конфликтов успешно используются корпоративные психологи и специалисты по благополучию сотрудников. «Когда конфликт межличностный, важна своевременная медиация, которая позволяет снизить эмоциональное напряжение и предотвратить дальнейшую эскалацию»,— объясняет она.
Екатерина Рязанцева добавляет, что в компании практикуется управляемая фасилитация встреч. «Мы организуем еженедельные тактические собрания, где каждый сотрудник может высказать свои напряжения (tensions). Это создаёт безопасное пространство для обсуждения проблем, что помогает не только предотвращать конфликты, но и генерировать позитивные изменения в работе команды»,— делится она.
Пока эксперты говорят об отсутствии системного подхода к неформальному разрешению конфликтов. Часто такой подход –инициатива отдельных лидеров, а не часть корпоративной стратегии. Однако роль неформальных лидеров возрастает, они становятся связующим звеном между различными подразделениями.
По словам Анны Теклиной, лидерам нужно осознанно работать над навыками распознавания и разрешения конфликтов. «Готовность включиться в конфликт на ранней стадии и помочь сторонам договориться — это навык, который необходимо развивать. Если же вы не уверены в своих силах, не бойтесь привлекать внешних специалистов»,— советует она.
Для российских компаний важно делать акцент на превентивных мерах: развитие культуры открытости, принятие разнообразия мнений и внедрение управляемой фасилитации. «Это не только снижает вероятность конфликтов, но и укрепляет доверие и взаимодействие внутри команд»,— резюмирует Светлана Решетникова. Эксперты сходятся во мнении, что управление конфликтами может стать не только способом решения текущих проблем, но и инструментом повышения эффективности и мотивации сотрудников.